Рычаги государственного воздействия на кризисные предприятия.

(11)При показателях реализации и себестоимости 2014 год оценочное значение прибыли равно:Прибыль от продаж 2016 = Выручка от продаж (2016) — Себестоимость (2016) = 56 471 – 47 836 = 8 635 тыс. Руб.Прибыль от продаж 2015 = Выручка от продаж (2015) — Себестоимость (2015) = 47 866 – 38 901 = 8 965 тыс. Руб.Прибыль от продаж 2014 = Выручка от продаж (2014) — Себестоимость (2014) = 22 345 – 15 565 = 6 780 тыс. Руб.Влияние фактора увеличения выручки на прибыль можно рассчитать как: Влияние роста выручки на прибыль = Выручка от продаж (2016) – Прибыль от продаж 2015 — Себестоимость (2015) + Прибыль от продаж 2015 = 56 471 – 47 866 – 38 901+ 8 965 = -21 331 тыс. Руб. Таким образом, увеличение себестоимости продукции привело к сокращению прибыли на 330 тыс. Руб.Для повышения прибыли руководство ООО Спектрдолжно направить деятельность менеджеров на поиск технологий, с помощью которых можно снизить стоимость оказываемых услуг. Сокращение затрат также возможно за счет снижения стоимости привлеченных финансовых ресурсов [26].Таблица 16 Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО Спектрс помощью коэффициентов рентабельности (ед.)Показатель%Абсолютное отклонениеТемп роста, %201420152016201520162016/14201520162016/14Рентабельность продаж301815-0,58,268,21-0,2212,6212,4Рентабельностьуслуги0.430.230.18-0,50,24-0,26-6,75,7-2Важным инструментом анализа текущего положения организации является расчет показателей прибыльности (рентабельности), который предполагает использование способа расчета относительных величин. Для анализа эффективности хозяйственной деятельности воспользуемся способом расчета относительных величин и рассчитаем показатели:- рентабельность продаж = Прибыль / Выручка от продаж; (12)РП2016 = 8 635 / 56 471 = 0.15РП2015 = 8 965 / 47 866 = 0.18РП2014 = 6 780 / 22 345 = 0.30- рентабельность услуги = Прибыль / Себестоимость продаж; (13)РУ2016 = 8 635 / 47 836 = 0.18РУ2015 = 8 965 / 38 901 = 0.23РУ2014 = 6 780 / 15 565 = 0.43Как показывают расчеты таблицы 16 отмечается динамика снижения эффективности деятельности организации ООО Спектрв период с 2014 по 2016 год. Рентабельность продаж за три года наоборот упала на 2 процентных пункта, а показатель рентабельности собственного капитала вырос на 248 процентных пунктов. Так же, следует отметить стабильную динамику роста показателей рентабельности долгосрочных активов и рентабельности активов, что соответствует 354 и 345 % за исследуемый период [26]. Таким образом, основными факторами падения рентабельности работы ООО Спектрза 2016 год стали сокращение эффективности хозяйственной деятельности и рост финансового рычага. Снижение интенсивности использования ресурсов привело к увеличению размера рентабельности собственного имущества в 2015 году на 0,6%. Подводя итоги анализа эффективности производственной деятельности организации ООО Спектрнеобходимо сказать:- компания имеет уменьшающийся размер объема продаж, что ведет к необходимости кардинальных изменений маркетинговой политики, поиску ценовых решений для привлечения клиентов;- отмечается негативная тенденция сокращения объема оказанных компанией услуг;- снижается размер показателей рентабельности использования активов, рентабельности продукции, рентабельности продаж.По итогам 2016 года выручка компании выросла на 18 % по сравнению с 2015 годом и составила 56 471 тыс. руб., по сравнению с 2014 на 152,72% Рост себестоимости продаж превысил рост выручки и составил по сравнению с 2015 годом 23%, по сравнению с 2014 207,33%. Это привело к снижению валовой прибыли на 3,7% в 2016 году по сравнению с 2015 и ее росту на 27,36% по сравнению с 2014 годом [26]. Чистая прибыль компании снизилась на 18,9% в 2016 году по сравнению с 2015 и ее на 3,83% по сравнению с 2014 годом. На рисунке 6 приведем динамику показателей рентабельности.Рисунок. 6 - Динамика показателей рентабельностиПоказатели рентабельности продаж, прямых затрат и общей деятельности по итогам 2016 года демонстрируют отрицательную динамику. Рентабельность собственного капитала и собственных источников финансирования выросла в 2016 году по сравнению с 2015 и 2014 годом [26]. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что предприятие является прибыльным. Однако снижение показателей рентабельности свидетельствует о недостаточно эффективном управлении финансовыми ресурсами предприятия.2.2 Система антикризисного управления компании ООО Спектр  Система антикризисного управления ООО Спектр – это цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства, то есть элементы, связанные между собой. Система формируется с начального пункта – определения и структуризации целей.Главная цель создания и действия системы антикризисного управления – структурная перестройка компании в соответствии с рыночными потребностями. Данную цель можно представить в виде иерархии с задачами, расположенными в определенной последовательности. Реализация главной задачи проходит через основные цели, объединенные в систему[26]. Это:предотвращение банкротства компании и последствий данного процесса в социальном плане;организация санационных мероприятий;ликвидация компании, у которой нет перспектив и реальных возможностей восстановления платежеспособности.Системное антикризисное регулирование – составной элемент управления компании, состоящий из функциональной и обеспечивающей частей. В функциональной части присутствуют функции управления кризисом. Данная часть является комплексом методов экономического и организационного характера, обеспечивающих решение задач по определению финансового состояния компании, контролю, своевременному утверждению и предотвращению кризиса, выходу из него и восстановлению платежеспособности предприятия.Таким образом, система антикризисного управления включает в себя комплекс подсистем. Каждая из которых находится в соответствии с определенной подсистемой управления нормально работающей компании.Основные подсистемы антикризисного управления предприятием.1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия. Очень важна ранняя диагностика кризиса в компании. Оперативное принятие мер обеспечивает быстрое антикризисное воздействие без больших потерь.2. Подсистема маркетинга, состоящая из разработки антикризисной маркетинговой стратегии и тактики.3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая в себя разработку эффективной инвестиционной программы по нескольким параметрам. Среди них:эффективность и технико-технологическое обоснование проектов инвестиций;уровень рентабельности и финансовой окупаемости;успешный поиск инвесторов и других финансирующих источников, включая получение гарантий под заемные средства со стороны надежных и мощных структур экономики или органов власти. 4. Подсистема управления персоналом. Предполагается, что уровень квалификации сотрудников компании будет расти, часть кадров обновится, в системе управления персоналом произойдут некоторые изменения, на предприятии разработают более эффективные санкции и стимулы, а трудовая и, главным образом, технологическая дисциплина улучшится.5. Подсистема производственного менеджмента, охватывающая управление технико-технологической частью производственного процесса.6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, которая охватывает управление денежными ресурсами фирмы. Наблюдается тесная взаимосвязь данной подсистемы с подсистемой финансового диагностирования.7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия. Существование данной подсистемы в нормальных условиях хозяйствования рассматривается как возможность. Но если компания приходит к банкротству и шансов на выздоровление у нее нет, потенциальная система может превратиться в действующую.Поэтапная разработка антикризисного управления на предприятииЭтап 1. Создание специальной рабочей группыВ группу могут входить сотрудники компании, а также специалисты извне, приглашенные для работы в кризис. Специалисты должны знать о прогнозировании, конфликтологии, теории кризисов, исследовании управленческих систем, микро- и макроэкономике, решениях по управлению и т. д. Руководству нужно уметь хорошо управлять предприятием в кризис, иметь практические способности действенного регулирования при рисках и в неопределенной обстановке, обладать особыми знаниями в области менеджмента антикризисной деятельности. Руководители организации обязаны четко осознавать специфику кризисной компании и управления финансовыми ресурсами, технологическими процессами, сотрудниками, информационными данными. Специальная рабочая группа вполне может стать отдельным подразделением в оргструктуре фирмы.Этап 2. Оценка необходимости антикризисных мерВ данном случае проверяют необходимость проведения антикризисных мероприятий и их своевременность. Если это нецелесообразно, возвращаются к исходной ситуации: ищут новые цели и планируют в соответствии с ними особые мероприятия. Если необходимость и своевременность «включения» антикризисного управления обоснована, переходят к третьему этапу.Этап 3. Создание антикризисных управленческих решенийВажно получить точную информацию о ситуации в компании. Необходимо проанализировать ее, определить нужные ресурсы и пути вывода фирмы из кризиса, проверить, насколько обоснованы поставленные цели антикризисного управления.Этап 4. Подготовка решений по урегулированию острых противоречий в организацииВсе решения должны быть подготовлены профессионалами, а для их реализации определены исполнители. У них должны быть необходимые и достаточные ресурсы для осуществления управленческого решения, носящего антикризисный характер, а также знания, способности и опыт в урегулировании кризисных ситуаций.Этап 5. Организация выполнения управленческих решенийРечь в данном случае идет об организационно-практических мероприятиях, которые нужно реализовывать в определенной последовательности. С помощью грамотно проведенных мероприятий вы достигнете любой цели.Этап 6. Анализ и оценка выполнения управленческих решенийЕсли управленческое решение выполняется качественно и эффективно, а в работе компании есть положительная динамика, антикризисное управление организацией переводят на следующий уровень.Этап 7. Оценка необходимости дальнейшей работыЗдесь проверяют, требуется ли проводить какие-либо работы по выводу компании из кризиса, и определяют стадии антикризисной программы.Этап 8. Прогнозирование будущих кризисных ситуацийЭто заключительный этап антикризисного управления в данной технологической схеме, на котором разрабатывают мероприятия по прогнозированию кризиса в будущем. Благодаря прогнозированию вы можете если не в полной мере избежать кризиса, то уж точно подготовиться к нему и свести негативные последствия к минимуму.Какие особенности имеет антикризисное финансовое управлениеАнтикризисное финансовое управление – процесс, который включает в себя подготовку, принятие и реализацию решений по управлению, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, их преодоление и минимизацию негативных последствий. Особенность финансового типа заключается в следующем. Кризисные условия негативно отражаются на принятии управленческих решений. Руководство остро ощущает нехватку времени, неопределенность, конфликтность интересов разных рабочих групп, снижение регулируемости компанией. Чтобы вести грамотное финансовое антикризисное управление организацией, часто создают специальную группу, в которую входят квалифицированные опытные менеджеры. Эти специалисты имеют особые полномочия в принятии и внедрении управленческих решений, а также определенные денежные ресурсы[26].В процессе антикризисного финансового управления предприятием можно выделить следующие основные этапы.1. Постоянный мониторинг. Постоянный мониторинг финансового состояния фирмы требуется для обнаружения симптомов кризиса на ранних стадиях. Организация этого мероприятия проходит как отдельный блок в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании. Основная цель осуществляемых действий – выявить ранние признаки возможного кризиса.2. Разработка системы профилактических мероприятий. Цель профилактических мероприятий – предотвратить кризис при диагностике финансового состояния компании перед ним. Финансовое антикризисное управление бизнесом (в данном случае «управление по слабым сигналам») имеет в основном превентивную направленность.3. Идентификация параметров финансового кризиса. Для идентификации классифицируют финансовые кризисы компании в соответствии с результатами мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития».4. Изучение причин возникновения финансового кризиса. Исследования подобного рода проводят так: в самом начале осуществляется идентификация отдельных факторов в кризис. Далее начинается анализ влияния некоторых из них на масштабы и формы кризиса фирмы по отдельно взятым параметрам «кризисного поля». Завершающая стадия – прогноз развития факторов кризиса, их влияния на финансовую деятельность компании в совокупности с дальнейшим развитием.5. Оценка возможностей преодоления финансового кризиса. Благодаря подобной оценке определяется направление антикризисных мероприятий и степень интенсивности применения механизмов стабилизации.6. Выбор механизмов финансовой стабилизации. Направления финансовой стабилизации компании должны быть адекватны масштабу кризиса. Необходимо преобразовать наиболее важные параметры финансовой структуры компании: активы, капитал, финансовые потоки, источники формирования денежных ресурсов, портфели инвестиций и т. д. Выбирая определенные механизмы стабилизации при реструктуризации ключевых параметров финансовой деятельности компании в кризис, следует помнить о необходимости поэтапного решения таких задач, как:устранение неплатежеспособности;восстановление финансовой устойчивости;финансовое обеспечение устойчивого роста компании в будущем.7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Разработка подобной комплексной программы обычно ведется по двум документам, которые являются альтернативой друг другу. Разрабатывают комплексный план мероприятий по выводу компании из кризиса или инвестиционный проект финансовой санации фирмы.Выводы по части исследования. Важная оценка антикризисного управления – эффективность. Ее характеризуют соотношением затраченных ресурсов и эффекта, то есть уровня достижения задач по смягчению, локализации или позитивного использования кризиса.ЗаключениеЭффективность антикризисного управления зависит от таких факторов, как:Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Формирование профессионализма происходит при специальном обучении, целенаправленном аккумулировании опыта и развитии искусства управления в кризис. В данный момент в России действует система по обучению антикризисных управляющих, способных вывести компании из кризиса с минимальным уроном. Антикризисное управление – это необходимый элемент в креативном, стратегическом, производственном, финансовом, экологическом и в управлении любого другого типа.Искусство управления – то, что дала природа, и то, что было приобретено в ходе особой подготовки, должно занимать особое место в списке факторов антикризисного управления, влияющих на эффективность. Антикризисная деятельность предполагает анализ психологии сотрудников, способных оперативно реагировать на приближающийся кризис в экстремальных условиях.Методология разработки рискованных решений. Необходимо создать и освоить данную методологию, так как в том числе от нее зависят такие показатели, как своевременность, конкретизация, организационная значимость, полное отражение проблемы.Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Мониторить приближающийся кризис можно благодаря видению будущего, проведению точного и научно обоснованного анализа.Корпоративность. Все сотрудники предприятия должны понимать и принимать общие цели антикризисного управления, быть готовыми к самоотверженной работе при решении поставленных задач. Корпоративность можно назвать особым видом интеграции сотрудников, развитием внутреннего энтузиазма и преданности компании.Лидерство – важный фактор антикризисного управления. Лидерство – это не только личность менеджера, но и доверие ему, а также устоявшийся стиль работы, структура управления персоналом, авторитет власти.Оперативность и гибкость управления – эффективное регулирование даже в сложной ситуации, умение адаптироваться к кризису.Стратегия и качество антикризисных программ. В ряде ситуаций может потребоваться внесение изменений в стратегию управления и разработка специальных программ по антикризисному развитию.Отдельный пункт – человеческий фактор. Обязательно создание антикризисной команды, в которую входят ближайшие помощники антикризисного менеджера, заслужившие его особое доверие.Система мониторинга кризисных ситуаций – важнейший фактор антикризисного управления. Здесь важно грамотно организовать действия, направленные на непрерывное и постоянное определение вероятности возникновения кризиса, своевременное его выявление. Список литературыГрязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.: Тандем, 2013. – 368 с.Грязнова А.Г., Мельник М.В., Бердников В.В. Развитие методов и приемов диагностики состояния и перспектив развития бизнеса // Школа университетской науки: парадигма развития. 2010. Т. 1. № 1. С. 6-9.Кондратьева К.В. Состояние и проблемы развития антикризисного управления на предприятиях промышленности // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. № 4 (23). С. 99-107.Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учеб. пособ. / Н.Ю. Круглова. М.: КНОРУС, 2011. – 512 с.Крушинский А.А. Принципы и инструменты антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики // Российский внешнеэкономический вестник. 2012 . №3. С. 104-108.Рущицкая О.А., Куликова Е.С. Антикризисный маркетинг в системе развития современных предприятий // Аграрный вестник Урала. 2015. №10. С. 82-84.Тельпухов Е.В. Теоретические аспекты антикризисного управления организацией // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2012. № 13-1. С. 72-77.Шапиро Н.А. О государстве и группах влияния, их способности обеспечивать макроэкономическую стабильность: материалы к занятиям по курсу «Современные экономические концепции» // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2016. № 1. С. 165 - 173.Шапиро Н.А., Терентьева Л.Д. Трактовки финансового менеджмента в зарубежной и отечественной учебной литературе: сравнительный анализ // Финансы и кредит. 2010. № 44 (428). С. 2–8.Боргояков А.С. Методологические проблемы определения ликвидности фирмы / Аудит и финансовый анализ, - (5), -  (декабрь 2016), - С. 112-115Глазунов М.И. Ликвидность и платежеспособность предприятия. Сущность и соотношение понятии «ликвидность предприятия» и «платежеспособность предприятия» / Российское предпринимательство, (2016), 6-2 (июнь), - С. 79-83Грачев А.В. Концепция динамической оценки финансовой устойчивости предприятия / Аудит и финансовый анализ, - (2016), 3 (июнь), 390-397Губина, О.В. Сравнительный анализ финансового состояния и деловой активности организации [Текст] / О.В. Губина, Е.В. Иванеева // Вестник ОрелГИЭТ. – 2016. – № 4. – С.25-31.Евдокимова Н.П., Кузнецов Д.В. Роль ликвидности в анализе деятельности предприятия / Евразийский научный журнал, (2016), - 5 (май), - С. 80-83Заема Л.М. Особенности развития рынка факторинговых услуг в России / TerraEconomicus, -  2016. – С. 95-99Игнатова О.М. Управление ликвидностью предприятия в условиях его кризиса / Вестник ИЭАУ, - (2015), - 10 (декабрь). – С. 5Карлова Ю.С. Значение и задачи анализа размещения капитала и оценка имущественного состояния фирмы / Новый университет. Серия: Экономика и право, - (2016), - 10 (октябрь). С. 49-52Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. для студ. вузов, обуч. по направлению подгот. «Экономика» и спец. «Бух. учет, анализ и аудит» / М.В.Косолапов, В.А.Свободин. – М.: Дашков и К, 2017. – 246 с.Косорукова И.В., Прокимнов Н.Н. Прибыль и денежный поток в оценке стоимости бизнеса / Российское предпринимательство. 2016. -  № 18 (240). С. 53-60.Красина Ф.А. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Красина Ф.А.— Электрон. текстовые данные.— Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, Эль Контент, 2016.— 200 c.Куприянова Л.М., Осипова И.В. Бухгалтерский баланс – важнейший источник информации для оценки развития бизнеса / Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, (2015), - 6 (июль). –С. 11-23Лытнев О.Н. Финансовый менеджмент. Денежные потоки и основы маржинального анализа [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Лытнев О.Н.— Электрон. текстовые данные.— Калининград: Балтийский федеральный университет им. Иммануила Канта, 2016.— 106 c.Морозова С.Н., Кращенко С.А. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия / Актуальные вопросы образования и науки, (2016), 3 (март), - С. 62-71Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Никулина Н.Н., Суходоев Д.В., Эриашвили Н.Д.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 511 c.Осинцева М.А. Анализ финансовой устойчивости коммерческого предприятия / Экономика и предпринимательство, - (2015), 12 (декабрь), -С. 703-706База данных управленческой отчетности ООО СпектрЮлдашева Л.Ф. Оценка финансового состояния предприятия по данных бухгалтерского баланса / Международный академический вестник, (2015), - С.63-65