26. Социально-психологический климат в трудовом коллективе

Признаком личностных причин конфликтовООО «ЛеруаМерлен» часто является наличие в поведении менеджера неадекватных защитных механизмов в деятельности. К примеру, можно привести следующие из них:рационализации (объяснения своих незаконных действий интересами службы и т. п.); вымещения (словесного оскорбления подчиненных);замещения (достижение ложного ощущения своей профессиональной значимости за счет внешней атрибутики деятельности); изоляции (сокращения контактов с людьми вне рамок своей правоохранительной системы, сужение коммуникативных связей.Таким образом, менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Эффективный менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководитель концентрируют свои усилия в области принятия решений. Лидерские качества менеджера проявляются в том, что он воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в подчиненных, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. От его точности, выверенных действий, профессиональной подготовки иногда зависит не только успех предприятия, но и сам факт существования организации и коллектива в целом. Поэтому менеджеру необходимо освоить качества лидера, чтобы справляться со своей ролью и создавать благоприятную атмосферу для работы. 2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности руководства для создания благоприятного климата в ООО «ЛеруаМерлен»Эффективность использования персонала зависит от того, какой климат для них создан. Важно сформировать особые условия работы, в которых им хотелось бы работать с большей отдачей, а не из-за того, что человек находится под гнетом власти руководства. Поэтому компании, которые способны оптимально и эффективно стимулировать персонал, эффективно стимулировать сотрудников на карьерный рост, обучать и развивать – становятся наиболее успешными на рынке. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. Нужно учитывать, что наличие четкого представления и понимания основных направлений и положений кадровой политики позволит повысить конкурентоспособность организации и улучшить организацию труда.В настоящее время многиеменеджерыООО «ЛеруаМерлен»недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда подчиненных. Сегодня можно утверждать, что эта недооценка становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления. При успешном применении обратной связи, это благодатная почва (англ.feedback – обратное питание) для роста компании. Мы предлагаем наладить отношения подчиненных и руководителей в магазинах, чтобы улучшить атмосферу. Важным аспектом в этой связи может стать обратная связь. Обратная связь – это контролирующее (регулирующее) воздействие, которое обусловлено передачей; воздействие, имеющее своей конечной целью повышение организованности системы. Обратная связь — это информация о прошлом поведении сотрудника, предоставляемая в настоящем, с целью изменить его поведение в будущем (см. рис. 4). Цель обратной связи – закрепить позитивное или скорректировать негативное поведение подчиненного.Обратная связь – это ключевой компонент в развитии сотрудников. Вовремя скорректированное поведение сотрудника позволяет исправить ошибки до того, как они стали привычками, также может использоваться для закрепления желательного поведения, стимулируя профессиональное развитие, что, в конечном счете, служит достижению поставленных целей. Рисунок 4. Обратная связьДля повышения эффективности сотрудника в будущем, менеджеру необходимо конструктивно подходить к контролю текущей деятельности сотрудника, а не оскорблять своего подчиненного и вымещать на нем негатив. Сообщая подчиненному о плюсах и минусах его профессиональной деятельности, он сможет планировать собственное развитие, четко отслеживая достигнутый прогресс.Можно выделить несколько главных целей, ради которых руководителю необходимо давать обратную связь: увеличение личной эффективности сотрудника с помощью закрепления желаемого поведения;мотивация сотрудника к профессиональному росту при помощи признания его заслуг;реакция на недостатки в работе, предупреждения повторения аналогичных ошибок и своевременной корректировки поведения;поддержание отношений с подчиненными, укрепление диалога;выявление факторов, влияющих на работу подчиненных.При выстраивании обратной связи в деловой коммуникации, нужно обратить внимание на определенные аспекты обратной связи. Эффективная обратная связь должна быть:Применимой– обратная связь должна касаться только того, что реально сотрудник может изменить (к примеру, нельзя говорить о физических особенностях, последствиях болезней.).О поведении – обратная связь должна касаться поведения, а не личности сотрудника. Конкретной – обратная связь должна быть максимально детализирована: не вообще «понравилось – не понравилось», а «что именно».О последствиях – обратная связь должна демонстрировать сотруднику возможные последствия обсуждаемого поведения. Конструктивной – обратная связь (особенно негативная) должна содержать предложение – желательно в форме вопроса — о том, что можно было сделать иначе.Своевременной – обратная связь сотруднику должна даваться как можно раньше после действия, которое обсуждается. Стимулирующей – обратная связь сотруднику должна активировать его мотивацию и стремление к развитию. Успешно выстроенные деловые коммуникации в организации повышают ее производительность, налаживая точную передачу информации, что приводит к выстраиванию доверительных отношений с партнерами. Эффективная обратная связь в свою очередь, является первым шагом к выстраиванию долгосрочных взаимоотношений .Правила подачи позитивной обратной связи.Отмечая достижения и успехи сотрудника, перечислить его ценные качества (пунктуальность, собранность, умение сотрудничать, ответственность, общаться и т.п.).Сказать сотруднику о его положительном влиянии на работу коллектива и всей компании, мотивировать на дальнейшие успехи и повысить вовлеченность. Сообщить не только о формальных положительных эффектах хорошей работы, но и о своем личном отношении к ней, о своих чувствах (гордости, удовлетворении, радости) с целью повышения лояльности сотрудника. Всегда отмечать положительные моменты в работе своих подчиненных и демонстрировать свое одобрение правильным действиям подчиненного, тем больше сотрудник будет стараться его получить.Правила подачи корректирующей обратной связи. Проявить деликатность и такт: говорить сотруднику о его недостатках в работе только наедине при личной беседе.Если разговор важный, предусмотреть все возможные варианты реагирования сотрудника и свою ответную реакцию.Говорить только о деловых качествах и поступках («ваше опоздание поставило под угрозу встречу с клиентом»), а не о личности в целом («вы не способны работать самостоятельно»).Высказываться о конкретных поступках и последствиях, не обобщайть («срыв сроков по вашей части проекта задержал всю работу» вместо: «вы всегда срываете сроки по проектам»).Держать эмоции под контролем, спокойно указывая на недостатки сотрудника («я хочу обсудить ситуацию, сложившуюся с вашим проектом» вместо: «я не допущу такого отношения к работе, это просто безобразие»).Стремиться к диалогу, выслушать точку зрения подчиненного, быть готовым, что он будет отрицать свои недостатки в работе или оправдываться. Не стоит переходить на спор и акцентироваться на доказывании вины, нужно сосредоточить внимание на фактах, способах устранения негативных последствий и их предотвращения в дальнейшем.Необходимо в разговоре соблюдать баланс позитивной и негативной информации. Перед тем, как критиковать, стоит отметить ценные деловые качества сотрудника. Только потом высказать недостатки, обсудить сложности. В конце беседы выразить уверенность в том, что он сможет исправить ситуацию и добиться успеха («я всегда ценил вас как опытного и компетентного сотрудника, уверен, что вы сможете скорректировать вашу работу и закончить проект вовремя»).В завершение беседы попросите подчиненного еще раз проговорить те действия, которые он должен совершить для исправления положения, чтобы убедиться в правильном понимании ваших замечаний.Эффективность обратной связи должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров как условие результативности управления. Обратную связь следует рассматривать как метод развития сотрудников, контроля их работы и своевременной реакции на реализацию бизнес-процессов. При этом ответственность за реализацию активной позиции при выстраивании коммуникаций следует проявлять как руководителям, так и подчиненным.Выводы. Проблема эффективности компании становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления при взаимоотношениях менеджера и подчиненного. Экономико-психологической задачей менеджера сегодня становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса и культурной составляющей управления. Это означает выявление экономико-психологических факторов обеспечения стабильности коллектива и высокой производительности труда компании с динамическим ростом бизнеса.Менеджеру необходимо развивать свои навыки, от этого зависит климат в коллективе и успешность работы персонала и устойчивость на рынке. ЗаключениеОдним из основных барьеров на пути создания эффективной системы управления – это частичное использование социально-психологического климата к построению социального развития коллектива. Значимое влияние уделяется организационным и управленческим вопросам кадровой политики, в то время как ее психологическая, социальная, организационная и административно-правовая основы остаются без надлежащего внимания. Согласно проведенному исследованию, в магазинах ООО «ЛеруаМерлен»руководители не совсем правильно следят за социально-психологическим климатом, что ведет серьезным последствиям. Среди прочих: повышает текучесть кадров, препятствует удовлетворенности персонала трудом, снижает производительность труда, как следствие, понижает эффективность работы магазина. По результатам, причина – в том, что в магазинах менеджеры не обладают данным качествами и у них неразвитая культура управления. В работе предложены методы подачи обратной связи сотрудникам. В результате обратной связи руководитель получает необходимую информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, способностях, ожиданиях, мотивации, планах на будущее, оценках) так и о том, как они оценивают личный вклад менеджеров, стиль и качество управления, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы. Для поддержания обратной связи руководителю нужен опыт и навыки конструктивного использования полученной информации. Внедрение в практику обратной связи требует соответствующих организационных процедур и установления норм. Для поддержания обратной связи нужно выделить время и осмыслить результаты; проведя необходимые изменения по итогам обратной связи. Данные рекомендации помогут менеджерам выстраивать отношения с подчиненными в конструктивном русле, чтобы создать благоприятный климат для работы. Список литературыАнтонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры // Современные технологии управления, 2014. - №01 (37). – С.10-11.Аржинт И.С. Обратная связь при работе с подчиненными [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. Журнал «Управление развитием персонала». – 2015. - №2. - Режим доступа: http://axima-consult.ru/obratnayasvyazarzhint.html/(дата обращения: 17.03.2018).Богдан Н.Н., Климова Т.В. Управление социальным развитием организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://siu.ranepa.ru/UMM_1/1910/index.htm(дата обращения: 17.03.2018).Бусоедов И. А., Гребенюк Т. А., Семенова Н. К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 634-636.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С.132.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С.132.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для ср. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. – С.70.Гайсина Л. М. Обратная связь: мотивация и демотивация персонала нефтегазовых компаний России // Среднерусский вестник общественных наук. – 2014. - №4. – 162-166.Ждaнoв О.И. Социально-психологический климат в коллективе [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-organizaciya-rabota-sotrudnik-kollektiv-gruppa-sovmestimost-udovletvorennost-vzaimootnosheniya/(дата обращения: 17.03.2018).Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/ (дата обращения: 17.03.2018).Иванова А.А. Обратная связь в работе с персоналом [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.mental-skills.ru/dict/obratnaya-svyaz-v-rabote-s-personalom/(дата обращения: 17.03.2018)Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. – 2014. – № 3. С.43.Манн И., Золина Ф. Получите обратную связь! – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2015. – С. 9.Назаренко М.А., Котенцов А.Ю., Аверьянов Е.А., Сергеев Г.С. Разработка и внедрение политики отбора конкурентно-спо-собного персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2014. – № 7. – С. 139–140.Назаренко М.А., Эрдни-Горяева О.В., Маркова И.А. и др. Социально-психологический климат организации как проблема консалтинга персонала // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 10. С. 89-90.Нечепоренко О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // ОмГУ. 2013. №1. С.45-52Паршутина И. Г. Влияние личностного фактора на инновационный потенциал современной организации // ИнВестРегион. 2012. №3. С. 28-34. Полякова С.Н. Влияние социально-психологических установок руководителя на управленческую деятельность // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2014. №2 (57). С.65.Рассел Т. Навыки эффективной обратной связи. - 6-е изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 76..Саксина Н.Н., Бабенко С.А. Обоснование системы ценностей регулирования активности личности работника в трудовом процессе // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 85-88.Саксина Н.Н., Бабенко С.А. Обоснование системы ценностей регулирования активности личности работника в трудовом процессе // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 85-88.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.67.Смирнова И.Е. Социально-психологический климат и эмоциональное выгорание // Армия и общество. 2013. №5 (37). С.76-79Соломонидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст] / Под ред. Т.О.Соломадина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С.43.Тукачёва А.Б., Дзюба С.Ф., Назаренко М.А., Горшкова Е.С. и др. Связь степени развития организационной культуры и эконо-мической эффективности организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2014. – № 3 (часть 1). – С. 102–104.Федченко А.А. Методические подходы к исследованию производительности труда // Экономика труда. – 2016. – Том 3. – № 1. – С. 41-62.Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.Щелина, Т.Т. К проблеме развития стрессоустойчивости студентов психолого-педагогических направлений подготовки / Т.Т. Щелина, В.А. Колясникова // Молодой ученый. — 2015. – №11. – С. 1774-1778.приложениеПриложение 1Влияние социально-психологического климата на экономическую эффективностьПриложение 2Организационная структура магазинов «Леруа Мерлен»