Управление развитием персонала на основе повышения внутренней мобильности

Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО «Группа компаний МИКРОН», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.
Сущность предложений по планированию карьеры приведена в таблице 3.3.
Удобство использования предлагаемой системы развития персонала требует разделения персонала на категории в связи с организационной и должностной структурой. Каждой категории персонала присвоим условные обозначения в таблице 3.4.
Принципы формирования кадрового резерва определяют, что в кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма.

Таблица 3.3
Сущность предложений по планированию карьеры персонала




Таблица 3.4

Категории сотрудников компании
Предложения по улучшению продвижения персонала заключаются в том, что:
1) совершенствовать организацию развития кадрового резерва позволят повысить соответствие кадрового резерва требуемым должностным компетенциям и улучшат качество его подготовки;
2) совершенствовать обучения кадровых резервов в компании позволят выбирать формы обучения в зависимости от потребностей конкретного работника;
3) проводить ротацию персонала, которая позволят осуществлять эффективное продвижение работников по карьерной лестнице, а включение их в кадровый резерв позволит им более ответственно относиться к своей работе и развивать свои способности в интересах данной организации.
Внутреннее обучение, которое должно проводиться сотрудниками отдел обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ.
Таблица 3.5

Предлагаемая система обучения персонала перед включением в кадровый резерв

Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО « МИКРОН» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы. Для того, чтобы изучить формирование ключевых управленческих компетенций используется метод 360 градусов. В результате сотрудник получает отзывы о своей работе от руководителя, коллег, сравнивает с собственной оценкой. Это помогает ему выявить направления развития своего потенциала. Особого внимания заслуживает система кросс-комитетов и функциональных групп. В данных комитетах существует система поддержки развития работников, обсуждаются проблемы их текущей деятельности.
Для реализации мероприятий выдвинуты следующие предложения:
1. Разработка единых принципов кадровой политики для всех работников компаний.
2. Совершенствование подбора и отбора кадрового резерва для всех категорий персонала.
3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадрового резерва на основании реализации мероприятий по развитию персонала.
4. Внедрение кадрового аудита для оценки потребности в кадровом резерве.
Сроки разработки и ответственные исполнители приведены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Сроки и исполнители
Календарный план внедрения приведен на рис. 3.4.
На основании данных рисунка 3.4 видно, что предложения планируется внедрить в течение 12 месяцев 2017 года.
Основные этапы работы по внедрению включают:
- планирование и подготовка внедрения предлагаемых мероприятий;
-разработка и внедрения документации.
Планируется, что повышение квалификации займет для высшего руководства (генеральный и исполнительный директор) – 2 дня, для руководителей структурных подразделений – 4 дня, для представителей подразделений - 5 рабочих дней; для рядовых работников - 3 рабочих дня.
Рис. 3.4. Календарный план внедрения на ООО «МИКРОН»

Можно сформулировать следующую очередность разработки документации:
Ответственность руководства;
Управление документацией и данными;
Повышение квалификации.
Внутренние проверки.
Корректирующие и предупреждающие действия.
Продолжительность разработки и внедрения документации составляет 12-14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20-30 чел/дней.

3.3. Оценка эффективности мероприятий


Определим расходы управленческого персонала на реализацию функций развития персонала.
Ежегодно один руководитель структурного подразделения, по крайней мере, 1 час в день тратит на работы, связанные с разработкой планов развития работников структурного подразделения.
В год было отработано в 2016 году одним руководителем в среднем 216 дней, то есть один руководитель тратит 216 часов на мероприятия по развитию в год.
Их средняя годовая заработная плата с отчислениями на социальные нужды составляет: 60 тыс. руб. в месяц * 12 месяцев * (100%+30%)/100%=936 тыс. руб.
Всего в году руководителем было отработано:
216 дней * 7,2 часа = 1555,2 часов.
Стоимость одного часа руководителя составляет:
936000/1555,2=602 рубля.
Расходы руководителя на развитие персонала.
602 руб. * 216 часов = 130032 руб. или примерно 130 тыс. руб. в год.
Расходы всех руководителей на развитие персонала составляют:
130 тыс. руб. * 19 руководителей = 2470 тыс. руб.
В случае, если будет создан отдел развития персонала, то тогда руководители не будут тратить свое время на развитие персонала.
Заработная плата начальника отдела развития персонала – 50 тыс. руб. в месяц, а специалиста по развитию персонала составят 30 тыс. руб.
В итоге расходы на оплату труда с отчислениями на социальные нужды составят:
(30+50)*12 месяцев * (100%+30%)/100%=1248 тыс. руб.
Оборудование рабочего места начальника будет включать:
- стол – 10 тыс. руб.;
- стул – 5 тыс. руб.;
- компьютер – 40 тыс. руб.;
- МФУ – 5 тыс. руб.;
- телефон – 10 тыс. руб.;
- сотовая связь – 2000 руб. в месяц или 24 тыс. руб. в год.;
- канцелярские принадлежности 1 тыс. руб. в месяц или 12 тыс. руб. в год.
Итого: 10+5+40+5+5+10+24+12=111 тыс. руб.
Оборудование рабочего места специалиста по развитию персонала:
- стол – 5 тыс. руб.;
- стул – 3 тыс. руб.;
- компьютер – 20 тыс. руб.;
- телефон – 5 тыс. руб.;
- сотовая связь – 1000 руб. в месяц или 12 тыс. руб. в год.;
- канцелярские принадлежности 1 тыс. руб. в месяц или 12 тыс. руб. в год.
Итого: 5+3+20+5+12+12=57 тыс. руб.
Итого расходы по оборудованию рабочих мест составят:
111+57=168 тыс. руб.
Капитальные расходы по ремонту помещения составят 250 тыс. руб.
Расходы на принятие начальника отдела составят 150 тыс. руб., специалиста отдела развития персонала 100 тыс. руб.
Для того, чтобы снизить время на внедрение мероприятий предлагается еще использовать услуги консультантов по развитию персонала. Их услуги обойдутся в 200 тыс. руб.
Итого расходы на мероприятия по развитию персонала составят:
- заработная плата с отчислениями на социальные нужды специалистов по развитию персонала –1248 тыс. руб.;
- затраты на оборудование рабочих мест – 168 тыс. руб.;
- затраты на капитальный ремонт помещений – 250 тыс. руб.;
- расходы на подбор и отбор специалиста отдела и начальника отдела развития персонала: 250+150=400 тыс. руб.;
- консультационные расходы – 200 тыс. руб.
В целом расходы на мероприятия составят:
1248+168+250+400+200=2266 тыс. руб.
Капитальные расходы все, кроме заработной платы с отчислениями на социальные нужды:
2266-1248=1018 тыс. руб.
Для оценки эффекта от предлагаемых мероприятий воспользуемся формулами, предложенными Кибановым А.Я. [22]
Определим возможные эффекты от мероприятий.
1.Эффект от мероприятия 1. В результате предлагаемых мероприятий улучшится выполнение функции развития персонала, так как будет создан отдел развития, и руководители структурных подразделений не будут тратить свое время на разработку и реализацию мероприятий по развитию персонала. [22]

Где - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.
тыс. руб.
Руп – расходы управленческого персонала на реализацию функций развития персонала.
2. Эффект от мероприятия 10. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации определяется по следующей формуле: [22]

Где Ч – численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;
Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;
То – время ускорения обучения, мес.;
Тн – планируемое время обучения, мес.;
Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.;
- повышение производительности труда, %.

То есть эффект, который выразится в повышении производительности труда, составит примерно 234 тыс. руб.
3. Эффект от мероприятия 5. Эффект, который выразится в улучшении использования управленческого персонала в организации.
Он определяется по формуле: [22]

Где Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем.
тыс. руб.
4. Эффект от мероприятия 8. Снижение текучести работников. Эффект рассчитывается по следующей формуле: [22]


- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.;
Чд – количество человеко-дней в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;
Кс – коэффициент, учитывающий размер отчислений на социальные нужды, Кс = 1,3;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату, Кд=1,2.
Зд =602*7,2 часа = 4334,4руб.
Чд = 90 дней;
Р = 4334,4*90*1,3*1,2=608549,76 руб. или примерно 609 тыс. руб.
тыс. руб.
5. Эффект от мероприятия 9. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений определяется по формуле: [22]


Где m – количество управленческих решений;
- длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.
Цу – затраты на 1 день работы управленческого персонала.
Цу = 130 тыс. руб.
тыс. руб.
В целом эффекты от предложенных мероприятий составят:
- эффект от улучшения выполнения функций управления персоналом – 926 тыс. руб.;
- повышение производительности труда персонала – 234 тыс. руб.;
- улучшение использования управленческого персонала – 741 тыс. руб.;
- снижение текучести работников – 771 тыс. руб.;
- сокращение цикла принятия управленческих решений – 2470 тыс. руб.
Итого эффект составит:
926+234+741+771+2470=3982 тыс. руб.
При оценке экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели. [22]
Экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле: [22]
,
где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
Для определения коэффициента дисконтирования определим риски по проекту:
- средний уровень риска по простым проектам – 4%;
- уровень инфляции – 6%;
- доходность альтернативных вложений – 5%.
Итого ставка дисконтирования = 6+4+5=15
Коэффициент дисконтирования = 1/1,15=0,8696.
тыс. руб.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле: [22]

Данный индекс доходности означает, что каждый рубль, вложенный в проект принесет 46 копейки прибыли.
3. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия: [22]
Ток = min t, при котором
1018/1492=0,68 года.
Для окупаемости затрат в проект понадобится примерно 0,68 года.
5. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят повысить заинтересованность работников в эффективной работе, увеличат содержательность труда, увеличат удовлетворенность персонала полученной работой. В этом заключается социальная эффективность предложенных мероприятий.

Выводы по главе 3

Для совершенствования управления развитием персонала и увеличения его мобильности в работе предлагаются следующие мероприятия:
- создание отдела развития персонала;
- Внедрение методики 360 градусов и методики Хогана для оценки качеств персонала для развития его компетенций;
- проведение SWOT – анализа для каждого работника;
- составление плана индивидуального развития;
- внедрение технологии выявления работников с высоким потенциалом;
- внедрение критериев оценки результатов работы персонала;
- создание условий обучения для перспективных работников путем организации учебного класса, в котором будут проводиться курсы повышения квалификации, тренинги, обучение наставников;
- обеспечение жильем молодых специалистов.
В целом эффекты от предложенных мероприятий составят:
- эффект от улучшения выполнения функций управления персоналом – 926 тыс. руб.;
- повышение производительности труда персонала – 234 тыс. руб.;
- улучшение использования управленческого персонала – 741 тыс. руб.;
- снижение текучести работников – 771 тыс. руб.;
- сокращение цикла принятия управленческих решений – 2470 тыс. руб.
Итого эффект составит: 3982 тыс. руб.
Окупаемость мероприятий составит 1,46 года, а рентабельность инвестиций, вложенных в мероприятия составит 1,47.


Заключение

Основные элементы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов системы управления персоналом связан с остальными элементами и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Отсюда можно сделать вывод, что разработка системы управления персоналом предполагает использование комплексного подхода, связанного с необходимостью организации всех ее элементов. При этом на малом предприятии должно уделяться особое внимание функциям адаптации, мотивации и развития персонала.
Кадровая политика рассматривается на примере ПАО Микрон.
Основную долю в персонале предприятия занимают рабочие, но их доля за анализируемый период снизилась с 73,18% в 2014 году до 68,66% в 2016 году за счет сокращения численности данной категории.
По той же причине наблюдается снижение численности служащих с 4,59% в 2014 году до 3,98% в 2016 году.
Доля же руководителей и служащих за анализируемый период выросла на 1,40% и на 3,73% соответственно.
Кроме того, на предприятии осуществляется анализ персонала по гендерному составу, возрасту, уровню квалификации и образованию.
Списочная численность рабочих на протяжении анализируемого периода сократилась на 60 человек, существует тенденция роста рабочих дней в 2016 году по сравнению с 2014 годом и часов.
Каждый руководитель обязан выступать проводником и примером следования этим принципам. Дирекция по управлению персоналом отвечает за то, чтобы каждый сотрудник компании в рамках программы адаптации был ознакомлен с этическими принципами и ценностями компании.
Возможность компании расти и развиваться напрямую зависит от возможности постоянно привлекать, сохранять и развивать персонал.
Отбор персонала проводится на основе собеседований с представителем Дирекции по управлению персоналом, непосредственным руководителем и руководителем вышестоящего уровня, тестирований и иных оценочных мероприятий. Так же обязательной является проверка рекомендаций кандидата с его согласия. Окончательное решение о приеме кандидата на работу принимается непосредственно руководителем и, при необходимости, руководителем вышестоящего уровня.
Основная обязанность каждого руководителя компании – отбирать в свой коллектив квалифицированных и компетентных сотрудников, обладающих убеждениями и ценностями, отвечающими ценностям и стратегическим целям.
Руководители Компании несут ответственность за преемственность, за сохранение необходимых знаний внутри Компании. Дирекция по персоналу координирует этот вопрос.
Руководители должны помогать своим сотрудникам выявлять и развивать потенциал, способствовать профессиональному росту сотрудников внутри компании, не только в рамках своей, но и других служб, т.к. компания заинтересована в руководителях, имеющих разносторонний опыт работы.
Компания должна стремиться к следующему:
- в матрице преемственности следующего периода пробелов должно быть меньше по сравнению с прошлым периодом;
- планы действий должны выполняться и при необходимости актуализироваться.
Постоянное освоение новых знаний и навыков является одной из ключевых ценностей компании. Каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать свои профессиональные знания. Дирекция по управлению персоналом на основе потребностей сотрудников и руководителей создают учебные программы и курсы. Обучение состоит не только из аудиторных занятий, но и обучения на рабочем месте: стажировок и наставничества. Дирекция поддерживает этот процесс: обучает наставников, создает учебные материалы и контролирует уровень качества обучения.
Средняя продолжительность рабочей смены в 2016 году осталась на уровне 2014 года. В итоге фонд рабочего времени в 2016 году по сравнению с 2014 годом сократился с 432738 час. до 339891 часов.
Сильными сторонами ПАО Микрон в кадровой политике Компании являются:
- наличие структурного подхода к планированию кадрового резерва,
- быстрый карьерный рост внутри компании,
- обучение внутри компании (лидер и т.п.).
В результате этого ПАО Микрон имеет дополнительный приток потенциальных сотрудников, возможность с их помощью избежать эффект кадрового голода.
Однако ПАО Микрон не может исключить исчерпаемость кадрового резерва вследствие быстрого роста компании и субъективности при оценке потенциала в ТК, что в свою очередь может привести к снижению уровня квалификации на руководящих позициях в ТК.
Поэтому существующая организационная структура управления персоналом не соответствует потребностям организации и требует совершенствования в области развития персонала.
Для совершенствования развития персонала предлагается:
- ввести методику планирования индивидуального развития каждого работника;
- планировать кадровый резерв;
- планировать перемещение в рамках организационной структуры.


Список литературы






Приложения

Приложение 1
Показатели мобильности персонала

Приложение 2

Показатели движения персонала ПАО «Микрон»

Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: сборник материалов и докладов Международной конференции, Екатеринбург, 29–30 мая 2014 г. / под ред. Г. М. Романцева, В. А. Копнова. Екате- ринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2014. 352 с. /Э. Ф. Зеер E. F. Zeer Многозначность феномена «мобильность» в профессиональном образовании с.30-36 //http://www.rsvpu.ru/filedirectory/3468/Soz_prof_mobilnost_2014.pdf









4


Методы развития

Наставничество руководителя или опытных коллег

Обучение очное или дистанционное

Участие в проектах

Замещение должностей

Карьерные перемещения

Начальник ОК
отдела кадров

Специалист
по кадрам

Специалист
по кадрам

Старший инспектор по кадрам
по кадрам

Старший инспектор по кадрам (по пенсионным вопросам)
по кадрам

Виды обучения рабочих на производстве

Подготовка новых рабочих

Переподготовка (переобучение)
рабочих

Повышение
квалификации

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям



Потенциал принятия большей
ответственности


Предполагаемый
потенциал


Последующий анализ

Высокий потенциал


Исполнитель


Низкая результативность


Опытный специалист

Потенциал


Превосходят ожидания

Превосходные результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)

Успешное выполнение с превосходными результатами (3 балла)

Превосходное выполнение с точки зрения результатов и поведения (4 балла)

Успешное выполнение с превосходным поведением (3 балла)

Успешное выполнение (3 балла)

Хорошие результаты, требуется улучшение поведения (2 балла)

Полностью соответствуют ожиданиям

Превосходное поведение, требуется улучшение результатов (2 балла)

Хорошее поведение, требуется улучшение результатов (2 балла)

Неудовлетворительные
Результаты (1 балл)

Частично соответствуют ожиданиям

Отлично

Хорошо

Требуется улучшение