Разработка антикризисной стратегии предприятия (на примере конкретной компании)

);внесены необходимые изменения в регламентирующие документы, определяющие порядок планирования, учета и формирования отчетности;положения о подразделениях преобразованы в положения о бизнес-единицах и управляющем центре;внесены необходимые изменения в должностные инструкции руководителей и сотрудников бизнес-единиц и управляющего центра…».Прокомментируем выше приведенное описание решений (это почти готовое техническое задание): во-первых, среди наших решений наибольшая доля приходится на методологические. Это лишний раз подтверждает, что методология первична, и именно ей следует уделить максимум сил и времени.Во-вторых, в описании решений очень важно обозначить регламентирующие документы, которые должны быть разработаны.В-третьих, представленные нами рекомендации относятся только к одному инструменту управленческого учета, а таких инструментов (подсистем) будет несколько. Поэтому раздел технического задания «Подготовленные (реализуемые) решения» может оказаться довольно объемным и трудоемким. Но не стоит идти по пути упрощений и сокращений. Чем четче будет описан результат (т. е. решение, которое мы собираемся реализовать), тем больше шансов получить его. А кроме того, потратив достаточно времени на разработку подробного технического задания, в дальнейшем можно будет выиграть время на подготовке последующей проектной документации.И последнее: следует обратить внимание на формулировки, которые использованы при описании решений: «сформированы», «определены», «разработаны». Это перечень действий, которые должны быть выполнены. Он пригодится, когда в дальнейшем нужно будет подготовить план-график работ по проекту. Нужно будет лишь перенести его в план-график, добавить сроки и исполнителей.Вывод по пункту 3.1:предлагаемое решение – рекомендация технического задания на реорганизацию управленческого учёта, а также подходы к его формированию с примерами, содержит подробные рекомендации по составлению технического задания, которые будут полезны как крупным холдингам, так и небольшим самостоятельным компаниям. Но особенности бизнеса, специфику системы управленческого учета и требований к нему нужно будет учитывать самостоятельно.3.2. Как управлять ресурсами в условиях финансового кризисаОтдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.Грамотная работа с персоналом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.Приведём рекомендации вывода компании из финансового кризиса: коммунальное хозяйство нашей компании находится в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев 2016 года не выплачивалась зарплата, у предприятия большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность – развивается кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствует понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находится на грани банкротства, и необходимо срочное проведение антикризисных мероприятий – возможно мы усугубляем картину, но таковы реалии.Сложность создавшейся ситуации в том, что в роли внешнего антикризисного управляющего некачественный менеджмент, не располагает достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее нужны следующие мероприятия:- управление затратами. Процесс антикризисного управления стоит начать со снижения существующих затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) провести глобальную инвентаризацию.Это позволит искоренить тривиальное воровство, которое принимает угрожающие масштабы в условиях невыплаты зарплаты. В результате можно приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.Следующим шагом на пути снижения затрат рекомендуем внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет сформирован, надо созвать бюджетный комитет, на котором провести защиту запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат выявить завышение по конкретным статьям затрат. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., покажет, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе надо создать систему показателей, ответственность за достижение которых распределить между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно;- работа с поставщиками. Надо решить отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий централизовать и осуществлять через центры ответственности, благодаря чему стоимость закупок значительно снизится. Кроме того, стоит провести так называемую горизонтальную интеграцию закупок с местным предприятием, приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ - подписать соглашение о совместном приобретении топлива. Это приведёт к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволит снизить его стоимость;оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств можно найти возможность законсервировать один из производственных отделов, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволит сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также передать на аутсорсинг вспомогательные процессы. Освободившиеся площади сдать в аренду, например, под склады;- управление денежными средствами. Разработать список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включить следующие статьи: электроэнергия; зарплата; выплаты в бюджетные и небюджетные фонды; ГСМ; материалы; другие затраты. Автоматизация учета. Рекомендуется осуществить переход на полностью автоматизированный способ ведения бухучета (1С версии 8.44, благодаря чему существенно сократить затраты времени на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложить основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволит избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг;- реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией можно реструктурировать. Этого удастся добиться за счет представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС в течение трех лет. Все обязательства по выплате зарплаты погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочую кредиторскую задолженность перед поставщиками и подрядчиками ликвидировать в обмен на предоставление льгот на услуги предприятия;- работа с персоналом. За время реформ рекомендуетсяпостоянно проводить собрания с участием всего персонала, основная идея которых в том, что все трудности предприятия представлять, как временный характер и в ближайшем будущем обещать их преодолеть. Также активно рассказывать об уже полученных успешных результатах реформ и приводить примеры эффективной работы подразделений. Это позволит поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж. Для работы с персоналом привлекать местных специалистов для проведения занятий по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволят существенно снизить затраты на осуществление деятельности.Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода можно из предприятия-банкрота сделать стабильную компанию: сократить кредиторскую задолженность, полностью погасить задолженность по зарплате, поднять рентабельность компании.ЗАКЛЮЧЕНИЕРазработка антикризисной стратегии предприятия покажет, что спасти компанию от убытков можно, если одновременно действовать в двух направлениях: увеличить объем продаж и сократить расходы – в этом смысл антикризисного управления. Предложенные инструкции и рекомендации в нашей работе понятны и доступны. Чтобы обеспечить безубыточность деятельности компании даже в непростых внешних условиях, необходимо добиться выполнения одного или двух следующих параметров: максимально возможного объема продаж (больше зарабатывать); минимизации расходов.Чтобы по максимуму сократить издержки компании, предстоит сделать следующее:нормировать общие и административные затраты (как вариант, пересмотреть нормативы). Например, установить лимит на командировочные и представительские расходы, оплату оргтехники, компенсацию за использование собственного автомобиля. Некоторые траты можно снизить до нуля, к примеру, компенсацию расходов сотрудников за мобильную связь;- отказаться от расходов, не связанных с производством продукции и не влияющих на ее качество. К примеру, от затрат на обучение сотрудников;- пересмотреть коммерческие расходы, в том числе затраты на продвижение товара на рынке (на рекламу и др.). Здесь лучше не спешить – необдуманное снижение таких затрат может повлечь еще большее сокращение объема продаж. Поэтому, прежде чем их минимизировать, стоит оценить их эффективность - оценить эффективность сбытовой политики;- оптимизировать затраты, существенно влияющие на себестоимость продукции. Для этого нужно определить точный их перечень, а затем подобрать эффективные методы экономии. Для каждой отдельной компании набор таких способов может быть уникальным, однако, как правило, все могут быть сведены к следующим действиям: сократить (или повысить меньше, чем у конкурентов) цены на все компоненты себестоимости; упорядочить нормирование запасов, усилить контроль их движения; обеспечить управление и контроль себестоимости на постоянной основе;- изменить структуру персонала и способы его мотивации. К примеру, частично сократить его административно-хозяйственную часть, а также персонал нерентабельных производств. Внедрить ключевые показатели эффективности, ориентированные на бережливое производство и минимизацию расходов;- пересмотреть стратегию и скорректировать бюджет компании с учетом обновленных стратегических задач;- разработать (или ужесточить) регламент контрольных процедур бизнес-процессов, связанных с производством продукции. Это поможет компании и в дальнейшем поддерживать расходы на минимальном уровне.Достижение безубыточности деятельности – это масштабный проект, требующий отдачи не только от менеджмента компании, но и от персонала на каждом рабочем месте. Поэтому стратегия достижения результата должна быть понятна и рядовым сотрудникам.Необходимо разъяснить текущую ситуацию сотрудникам – чего необходимо достичь и зачем, почему это важно для них и для компании в целом. Рассказать о том, какие дополнительные задачи и обязанности возникают. А также как будут поощряться инициативы и достижения.Для закрепления проекта как стратегически важного для компании и закрепления шагов, ответственности, методов поощрения лучшее средство – приказ руководителя компании с ознакомлением всех сотрудников.Допустим, убытки победили. Если достигнутая положительная динамика показателей эффективности продержится хотя бы полгода, может возникнуть ощущение успеха. И в этот переломный момент крайне важно не прекращать активную работу. Все так же бороться за прибыль.Для достижения годовых или трехлетних целей разбивать их помесячно. И каждый месяц контролировать достижение, отслеживать неверные направления, менять тактику и подходы.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАдизес Ицхак: Новые размышления о менеджменте (InsightsOnManagement). Автор: Адизес Ицхак Калдерон. Переводчик: Постриган Н. Редактор: Болдинова Римма. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. Серия: Методология Адизеса. ISBN: 978-5-00100-209-3. С. 208.Адизес Ицхак: Размышления о менеджменте (InsightsonManagement). Автор: Адизес Ицхак Калдерон. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. Серия: Методология Адизеса. ISBN: 978-5-00057-681-6. С. 368.Адизес Ицхак: Управление жизненным циклом корпораций (ManagingCorporateLifecycles). Автор: Адизес Ицхак Калдерон. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2017 г. Серия: Методология Адизеса. ISBN: 978-5-00057-151-4. С. 512.Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий – М.: Проспект, 2013. – 220 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.Исаева Е. А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учеб. пособие / Е. А. Исаева. – М.: КноРус, 2013. – 241. с Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Учебное пособие. - М.: Прима-пресс Экспо, 2012. – 412 с. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1. Таблица № 3. План работ по реорганизации управленческого учета№ЭтапДокумент, подтверждающий результатСрокиОтветственный1Интервью с ключевыми пользователями управленческой отчетностиПротоколы интервьюДвенеделиФинансовый директор2Оценка действующей системы управленческого учета)Отчет о состоянии управленческого учетаТринеделиФинансовый директор3Разработка технического задания на реорганизацию системы управленческого учетаТехническое задание на реорганизацию системы управленческого учетаЧетыре неделиФинансовый директор4Доработка регламентов управленческого учета, форм управленческой отчетностиУчетная политика управленческого учета, альбом форм управленческой отчетностиЧетыре неделиФинансовый директор, главный бухгалтер5Постановка задач по доработке действующих учетно-информационных систем специалистам по информационным технологиям и информационной безопасностиТехническое задание на доработку учетно-информационных системДвенеделиНачальник отдела информационных технологий6Доработка действующих учетно-информационных системПротоколы разработкиЧетыре неделиНачальник отдела информационных технологий7Тестирование результатовЖурнал тестовых испытанийЧетыре неделиНачальник отдела информационных технологий8Запуск системы управленческого учета в опытно-промышленную эксплуатацию. Функционирование системы в режиме опытно-промышленной эксплуатацииАкт о вводе системы в опытно-промышленную эксплуатацию. Журнал доработокЧетыре неделиФинансовый директор, начальник отдела информационных технологий9Запуск системы управленческого учета в промышленную эксплуатациюАкт о вводе системы в промышленную эксплуатациюОдин день*Финансовый директор, начальник отдела информационных технологий* Формальная точка изменения статуса базы данных – она становится не тестовой, а рабочей.Приложение № 2.Таблица № 4. Описание проектных документов по реорганизации управленческого учетаДокументСодержаниеПримерПротоколы интервьюТребование ключевых пользователей по реперным точкам (основным аспектам) будущей системы: бизнес-процессам, архитектуре данных, регламентам, справочникам, регистрам, интеграции с другими информационными системамиВыдержка из протокола интервью с начальником отдела подготовки и анализа управленческой отчетности:Для минимизации ручного труда необходимо реализовать выгрузку всех оборотов по документам «Поступление товаров и услуг» со статусом «Проведено» в файл-накопитель формата Excel»Техническое задание на реорганизацию управленческого учетаРазвернутый документ с детальным описанием целей, задач и решений управленческого учета –Техническое задание на доработку учетно-информационной системыРазвернутый документ с детальным описанием архитектуры и логики будущей системы, в том числе в части регламентов, справочников, регистров, механизмов интеграции с другими информационными системамиВыдержка из технического задания на формирование выгрузки операций из учетно-информационной системы «1С: Предприятие»:Формирование выгрузки расходных операций производится по документам «Поступление товаров и услуг» со статусом «Проведено» регламентной операцией ежедневно в 23:59:59 с сохранением файла-накопителя по адресу: O:/Finance/Special_Uploads/{date}.xls. Допускается принудительная (ручная) выгрузка данных»Протоколы разработкиТехнические документы, содержащие записи в виде кодов, примененных IT-специалистами при разработке (доработке) учетно-информационных систем–Журнал тестовых испытанийСписок рабочих сценариев, реализуемых пользователями системы на этапе ее тестирования, с комментариями IT-специалистовВыдержка из журнала испытаний:При попытке ручной выгрузки файла-накопителя произошел конфликт сохранения данных. Требуется выяснить причину»Акт о вводе системы в опытно-промышленную эксплуатациюАкт сдачи-приемки работ для данного этапа с приложением списка кодов системы, инструкции пользователя, инструкции для специалистов IT-поддержки–Акт о вводе системы в промышленную эксплуатациюАкт сдачи-приемки работ для данного этапа с приложением обновленного списка кодов системы, инструкции пользователя, инструкции для специалистов IT-поддержки–