Порядок финансового планирования и финансирования государственных капитальных вложений и капитального ремонта зданий и сооружений за счет средств федерального бюджета

Структурное подразделение, входящее в состав организационной структуры, является местом возникновения затрат, код которого также указывается в классификаторе (код МВЗ).3.2 Разработка системы финансового планированияВ современных условиях предприятия вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование – это планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса. В целом это система формирования целей, планов, предстоящих операций для осуществления процесса контроля в будущем. Основными задачами бюджетирования является, как повышение эффективности работы предприятия и оценка рациональности использования капитала, так и осуществление контроля над финансовым состоянием предприятия [4]. Бюджетирование имеет свои преимущества и недостатки. Координация работы на предприятии, усовершенствование процесса распределения ресурсов, помощь при сопоставлении достигнутых и желаемых результатов – достоинства бюджетирования, которые дают возможность свободно ориентироваться в числах и суммах, а так жесвоевременно замечать недочеты, которые могут возникнуть в будущем. Одной из эффективных современных технологий такого контроля является и система бюджетирования. Благодаря такому инструменту, можно увеличить доход хозяйствующего субъекта. Сегодня лучшими становятся те, кто использует более современные и актуальные технологии. Вся крупная бизнес-структура тесно связана с компьютерными инновационными технологиями: с их помощью менеджеры могут легко получать данные, обрабатывать их, составлять и анализировать от- четы, передавать информацию высшему звену управления. Современные программы делают эти процессы удобными в применении. Специфическое программное обеспечение, оснащенное широким функционалом, позволяет осуществлять управление отдельными процессами в одном месте. В крупных лидирующих компаниях, где трудоустроено большое количество сотрудников, и обслуживается множество клиентов, автоматизация приобретает огромное значение. В таких организациях за день происходят тысячи операций, за которыми уследить вручную невозможно. Одной из наиболее частых проблем внедрения системы бюджетирования указывают высокую стоимость обеспечения процесса бюджетирования трудовыми ресурсами и ПО. 1.Эффективность бюджетирования заключается в детальном отражении информации по всем подразделениям организации. В этом случае рекомендуется наличие специалиста по планированию в каждом подразделении, а также формирование отдела бюджетирования. Соответственно, необходимо пригласить новых специалистов с соответствующей квалификацией или организовать курсы по повышению квалификации сотрудников организации. Данные действия повлекут за собой дополнительные затраты, в том числе по выплате заработной платы, оплате услуг повышения квалификации и переподготовки. При этом многие эксперты оценивают, что при составлении бюджетов компания тратит как минимум 50% производственного потенциала специалистов, а так же длительность данного процесса занимает как минимум 4 месяца и может достигнуть 7 месяцев. Данное предположение имеет основание, так как бюджеты требуют периодической корректировки в течение бюджетного периода из-за снижения экономического эффекта. 2. Проблема выполнимости бюджетов и нормативов. Принципиальным моментом является то, что бюджетные показатели должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи может привести к снижению эффективности деятельности ответственных сотрудников. Таким образом, в компаниях холдинга устанавливается бюджетный ориентир – определенный уровень показателя, выше или ниже которого не рекомендуется планировать доходные или затратные показатели. Бюджетный ориентир устанавливается Головной компанией и направляется компаниям группы для использования при планировании. В целях исполнения бюджетного ориентира руководство организации имеет возможность организовать Департамент Бюджетирования, специалисты которого направляют запросы в подразделение о заполнении конкретных граф, таблиц. При получении возвратной информации специалисты Департамента анализируют полученные данные, в том числе на предмет соответствия бюджетным ориентирам. Департамент Бюджетирования ответственен за формирование Сводного бюджета и его согласование руководителем предприятия для дальнейшего утверждения в холдинге. 3. В практике крупных государственных холдингов особенно часто можно столкнуться с проблемой излишней и все увеличивающейся централизации планирования и управления экономикой компании. 3.3 Функциональный подход к бюджетированию из средств федерального бюджетаВ процессе консолидации бюджета организации в целом, данный классификатор определяет структуру функциональных блоков и формат обобщения прогнозируемых показателей по доходным и расходным статьям, а также отражает состав и объем центров финансовой ответственности по включенным в его состав структурным подразделениям.Справочная информация данного классификатора необходима не только для планирования и составления бюджетов, но и для текущего контроля их исполнения, а также при необходимости осуществления корректировок внутри отчетного периода в соотношении с финансовой структурой организации.В соответствии с классификатором определяется уровень взаимодействия БИК организации и ее организационных подразделений по центрам ответственности утвержденным финансовой структурой.Перечень процедур данного процесса представлен в таблице 3.2Таблица 3.2 Фрагмент процедур процесса подготовки, согласования и утверждения годового бюджета.ПроцедурыВходы процедурОтветственные за выполнениеСроквыполненияРезультатМакропланирование бюджетаРазработка проектастратегическогопланаСтратегия организации, ее инвестиционные приоритетыФинансоваядирекцияДо 20 августаПроект стратегического планаУтверждение стратегического планаПроект стратегического планаФинансоваядирекцияДо 25 августаУтвержденныйстратегическийпланДоведение до ЦФО целевых показателей деятельностиЦелевые показатели деятельностиФинансоваядирекцияДо 01 сентябряДоведенные целевые показатели деятельностиПланирование прогнозных показателей внешней средыПрогнозирование рыночных макропоказателейИнформация МЭРТ и прочих официальных источниковОтдел бюджетного планированияДо 01 сентябряПрогноз рыночных макропоказателейБюджет организации - это структурированный определенным образом план по доходам и расходам, капитальным вложениям и источникам финансирования, расписанный на определенный период для достижения поставленных экономических и производственно-хозяйственных целей. Горизонт бюджетирования составляет один год с установленным интервалом равным календарному месяцу для оперативного контроля исполнения бюджета.Система контроля за выполнением бюджетов заключается не только в своевременном предоставлении данных для создания бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений от запланированных по статьям этих бюджетов. Контроль исполнения бюджета - это система правил и процедур, осуществляемых в течение бюджетного периода и после его завершения, обеспечивающих соблюдение или достижение показателей бюджета. Инструкции и схемы процессов составления, консолидации, анализа и утверждения бюджетов зафиксированы в бюджетном регламенте организации.Бюджетная отчетность организации подразделяется на квартальную и ежемесячную, а анализ исполнения бюджета осуществляется за отчетный период и нарастающим итогом.Процесс бюджетного планирования и контроля организации регламентируется рядом утвержденных инструкций и нормативных документов:положение о бюджетном планировании и контроле в организации;процедура подготовки, согласования, утверждения и корректировки годового бюджета организации;процедура текущего контроля исполнения бюджета организации;процедура оперативного уточнения бюджетов на макрорегиональной уровне;положение о бюджетном планировании и контроле (далее Положение) - определяет цели и задачи бюджетирования, а также регламентирует периодически повторяющийся процесс формирования, утверждения, контроля и исполнения бюджетов и определяет взаимоотношения субъектов этого процесса в организации.Основной целью системы бюджетного планирования и контроля является эффективная организация процесса управления деятельностью организации и его структурных подразделений путем наиболее эффективного использования ресурсов для достижения запланированных показателей.Ключевыми задачами системы бюджетного планирования и контроля являются:планирование деятельности организации и его подразделений;формирование сводного бюджета;контроль соответствия производимых хозяйственных операций установленным параметрам утвержденного бюджета и анализа возникающих отклонений;установление четких полномочий и обязанностей руководителей подразделений в рамках утвержденных бюджетов;организация исполнения бюджета на основе установленных правил и процедур;анализ исполнения бюджета.Принципы построения системы бюджетирования в организации регламентируются положением о бюджетном планировании и контроле, и представлены в таблице 3.3.Таблица 3.3. Принципы построения системы бюджетирования в организацииПринципСодержаниепринципаПринцип планирования трех форм отчетностиПредполагает, что система бюджетирования организации основана на планировании трех бюджетных форм в информационной системе «Бюджетирования»:Отчет о финансовых результатах (бюджет доходов и расходов)Отчет о движении денежных средств (бюджет ДДС)Баланс (Бюджет по балансовому листу)ПринципконсолидацииПредполагает формирование бюджета организации путем консолидации бюджетов бюджетной единицы (БЕ) в генеральный бюджет. Процедура консолидации осуществляется в ИС «Бюджетирование»ПринциппериодичностиБюджет формируется на год в разбивке по кварталам и месяцам. Текущая деятельность осуществляется в рамках утвержденного бюджета и процедуры корректировки утвержденного годового бюджета осуществляются в помесячной и поквартальной разбивкеПринципраспределенияответственностиИспользуется матричная структура распределения ответственности. Единые задачи организации определяют зависимость между ЦФО и подконтрольным им бюджетам, а в рамках отдельных ЦФО в результате процедуры оперативного уточнения бюджетов организации существует возможность перераспределения ресурсов между ЦФОПринципаллокации (перераспределения) расходовПрименение принципа направлено на повышение объективности планирования и контроля деятельности БЕ и анализа их эффективности. Перераспределениюподлежатрасходы, совершаемыеодной БЕ в интересахдругойВ частности, положение определяет взаимодействие участников бюджетного процесса, ответственность за разработку бюджетов, отчетов об исполнении, соблюдение графика их предоставления, правила и процедуры формирования и утверждения бюджета.Бюджетные классификаторы используются для однозначной трактовки и отнесения элементов планирования к определенной категории показателей, определяют аналитические срезы информации, представляемой в бюджете, и должны соответствовать действующей системе учета.В состав комиссии входят: заместитель директора МРФ - коммерческий директор; заместитель директора МРФ - технический директор; заместитель директора МРФ - директор по безопасности макрорегионально- го филиала, председатель и секретарь комиссии. Председателем комиссии назначается заместитель директора - директор по экономике и финансам.Организация бюджетирования невозможна без создания структуры по центрам финансовой отчетности, которая находится в зависимости от сложной организационной структуры исследуемых экономических субъектов.В соответствии с Положением о бюджетном планировании и контроле организации финансовая структура представлена как иерархическая система функциональных блоков и центров финансовой ответственности, которая определяет порядок бюджетного управления в организации. В свою очередь функциональный блок (ФБ) представляет совокупность структурных подразделений, объединенных по функциональному признаку и/или подчиненности одному руководителю.Финансовая структура телекоммуникационной организации должна быть зафиксирована в справочнике ЦФО и ФБ и едина для всех бюджетных единиц экономического субъекта.Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. ЗАКЛЮЧЕНИЕВ современных условиях бюджетирование является неотъемлемой составляющей системы планирования и контроля в организациях.Сфера применения бюджетирования постоянно расширяется. Бюджетирование применяется в различных отраслях экономики для целей управления крупными корпорациями, организациями, масштабы которых отличаются численностью, наличием материально-технической базы, объемами выпускаемой продукции (работ, услуг), характеризующими производственными факторами, включая тип производства, характер технологического процесса, особенности производственной структуры, сложность производственного процесса, номенклатуру выпускаемой продукции и другие.В рыночной системе самостоятельность экономических субъектов предполагает своевременное принятие обоснованных управленческих решений. Принимаемые управленческие решения связаны с планированием и координацией действий подразделений организации. В значительной степени это зависит от процесса разработки, согласования, корректировки и утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения, осуществляемого на основе учетно-информационного обеспечения всех подразделений и служб. При этом обращается внимание на системность бюджетирования, осуществляемого благодаря применению матричного подхода. Ответственность за систему бюджетирования несут руководителей различных уровней управления.Разработка бюджетов в экономических субъектах зависит от множества причин, наиболее важными из которых являются:неопределенность изменения внешней среды в будущем по разным аспектам;координация деятельности на основе разработанного стратегического и тактического планов;непрерывность деятельности организации на рынке в будущих периодах;необходимость управления рисками в отношении влияния внешней и внутренней среды.Неопределенность внешней среды в будущем обусловлена присутствием множества факторов, оказывающих позитивное и негативное влияние на стратегию развития организации.Координация деятельности на основе разработанного стратегического и тактического планов заключается в необходимости четко структурировать, детализировать и взаимоувязать целевые установки текущей и перспективной деятельности организации, что может позволить привести ее в определенную систему, характеризующуюся ритмичной работой, без существенных сбоев.Непрерывность деятельности организации на рынке в будущих периодах зависит от устойчивости ведения бизнеса и прогнозирования производства продукции (работ, услуг) в текущем и будущем периодах.Управление рисками в организации необходимо с целью прогнозирования экономических последствий влияния внешней и внутренней среды, разработки мероприятий, направленных на снижение рисков. При этом необходимо учетно-информационное обеспечение руководства, позволяющее выявит угрозы возникновения негативных последствий и кризисных ситуаций.Функционирование бюджетирования в экономических субъектах неразрывно связано с системой контроля, проходящего по всем стадиям бюджетоного процесса. Это приводит к необходимости классификации видов контроля, что находит отражение на страницах учебного пособия.Процесс бюджетирования предполагает осуществление контроля благодаря внутренней отчетности, состав которой в каждой организациибудет зависеть от ее целей и задач, масштабов и отраслевой специфики. В работе освещены научные подходы к сущности и назначению внутренней отчетности.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями). Налоговый кодекс РФ. Часть II (ФЗ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ с изменениями и дополнениями).Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 г. (с изменениями и дополнениями).Федеральный закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 29.11.2011 г. (с изменениями и дополнениями). Федеральный закон Российской Федерации «О связи» № 126-ФЗ от 07.07.2003 (с изменениями и дополнениями).Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Утверждено приказом Министерства финансов РФ от 29.07.1998 № 34н (с изменениями и дополнениями).План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий от 31.10.2000 № 94н (с изменениями и дополнениями).Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008). Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.10.2008 № 106н (в ред. от 11.03.2009 № 22н).Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007). Утверждено приказом Минфина РФ от 27 декабря 2007 г. № 153н. Приказ Минфина РФ от 9 июня 2001 г. № 44н «Об утверждении Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» ПБУ 5/01 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 19 ноября 2002 г. № 115н. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 30 марта 2001 г. № 26н.Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н.Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (с изменениями и дополнениями). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н. Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации. - СПб.: Питер, 2017. - 144 с.Апенько С.Н., Мамаева В.Ю. Экономическая психология в системе социально-трудовых отношений: Учебно-методическое пособие. - Омск: Омский государственный университет, 2015. - 134 с.Арзилиян А.Н. Экономический словарь. - М.: Институт новой экономики, 2014. - 1152 с.Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан, Роберт С., Янг, Марк С. Управленческий учет, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2015. - 880 с.Бабаев Ю.А., Борисова Е.Ю., Макарова Л.Г. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг): Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 160 с.Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2015. - № 18. - С. 53-58.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Изд-во «Омега - Л», 2017. - 570 с.Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 128 с. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. - М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2015. - 472 с.Воронова Е.Ю., Улина Г.В. Управленческий учет на предприятии: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2016. - 248 с.Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях: Учебное пособие. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. - 376 с. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. 8-е изд. - М.: Норма, 2017. - 464 с.Гибельнева Е.А. Развитие управленческого учета расходов компаний: Дис. ... канд. экон. наук. - Воронеж, 2016. - 205 с.Гульпенко К.В., Тумашик Н.В. Актуальные проблемы калькулирования в отраслях экономики. - М.: Проспект, 2017. - 234 с.Гульпенко К.В., Тумашик Н.В. Социально-экономическое значение отчетности и принципы ее формирования. Бухгалтерская отчетность как информационная база управления социально-экономическими системами: Монография / Под общ. ред. Н.А. Каморджановой. - СПб.: СПбГИЭУ, 2015. - 500 с.Гульпенко К.В., Тумашик Н.В. Теоретические аспекты принципов учета. Современная экономика: анализ тенденций и перспектив развития. - Одесса: КУПРИЕНКО С.В., 2014. - 187 с.Гульпенко К.В., Тумашик Н.В. Теоретические аспекты совершенствования интегрированного учета для целей управления. Теория и практика развития современной системы бухгалтерского учета / Под общ. ред. Н.А. Каморджановой. - СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2015. - 251 с.Гущина И.Э. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Кнорус, 2015. - 192 с.