Совершенствование организации труда персонала на предприятии на примере АК «АЛРОСА» (ПАО)

Большинство руководителей применяют различные методы удержания высококвалифицированных сотрудников только тогда, когда те изъявляют свое желание уйти из организации напрямую. Такой подход требует больших затрат для организации, потому что удержать высококвалифицированного сотрудника в организации можно только предложив ему какое-то существенное благо, например, значительное повышение уровня заработной платы, предоставление оплачиваемого отпуска, назначение на высокую должность и т.д. Однако, несмотря на высокую затратность, такая система удержания высококвалифицированных сотрудников срабатывает крайне редко, поскольку сотрудники редко принимают решение уйти из организации спонтанно – обычно это результат долгих размышлений, а, следовательно, заставить высококвалифицированного сотрудника изменить свое решение практически невозможно. К наиболее распространенным причинам ухода высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» можно отнести:- возможность получения более высокого вознаграждения;- отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения;- неконкурентный уровень заработной платы;- недовольство своими должностными обязанностями;- ощущение несоответствия заработной платы вкладу сотрудника;- слишком тяжелые рабочие нагрузки;- нарушение баланса работа/личная жизнь;- конфликты или проблемы с непосредственным руководителем;- недостаточное использование навыков и умений сотрудника;- отсутствие возможностей обучения и развития;- недостаточная свобода действий на работе и т.д. [5].Наиболее эффективным способом удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» является разработка именно проактивной программы удержания высоко-квалифицированных сотрудников, которая представляет собой заблаговременное формирование и поддержание заинтересованности данной категории персонала в продолжении своей трудовой деятельности в ПАО АК «АЛРОСА» с помощью различных механизмов воздействия.Процесс разработки программы удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» в условиях антикризисного управления включает в себя пять последовательных этапов, в ходе каждого из которых реализуется определенная задача (см. рисунок 3.1).Рисунок 3.1 – Этапы разработки программы удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА»1 этап. Идентификация высококвалифицированных сотрудников организации Первоочередной задачей при управлении высококвалифицированными сотрудниками ПАО АК «АЛРОСА» является их выявление. Если штат организации небольшой, задача выявления высококвалифицированных сотрудников сильно упрощается, поскольку руководство знает всех своих лучших сотрудников лично. В этом случае зачастую можно ограничиться лишь оценкой сотрудников в процессе беседы с руководством ПАО АК «АЛРОСА». В более крупных организациях такой подход может оказаться неэффективным, так как при наличии штата в более чем сто человек руководство не всегда способно адекватно оценить роль того или иного сотрудника в деятельности организации. Зачастую это обусловлено недостаточной осведомленностью руководства о компетенциях и достижениях сотрудников (например, ввиду особенностей организационной структуры). В этом случае процесс идентификации высококвалифицированных сотрудников осуществляется путем реализации следующих этапов: 1. Выявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей. 2. Определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации. 3. Оценка персонала организации по выявленным критериям. 4. Ранжирование персонала с целью идентификации высококвалифицированных сотрудников организации. 5. Составление списка высококвалифицированных сотрудников организации. 2 этап. Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» После завершения процесса идентификации высококвалифицированных сотрудников организации необходимо рассчитать величину финансовых потерь, связанных с их вероятным уходом из организации, что послужит наглядным экономическим обоснованием различного рода затрат организации на удержание данной категории персонала.Расчет финансовых потерь необходимо производить относительно каждого отдельного высококвалифицированного сотрудника, расчет должен включать в себя два аспекта: - расчет прямых финансовых потерь, связанных с увольнением высококвалифицированного сотрудника; - расчет косвенных финансовых потерь, связанных с увольнением высококвалифицированного сотрудника. Прямые финансовые потери представляют собой совокупность затрат ПАО АК «АЛРОСА», выраженных в прямых денежных расходах, к которым приведет увольнение конкретного высококвалифицированного сотрудника. К такому ряду потерям традиционно относятся затраты на оплату труда увольняющегося высококвалифицированного сотрудника (неотработанная заработная плата, начисления на заработную плату, выходное пособие), а также на подбор, адаптацию и обучение нового специалиста на данную должность. Косвенные финансовые потери, связанные с увольнением высококвалифицированного сотрудника, представляют собой совокупность нематериальных благ, которые могут унести с собой высококвалифицированные сотрудники, но которые в результате все равно приведут к денежным потерям организации. Косвенные финансовые потери рассчитать намного сложнее, поскольку они не могут быть определены с абсолютной точностью, однако их нельзя упускать из вида, потому что, согласно статистике, доля косвенных потерь может составлять более 50% от общей суммы организационных расходов. К косвенным финансовым потерям от увольнения высококвалифицированного сотрудника из организации можно отнести затраты, связанные с потерей клиентской базы, ухудшением имиджа ПАО АК «АЛРОСА», потерей важных технологий, нарушением командного взаимодействия, увеличением затрат времени и усилий других членов коллектива, а также расходы на оплату активного использования ДМС, мобильной связи и так далее[1].3 этап. Определение уровня организационной приверженности высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА»На данном этапе разработки программы удержания высококвалифицированных сотрудников организации необходимо определить уровень организационной приверженности каждого конкретного высококвалифицированного сотрудника. Сделать это возможно, оценив степень идентификации высококвалифицированных сотрудников с организации, уровень их вовлеченности в трудовую деятельность, а также степень лояльности к организации. Идентификация предполагает осознание целей организации как своих собственных. Вовлеченность предполагает постоянное желание внести свой вклад в деятельность организации, прикладывать усилия для достижения ее целей, не ограничиваясь рамками своих должностных обязанностей.Выбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. Как правило, для оценки данных факторов используют анкетирование сотрудников. В настоящее время существует множество современных методик, позволяющих оценить каждый из факторов в отдельности. Однако наиболее оптимальным будет разработка собственной анкеты, поскольку оцениваемые факторы напрямую зависят от отличительных характеристик организации. Обработка и анализ полученных результатов. После оценки уровня удовлетворенности, вовлеченности и лояльности высококвалифицированных сотрудников организации необходимо произвести анализ полученных результатов, то есть определить уровень их организационной приверженности. Выявление проблем организационной приверженности. Заключительным этапом является определение проблем, препятствующих высокому уровню организационной приверженности каждого конкретного сотрудника. Для этого необходимо проанализировать полученные результаты анкетирования и определить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность. 4 этап. Выявление индивидуальных мотиваторов высококвалифицированных сотрудников организации и построение их мотивационных профилей На данном этапе необходимо решение двух задач: выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного высококвалифицированного сотрудника; составление мотивационных профилей высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА». Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов сотрудника к труду, то есть совокупность причин, побуждающих его к деятельности. Мотивы сотрудника происходят из его потребностей, поэтому для составления мотивационного профиля сотрудника в первую очередь необходимо составить перечень его возможных потребностей.Результатом опроса сотрудников по данным методикам является получение информации об индивидуальных мотиваторах сотрудников, знание которых помогает специалистам по работе с персоналом удовлетворить потребности персонала. Иными словами, он позволяет выявить те факторы мотивации, которые имеют высокую важность для сотрудника, а также те факторы, которым он не придает особого значения с точки зрения удовлетворенности трудом. С помощью полученной информации необходимо составить мотивационные профили каждого высококвалифицированного сотрудника организации. 5 этап. Разработка индивидуальных программ удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА»Для наглядности все вышеперечисленные этапы разработки программы удержания высококвалифицированных сотрудников и мероприятия, которые необходимо провести на каждом из них, отражены в таблице (см. Таб 3.2).Таблица 3.2Этапы разработки программы удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» и их краткое содержание№Название этапаМероприятия1Идентификация высококвалифицированных сотрудников организациивыявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей; определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации; оценка персонала организации по выявленным критериям; ранжирование персонала с целью идентификации высококвалифицированных сотрудников организации; составление списка высококвалифицированных сотрудников организации.2Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом высококвалифицированных сотрудников организациирасчет финансовых потерь от ухода высококвалифицированных сотрудников; расчет нефинансовых потерь от ухода высококвалифицированных сотрудников; расчет совокупных потерь от ухода высококвалифицированных сотрудников3Определение уровня приверженности высококвалифицированных сотрудников организациивыбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. обработка и анализ полученных результатов. выявление проблем организационной приверженности.4Выявление индивидуальных мотиваторов высококвалифицированных сотрудников и составление их мотивационных профилейвыбор методики выявления потребностей высококвалифицированных сотрудников; выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного высококвалифицированного сотрудника с помощью выбранной методики; составление мотивационного профиля каждого высококвалифицированного сотрудника.5Разработка индивидуальных программ удержания высококвалифицированных сотрудников организациипланирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного высококвалифицированного сотрудника путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность; составление индивидуальных мотивационных программ.Заключительным этапом удержания высококвалифицированных сотрудников в организации является непосредственная разработка индивидуальных программ удержания высококвалифицированных сотрудников организации. Для этого необходимо планирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного высококвалифицированного сотрудника ПАО АК «АЛРОСА» путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность, а также составление индивидуальных мотивационных программ.План мероприятий представлен в табл. 3.3Таблица 3.3.План мероприятийНаименование проектного мероприятияСрок проектного мероприятияОтветственный исполнительВнедрение системы материальной и нематериальной мотивацииИюль 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияВнедрение системы премирования и депремированияИюль-август 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияВнедрение системы обученияСентябрь 2018 г.Исполнительный директор БухгалтерияИтак, реализация проекта предполагается сроком на 2018 год и находится в ведении кадрового работника совместно с руководящими органами.Проектом, таким образом, займутся сотрудники: начальник – 1 работник (управление);специалист по разработке документации – 1 работник (разработка проекта); специалист бухгалтерии – 1 работник (разработка проекта).Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ПАО АК «АЛРОСА» и должностной инструкцией (Исполнительный директор).Последним этапом (конец 2018 года) предлагается внедрение усовершенствованной системы управления с ориентацией на совершенствование системы мотивации, стимулирования и системы обучения персонала, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ПАО АК «АЛРОСА» в перспективе и позволит обеспечить достижение бизнес-целей. 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятийУлучшение мотивации и стимулирования труда ПАО АК «АЛРОСА» должно способствовать достижению следующих целей:во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости;в третьих, содействию достижения бизнес-целей ПАО АК «АЛРОСА».Таблица 3.4Затраты на совершенствование системы мотивации по трем направлениям; «материальная составляющая», «нематериальная составляющая» и «система обучения»Статья затратСумма, тыс. руб.Мероприятие 1Увеличение заработной платы персонала (для 35 сотрудников)По оценкам экспертов, премироваться будут около 15% сотрудников, из них премией по1000 руб. – 5%, премией по 6000 руб. – 10%. 3000*2*4= 24000 руб.6000*5*4=120000 руб.124Мероприятие 2Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот15Мероприятие 3Внедрение системы тренингов: приобретение пакета тренинговых программ25ИТОГО164Таким образом, суммарные затраты на проект составят 164 тыс. руб.Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли ПАО АК «АЛРОСА» 2016 года). Возможность прироста чистой прибыли в результате предложенного проекта - 7%.Социальный эффект от предложенных рекомендаций представлен на рис. 3.6.Рисунок 3.6 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций ПАО АК «АЛРОСА» в рамках Мероприятия 1и 2 «Совершенствование материальной и нематериальной составляющей мотивационного механизма»В соответствии с рис. 3.6 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности материальной составляющей работы. Рисунок 3.7 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций ПАО АК «АЛРОСА» в рамках Мероприятия 3 «Совершенствование системы обучения»В соответствии с рис. 3.7 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности нематериальной составляющей работы.ЗАКЛЮЧЕНИЕОрганизация труда должна основываться на исследовании и применении законов экономики, физиологии и психологии труда, математики, кибернетики, социологии, юриспруденции. Необходимо отметить, что систематическое и всестороннее исследование трудовых процессов и их условий, а также внедрение мероприятий по совершенствованию данных процессов, являются признаком научной организации труда (НОТ). При этом необходимо применять последние достижения различных наук, соприкасающихся с организацией труда персонала.Организация труда персонала состоит из нескольких достаточно крупных элементов. Рассмотрим каждый из них в отдельности:Условия труда – это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, которые оказывают влияние на здоровье работающих граждан и их работоспособность [3]. В соответствии со статьей 3 ФЗ № 426-ФЗ, специальная оценка условий труда - это единый комплекс последовательных мероприятий по идентификации вредных или опасных факторов производственной среды и трудового процесса, а также определения уровня их воздействия на работника. Свое действие данный закон начал с 1 января 2014 года. Важно отметить, что необходимость внесения таких изменений назревала давно. Во многом соответствующие изменения были связаны с вступлением Российской Федерации в ВТО, вследствие этого большая часть установленных стандартов в различных отраслях потерпела серьезные изменения ввиду установления новых международных требований. Важно учитывать тот факт, что в международной практике не существует понятия «оценка условий труда», а используется в основном «оценка риска». Поэтому можно твердо сказать, что вышеупомянутый Федеральный закон сделал достаточно уверенный шаг на пути к принятию международных стандартов управления охраной труда. Специальная оценка условий труда выполняет ту же функцию, что и аттестация рабочих мест по условиям труда, т.е. выявление фактических условий труда на рабочих местах, разработка мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда, а также предоставление различных гарантий и компенсаций тем работникам, у которых на рабочих местах были выявлены вредные или опасные условия труда. Безопасность труда обеспечивается также и за счет оценки условий труда, именуемой«Специальная оценка условий труда». Цель специальной оценки условий труда (СОУТ) -выявление и оценка воздействия на человека вредных и опасных факторов трудового процесса и разработка мероприятий по защите работника.Система управления персоналом в ПАО АК «АЛРОСА» включает в себя следующие направления:- планирование ресурсов;- набор и набор персонала; - определение заработной платы и компенсации; - профориентация и адаптация; - профессиональное обучение; - оценка трудовой деятельности; - мотивация и стимулирование и другие направления.Таким образом, для того чтобы обеспечить эффективность руководства персоналом в компании, выделяют следующие стратегические меры:- привлечение молодых, новых специалистов;- переквалификация сотрудников из-за перехода на новые технологии;- разработка системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);- организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.Выбирая HR-метрики, следует ориентироваться на определенные критерии:- измерять необходимо только те параметры, которые отражают выполнение поставленных задач в области управления персоналом, т.е. HR-метрик не должно быть много;- выбирать целесообразно те метрики, которые наиболее точно отражают приоритеты HR-стратегии и выполнение существующей HR-политики;- HR-метрики должны сравнительно легко измеряться и быть объективными.Умелое управление персоналом составляет важнейший фактор высокоэффективной работы всей организации и залогом ее успешной и продуктивной деятельности. Поэтому кадры представляют собой один из наиболее важных и ценных элементов производительных сил. Продуктивность деятельности организации зависит от компетентности своих сотрудников.В настоящее время приоритетным направлением в деятельности предприятия должно стать развитие профессиональных навыков у сотрудников, так как именно их управленческие решения влияют на обеспечение конкурентного преимущества, развитие персонала [1, с. 67].В современных условиях функционирования российским компаниям необходимо внедрение инновационных систем управления персоналом, которые позволяют выстроить умелую и эффективную работу своих сотрудников, наладить коммуникативные связи внутри организации, и тем значительно повысить доходы и рентабельность компании. Применение рекрутинга, HR-менеджмента, асессмент-менеджмента, аутсерсинга, хэндхантинга и т.д. способствует существенному повышению качества и эффективность подбора кадров. Рост производительности труда является одним из наиболее важных и значительных условий развития производительных сил государства в целом, также главным источником увеличения национального дохода.В современном кадровом менеджменте инновационные нововведения обусловлены острой борьбой за потребителя. В освоении новых технологий преимуществом обладают организации, в штате которых работают высококвалифицированные сотрудники с высоким инновационным потенциалом, способные скорее осваивать современную технику, создавать новые системы производства.Руководство ПАО АК «АЛРОСА» ориентировано на две группы методов управления персоналом (административные и экономические). Предпочтение отдается экономическим методам управления персоналом, так как практика показала, что административные методы не оказывают существенного влияния на поведение персонала. Удержание высококвалифицированных сотрудников является не только актуальной, но и серьезной проблемой для ПАО АК «АЛРОСА». Удержание высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» может быть двух видов: реактивным, то есть представлять собой некую реакцию на инциденты, связанные с их решением покинуть организацию, проактивным, направленным на предотвращение возникновения такого рода ситуаций. Большинство руководителей применяют различные методы удержания высококвалифицированных сотрудников только тогда, когда те изъявляют свое желание уйти из организации напрямую. Такой подход требует больших затрат для организации, потому что удержать высококвалифицированного сотрудника в организации можно только предложив ему какое-то существенное благо, например, значительное повышение уровня заработной платы, предоставление оплачиваемого отпуска, назначение на высокую должность и т.д.К наиболее распространенным причинам ухода высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» можно отнести:- возможность получения более высокого вознаграждения;- отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения;- неконкурентный уровень заработной платы;- недовольство своими должностными обязанностями;- ощущение несоответствия заработной платы вкладу сотрудника;- слишком тяжелые рабочие нагрузки;- нарушение баланса работа/личная жизнь;- конфликты или проблемы с непосредственным руководителем;- недостаточное использование навыков и умений сотрудника;- отсутствие возможностей обучения и развития;- недостаточная свобода действий на работе и т.д. [5].Наиболее эффективным способом удержания высококвалифицированных сотрудников ПАО АК «АЛРОСА» является разработка именно проактивной программы удержания высоко-квалифицированных сотрудников, которая представляет собой заблаговременное формирование и поддержание заинтересованности данной категории персонала в продолжении своей трудовой деятельности в ПАО АК «АЛРОСА» с помощью различных механизмов воздействия.Улучшение мотивации и стимулирования труда ПАО АК «АЛРОСА» должно способствовать достижению следующих целей:во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости;в третьих, содействию достижения бизнес-целей ПАО АК «АЛРОСА».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.11.2017)Федеральный закон "О специальной оценке условий труда" от 28.12.2013 № 426-ФЗ. Федеральный закон от 28 декабря 2013 г. № 421-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона "О специальной оценке условий труда" Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 24 января 2014 г. N 33н "Об утверждении Методики проведения специальной оценки условий труда, Классификатора вредных и (или) опасных производственных факторов, формы отчета о проведении специальной оценки условий труда и инструкции по ее заполнению". ГОСТ 31192.2-2005 (ИСО 5349-2:2001). "Вибрация. Измерение локальной вибрации и оценка ее воздействия на человека. Часть 2. Требования к проведению измерений на рабочих местах" (введен в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 12 декабря 2007 г. №364-ст). ГН 2.2.5.1313-03. "Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны", введенные в действие постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 30 апреля 2003 г. №76 (зарегистрировано Минюстом России 19 мая 2003 г. №4568, в ред. посл. изм. и доп.). ГН 2.2.5.2308-07. "Ориентировочные безопасные уровни воздействия (ОБУВ) вредных веществ в воздухе рабочей зоны", утвержденные постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 19 декабря 2007 г. №89 (зарегистрировано Минюстом России 21 января 2008 г. №10920, в ред. посл. изм. и доп.). СанПиН 1.2.2353-08. "Канцерогенные факторы и основные требования к профилактике канцерогенной опасности", утвержденные постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 21 апреля 2008 г. №27 (зарегистрировано Минюстом России 19 мая 2008 г. №11706, в ред. посл. изм. и доп.). Андреева А. А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А. А. Андреева // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. - 2016. - №20. – С. 18.Бобкова О.В. Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение прав работника. М.: Омега-Л, 2015. 290Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2014. - 232 c.Гайдук В. И. Методы и инструменты стратегического планирования / В. И. Гайдук, Э. Е. Такахо // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного университета. - 2014. - № 103. - С.1-18.Геращенко Н. Н. Инструментальная адаптация модели пяти сил отраслевой конкуренции М. Портера на основе теории нечетких множеств / Н. Н. Геращенко, А. С. Коцюба // Теория предпринимательства. - 2016. - № 4 (40). - С. 42-49.Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c.Горностай Л.Ч. Организация, планирование и управление производством / Л.Ч. Горностай, А.А. Горюшкин. - М.: КноРус, 2014. - 320 c.Готлиб Я.Г.Аттестация рабочих мест по условиям труда: [учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 280700 - "Техносферная безопасность" и специальности 280102.65 - "Безопасность технологических процессов и производств"] / Я.Г. Готлиб, В.А. Девисилов, Е.А. Старча .— Москва: ФОРУМ, 2016.— 543 с.Графкина М.В. Охрана труда и производственная безопасность. Учебник. М.: Проспект, 2016. С. 197. Дженстер Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / Дженстер. - М.: Вильямс, 2015. - 368 c.Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник / И.А. Дубровин. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.Ермолина Л. В. Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия / Л. В. Ермолина // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 2 (8). - С. 54-59.Ефремова О.С. Опасные и вредные производственные факторы и средства защиты работающих от них. Практическое пособие. - М.:Издательство «Альфа -Пресс», 2015. - 304 с. 188Кудрявцев Е.М. Организация, планирование и управление предприятием / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2016. - 416 c.Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 623с.Лапыгин Ю.Н. Ожидаемые результаты реализации стратегии / Ю.Н. Лапыгин, Д.В. Тулинова // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. - 2017. № 2 (12). - С. 102-105.Липин А.В. Специальная оценка условий труда в системе трудовых отношений. М., 2015. C. 8. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 272 с.Маличенко И.П. Управленческий подход к учету и анализу затрат на персонал в организации / И.П. Маличенко // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. - № 3. - С. 70-76.Назарова З.М. Управление, организация и планирование геологоразведочных работ / З.М. Назарова. - М.: Высшая школа, 2014. - 508 c.Охотников И.В. Стратегическое управление и контроллинг как основа корпоративной конкурентоспособности / И.В. Охотников // Вопросы экономики и управления. - 2017. № 3 (10). - С. 24-27.О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 2016. – 254 с.Перечень нормативных документов по СОУТ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // www.centrattek.ru / normativnye _ dokumenty / specialnaja - ocenka - uslovij -truda (дата обращения: 05.11.2017 г.).Трудовые – договоры. РФ. [ Электронный ресурс]. Режим доступа: http://трудовые-договоры.рф/article/210/ (дата обращения: 04.11.2017). Федеральный закон №426 - ФЗ «О специальной оценке условий труда» от 28.12.2013г.[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // www.consultant.ru / document / cons _ doc _ LAW _ 156555 / (дата обращения: 05.11.2017г.).Хабаров В.И. Особенности выбора методов управления проектом / В.И. Хабаров, К.В. Тищенко // Вестник Академии. - 2017. - № 1. - С. 54-58.Шапров М.Н., Мисюряев В.Ю., Мартынов И.С., Гузенко Е.Ю. Специальная оценка условий труда и безопасность работников АПК // Известия нижневолжского агроуниверситетского комплекса, 2014. № 4 (36). Янковская В.В. Планирование на предприятии: учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 425 c.Томаков В.И., Томаков М.В., Зубков М.Э. Организационная культура охраны труда в строительной отрасли: монография. – Курск, 2016. – 120 с.Томаков М.В. Построение эффективной системы управления охраной труда и промышленной безопасностью корпорации в рамках системного подхода // Известия Юго-Западного государственного университета. – 2015. – №4 (43). – Ч. 2. – С.177–181.Томаков М.В. Системный подход – теоретическая основа построения эффективной системы управления охраной труда // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Техника и технологии. – 2015. – №2. – Ч. 2. – С.161164.Томаков М.В., Томаков В.И., Казакова Ю.М. Тенденции, причины производственного травматизма и мероприятия по улучшению охраны труда и управления персоналом организацией // Актуальные проблемы экологии и охраны труда:сб. статей VII Международной научно-практической конференции. – Курск, 2015. – С. 314–319.Томаков М.В., Томакова И.А. Законодательное совершенствование финансового обеспечения работодателями предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний//Актуальные проблемы экологии и охраны труда:сб. статей VII Международной научно-практичес-кой конференции. – Курск, 2015. – С.305–310.Томакова И.А., Томаков М.В. Проблемы оценки социально-экономических последствий неблагоприятных условий труда и производственного травматизма // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2015. – №1 (4). – С. 40–43.Филипова И.А. Защита трудовых прав в Российской Федерации // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. –2016. –No 6-1. –С. 310-316.Филипова И.А. Международное и национальное трудовое право. –Н.Новгород: ННГУ. –2015. –80 с.Шалаев А.В. Некоторые моменты в проведении специальной оценки условий труда //Делопроизводство и кадры. –2015. –No 2. –С. 131-133.ПРИЛОЖЕНИЯ