Формирование системы контроля результатов трудовой деятельности персонала предприятия сферы услуг

Общая стоимость мероприятий 34 200 руб.

3.2 Оценка экономической эффективности и экономического эффекта разработанной программы мероприятий

Процесс разработки и внедрения системы рациональной организации труда персонала предприятия сопровождаются потенциальными потерями или угрозами – рисками.
Одним из распространенных рисков в данном случае рассматривается риск демотивации, к которому может привести:
многогранность или неопределенность целей;
неверный выбор системы показателей для оценки личной эффективности персонала;
ненадежность информационной базы расчета показателей;
неточность показателей, отражающих цели;
промежуточные управленческие решения улучшают краткосрочные результаты, но не направлены на достижение стратегических целей;
отсутствие алгоритма реализации целей;
выполнение индивидуальных задач не приводит к достижению целей;
не определен момент выплаты бонусов;
отклонение показателей от нормы, вызванное внешними факторами, но не результатом деятельности персонала.
Риски качественного характера в работе с персоналом связанны, в первую очередь, с несоответствием характеристик персонала, которым располагает предприятие, предъявляемым к нему требованиям. Данная группа рисков характеризуется:
– рисками недостаточной квалификации персонала;
– рисками низкого уровня лояльности сотрудников;
– рисками отсутствия у сотрудников необходимых профессиональных качеств, среди которых опыт работы, ответственность, исполнительность, деловая активность, личные способности, творческий потенциал, профессионализм и т.п.;
– рисками отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств: интеллектуальный потенциал, психологическая устойчивость, коммуникабельность общая культура и т.п..
Развитие рисков в системе управления персоналом, прежде всего, негативно отражается на производственных и технологических показателях деятельности предприятия и, как следствие, на его финансовых результатах. В подтверждение этому необходимо рассмотреть типовые разновидности кадровых рисков качественного характера для большинства отраслей.
Оценку значимости возможных рисков, которые возникают в процессе реализации мероприятий по формированию системы рациональной организации труда персонала предприятия целесообразно провести на основе метода экспертных оценок (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией предлагаемой программы
Вид риска Вероятность возникновения риска (Pi) Степень влияния риска (Ci) Ранг риска (R0 Интегральная оценка 1. Финансовый риск 0,3 10 5 15,0 2. Социальный риск 0,2 23 4 18,4 3. Коммерческий риск 0,1 10 3 3,0
Основной риск, связанный с реализацией программы – финансовый, который предполагает под собой пустую трату денег. В процессе управления рисками, процессы ранжирования и определения их значимости сопровождаются разработкой комплекса мероприятий, указанных в таблице 3.2, направленных на нейтрализацию их воздействия.

Таблица 3.2 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий
Вид риска Способы защиты от рисков Финансовый риск Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия Социальный риск Привлечение специалиста в командообразования
Отслеживание психологического климата, беседы с персоналом Коммерческий риск Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемой программы целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность совершенствования трудового потенциала персонала, но и системы управления персоналом в целом, а также способствует достижению поставленных целей.
Выполним расчет показателей эффективности при реализации рекомендаций (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Расчет показателей эффективности

Выявлено повышение баллов с 11,4 до 14,5 при реализации программы мероприятия, это свидетельствует о целесообразности дальнейшего развития использования системы рациональной организации труда персонала предприятия для активизации трудового потенциала сотрудников с учетом мотивационных ожиданий сотрудников и уровня удовлетворенности трудом персонала.
Произведем расчет экономической эффективности и экономического эффекта от внедрения системы контроля результатов трудовой деятельности персонала на основе увеличения показателей эффективности на 3,1 балла (приведен в табл. 3.4).
Таблица 3.4 - Расчет экономической эффективности и экономического эффекта
наименование показателя  год изменение (-/+) 2017 2018 (без учета предлагаемых изменений) 2018 (с учетом предлагаемых изменений) 2018 (с учетом предложений) к 2017 Выручка 16 720 097 16 720 097 21 903 327 5 183 230 Расходы 14 858 886 14 858 886 14 893 086 34 200 Экономический эффект 18 612 108 1 861 211 2 438 186 576 975 Экономическая эффективность 12,53 12,53 16,37 3,85
Из таблицы видно, что экономическая эффективность деятельности предприятия при внедрении предложенных мероприятий возрастет на 3,85%.
В результате расчета экономической эффективности и экономического эффекта от внедрения системы контроля результатов трудовой деятельности персонала сделаны следующие выводы.
В работе была определена экономическая эффективность от внедрения системы контроля результатов трудовой деятельности персонала, экономическая эффективность деятельности предприятия при внедрении предложенных мероприятий возрастет на 3,85%. Внедрение предлагаемой программы целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность совершенствования трудового потенциала персонала, но и системы управления персоналом в целом, а также способствует достижению поставленных целей. Выявлено повышение баллов с 11,4 до 14,5 при реализации программы мероприятия, это свидетельствует о целесообразности дальнейшего развития использования системы рациональной организации труда персонала предприятия для активизации трудового потенциала сотрудников с учетом мотивационных ожиданий сотрудников и уровня удовлетворенности трудом персонала.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования проводился анализ теоретических аспектов формирования системы контроля результатов трудовой деятельности персонала предприятия сферы услуг. На этапе всеобщей модернизации экономики России, проблема контроля результатов трудовой деятельности персонала становится особенно актуальной, что связано не только с естественными причинами, старением и миграцией рабочей силы, но и с изменившимися требованиями к качеству оказываемых услуг и позиционированием предприятий.
Контроль результатов трудовой деятельности персонала на предприятиях сферы подразумевает не только определение направлений и способов работы с людьми, но и практическое воздействие на них.
Контроль за результатами трудовой деятельности персонала на предприятиях сферы услуг - это процесс обеспечения достижения организационных целей путем системного наблюдения за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Процесс контроля как таковой состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля руководство выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Установление стандартов; Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами; Измерение результатов.
Контроль результатов трудовой деятельности персонала на предприятиях сферы услуг может быть внешним или внутренним. Однако, учитывая специфику сферы услуг, строгие стандарты предоставления отдельных видов услуг, на предприятиях сферы услуг контроль результатов трудовой деятельности персонала на предприятиях сферы услуг должен проводиться в непрерывном режиме с соблюдением принципов экономичности, стратегической направленности, своевременности, оперативности и гибкости.
По объему контроль результатов трудовой деятельности персонала на предприятиях сферы услуг может быть детальным и факторным.
В ходе исследования проводился анализ системы контроля результатов трудовой деятельности персонала предприятия сферы услуг на примере на примере «Суши| Смайл| Пицца».
Ресторан «Суши| Смайл| Пицца» открыт индивидуальным предпринимателем Зуевой Анной Никитичной в мае 2017 года.
ИП Зуева А.Н. применяет патентную систему налогообложения. Налоговые платежи в месяц составляют 13 000 руб. (патент плюс налоговые платежи в ПФ РФ).
Ресторан «Сушисмайл» располагается по адресу: г. Санкт-Петербург, г. Сестрорецк, ул. Николая Соколова д.34.
«Сушисмайл» ориентирован на доставку еды, однако помещение оборудовано таким образом, что бы клиент при желании могли принимать пищу. В ресторане «Сушисмайл» установлено 5 столиков, оборудована детская комната.
«Сушисмайл» работает в сфере доставки еды.
Внешней средой косвенного воздействия являются: социально-политическая среда, природно-географическая среда, духовно-культурная среда, правовая среда, технологическая среда, экономика.
Внешней средой прямого воздействия являются потребители, рынок труда, поставщики, кредиторы, посредники, конкуренты (рестораны доставки еды), государственные органы.
Внутренняя среда включает: производство товаров и услуг, информацию, финансы, маркетинг и сбыт товаров и услуг и персонал.
Штат предприятия 12 человек, в том числе директор, 5 поваров, 2 администратора, 3 курьера. Все сотрудники напрямую подчиняются директору. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру.
Поставщиками Суши смайл являются надежные и проверенные органзиации. Поскольку ежедневный контроль качества продуктов, тщательная проверка при принятии поставки являются гарантом качества выпускаемой продукции. При выборе поставщиков учитывались надежность, прозрачность и достоверность. Всего заключены договоры с тремя поставщиками: ООО «ИнкомФудс»; ООО «Метро Кеш энд Керри»; ООО « Десерт Фантазия».
Кредиторы. В настоящее время Суши смайл не имеет кредитов.
Посредники. В настоящее время Суши смайл не пользуется услугами посредников.
Конкуренты (рестораны доставки еды). В Сестрорецке действуют пять конкурирующих службы доставки: Токио Сити, Суши ВОК, Евразия, Васаби и Суши SHOP.
В работе был проведен анализ конкурентов. Евразия, Васаби и Суши SHOP не имеют сервиса доставки, остальные не получили наивысший балл, поскольку ожидание в выходные и праздничные дни составляет от 2,5 часов. Меню СушиВОК и СушиSHOP достаточно скудное, только суши, пиццы, 2-3 вида супов и салатов), у СУШИ СМАЙЛ в меню можно увидеть и манты, и пельмени, и блины, и много видов холодных/горячих салатов, закусок, однако отсутсвуеют постное меню, алкогольные напитки. У ТокиоСити, Васаби и Евразия самое разнообразное меню от алкогольных напитков до постного меню. Размер порций принципиально не отличается. СушиВОК, Евразия, Васаби находятся в центре города Сестрорецка, что является удобным расположением, СушиSHOP находится несколько дальше, но тоже в пешей доступности. ТокиоСити и СУШИ СМАЙЛ удалены от центра города, труднодоступны в вечернее время.
В Евразии и Васаби отсутствует собственная служба доставки, поэтому термоупаковок не предусмотрено. В Токио Сити используют салфетки и пакеты с логотипом компании, что служит дополнительной рекламой, но при этом ланч-боксы доставляют без термосумок, в результате доставки клиент нередко получает заказ уже остывшим. СушиВОК и СУШИ СМАЙЛ используют термосумки для транспортировки блюд, заказ до клиента в большинстве случаев доезжает горячим.
Стоимость одних и тех же блюд в ресторанах сильно отличаются от цен в кафе быстрого питания.
Цены в Евразия и Васаби завышены вдвое. В Токио Сити и СушиSHOP расценки существенно ниже. Самые низкие цены в Суши ВОК и СУШИ СМАЙЛ.
В СУШИ СМАЙЛ не разработаны скидочные или накопительные карты лояльности, что снижает позиции, хотя цены и без скидок демократичные, предусмотрена только скидка на день рождения в размере 25% и бонусы при заказе от 2000 р. У сетевых Евразия, Васаби, Токио Сити разработаны различные программы лояльности и акций, действуют скидочные/ накопительные карты.
СушиSHOP работает в формате магазина на вынос, поэтому в нем не организован прием пищи. Евразия, Васаби, Токио Сити имеют залы для приема пищи, отдельные банкетные залы и детские комнаты, оснащены телевизорами, музыкой и мпецифическим стилем с применением декорирования. В СУШИ СМАЙЛ есть небольшой зал со столиками и детской комнатой, всё очень компактно, но уютно, при необходимости администратор обслуживает посетителя.
В работе был рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности. С учетом интегральной оценки лучшие показатели у Евразии и Вассаби, затем идет Токио Сити, после него Суши Смайл. Последнее место у Суши SHOP и Суши ВОК.
Для анализа системы контроля результатов трудовой деятельности персонала необходимо выработать методы определения результатов трудовой деятельности персонала по группам: повара, администраторы, курьеры.
Для поваров (5 человек) проводилась фотография рабочего времени.
Для проведения фотографии рабочего времени издается Приказ о проведении фотографии рабочего времени), обязательный для исполнения.
Для определения уровня развития команды и выявления проблем управления проведем среди сотрудников Тест по определению уровня развития команды и выявления проблем управления. Методика диагностики уровня развития малой команды позволила после обобщения ответов всех членов команды, определить уровень развития команды и провести сравнение уровня команды по группам сотрудников.
Результаты проведения Фотографии рабочего времени повара показали, что почти 93% рабочего времени повар тратит на производительную работу. Это очень высокий показатель, поскольку повар практически не использовал обязательный по Трудовому кодексу обеденный перерыв. Всего у повара за рабочий день отмечено 30 минут перерывов. В результате анализа баланса рабочего времени повару рекомендуется увеличить количество перерывов до 60 минут в течение 1 смены, что приведет к повышению производительности труда.
Анализ показал, что 71% рабочего времени повар тратит на основную работу; 18% на вспомогательные работы; 6% на обслуживание рабочего места и 5% на подготовительно-заключительные мероприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что повар много времени тратит на вспомогательные работы, особенно на получение продуктов, что позволяет сделать небольшой перерыв в работе. Таким образом, рекомендуется оптимизировать процесс получения поваром продуктов, что позволит повару больше времени тратить на полноценный отдых.
В результате проведения фотографии рабочего времени сделан вывод о том, что баланс рабочего времени является нормальным, повар не отвлекается в процессе работы на личные нужды, время простоев не по вине повара так же минимально, однако количество перерывов слишком маленькое.
С целью определения уровня развития команды были опрошены все сотрудники. Среднее значение уровня развития команды составляет 64 балла. Следовательно, данную команду можно охарактеризовать как «Алый парус», в котором царит дружеская атмосфера и верность долгу, члены такой команды целеустремленны и верны своему долгу. Все члены команды дружественно относятся к коллегам, помогают в решении трудных задач, в том числе готовы поддержать в решении производственных и личных проблем. При этом каждый член такой команды является достаточно квалифицированным и требовательным по отношению к другим. В таком коллективе сотрудники, как правило, являются приверженцами работы в команде и искренне готовы прийти на помощь коллегам. Уровень текучести кадров в такой команде очень низок, что подтверждается отсутствием уволенных за весь период работы предприятия.
Основным недостатком такой команды является чрезмерная увлеченность собственным коллективом в которой возможно игнорирование ошибок, что может быть не совсем хорошо для клиентов.
При этом необходимо отметить, что все курьеры и администраторы определили более высокий уровень команды, чем повара и директор. Для курьеров и администраторов характерно чувство сплоченности и единства в настоящую команду. Что касается поваров, то они определили команду как развивающийся «Алый парус», стремящийся в более развитой команды. При этом необходимо отметить, что минимальное количество баллов команде поставил директор, что может говорить о чрезмерно критичном отношении директора к сотрудникам. При этом такая позиция часто бывает характерна для организаций, в которых директор старается держать дистанцию между собой и сотрудниками. В результате проведения теста на определения уровня команды с директором было проведено собеседование в ходе которого выявлено, что для организации характерны следующие проблемы, в том числе связанные с уровнем развития команды:
Иногда администраторы не полностью передают пожелания заказчиков поварам;
В некоторых случаях повар забывает учесть индивидуальное пожелание заказчика, указанное приводит к недовольству клиентов и возврату блюд, а так же снижению рейтинга организации у клиентов и другим негативным последствиям;
В работе бывают ситуации, когда курьер оказывается вне зоны доступа и получить информацию о его местонахождении оказывается затруднительно, особенно часто это проблема возникает в конце рабочего дня. Основная трудность заключается в том, что именно в конце смены необходима оперативная доставка заказов.
Таким образом, можно сделать вывод, что команда является достаточно сплоченной, однако не всегда лены команды добросовестно выполняют свои обязанности.
В результате исследования была разработана программа повышения эффективности системы контроля результатов трудовой деятельности персонала предприятия сферы услуг на примере на примере «Суши| Смайл| Пицца».
1. Рекомендуется оптимизировать процесс получения поваром продуктов, что позволит повару больше времени тратить на полноценный отдых. В результате анализа баланса рабочего времени повару рекомендуется увеличить количество перерывов до 60 минут в течение 1 смены, что приведет к повышению производительности труда.
2. С целью минимизации дистанции между директором и сотрудниками, улучшения командных коммуникаций рекомендуется проведение тимбилдинга. В ходе исследования была разработана примерная программа тренинга.
3. Для контроля перемещений курьеров рекомендуется использовать приложения отслеживания телефонов, которые используются для контроля курьеров и сотрудников службы доставки.
4. Внедрение системы премирования поваров на основе учета особого мнения клиента. Рекомендуется внедрить премирование поваров за отсутствие жалоб клиентов на учет особых пожеланий (наличие - отсутствие морковки, сахара, уровня прожарки и т.д.) в размере 10% от стоимости работы за 1 смену. В дальнейшем рекомендуется разработка системы премирования на основе KPI.
В работе была определена экономическая эффективность и экономический эффект от внедрения системы контроля результатов трудовой деятельности персонала. Внедрение предлагаемой программы целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность совершенствования трудового потенциала персонала, но и системы управления персоналом в целом, а также способствует достижению поставленных целей. Выявлено повышение баллов с 11,4 до 14,5 при реализации программы мероприятия, это свидетельствует о целесообразности дальнейшего развития использования системы рациональной организации труда персонала предприятия для активизации трудового потенциала сотрудников с учетом мотивационных ожиданий сотрудников и уровня удовлетворенности трудом персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приказ Минтруда России от 31.05.2013 № 235 "Об утверждении методических рекомендаций для федеральных органов исполнительной власти по разработке типовых отраслевых норм труда"
Аксенова Н., Сипатов С. Как мотивировать наставника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. – N 9. – С. 35-48.
Андреева А.С., Бондарев А.В. Маркетинг. – СПб.: Феникс, 2017. – 580 с.
Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 658 с.
Андреева О.Г. Технология эффективного маркетинга. – М.: Юнити, 2015. – 456 с.
Архипова Ю.П. Основы маркетинга. – М.: Юнити, 2016. – 610 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 382 с.
Баранов С.А. Маркетинг для предпринимателей. – М.: Дельта, 2017. – 245 с.
Биржаков М.Б. Введение в сервис и туризм. – СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2017 – 216 с.
Бондаренко Л.А. Маркетинг предприятия. – М., 2016. –180 с.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 425 с.
Буковская А. Отторжение новой системы мотивации - нормальное явление // Управление персоналом. – 2016. – N 3. – С. 19 - 27.
Быкова М. Самая большая ошибка руководителей отдела продаж - это когда они вносят некий субъективный фактор в систему оценки и мотивации своих сотрудников // Управление персоналом. – 2016. – N 5. – С. 35 - 42.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2017. – 634 с.
Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2016. – N 1. – С. 41 - 44.
Герш М.В. Внедрение KPI // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. – N 3. – С. 28 - 33.
Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – N 10. – С. 61 - 66.
Иванов В. В., Волов А. Б. Использование маркетинговых инструментов для управления гостиничным продуктом // Пять звезд. Отели. Рестораны. Туризм. Журнал для профессионалов. 2017. – № 2. – С. 74-95.
Иванов П.Г. Современный маркетинг. – М.: Юнити, 2017. – 645 с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие. –М.: , 2017. – 216 с.
Карпова Т. Куда уходит время? Фотографируем и анализируем // Кадровик.ру. – 2013. – N 7. – С. 74 - 78.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 630 с.
Кириллов Н.П. Теоретические предпосылки институционализации социально-экологического управления // Социальная политика и социология. – 2013. – Т. 1. – N 2(92). – С. 228 - 250.
Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – N 3. – С. 8 - 17.
Мамонов Е. Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. – N 7. – С. 79 - 88.
Мамонов Е. Как избежать ошибок при разработке системы мотивации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. – N 9. – С. 73 - 80.
Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 6. С. 78 - 86.
Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. – 2014. – N 11. – С. 98-111.
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. – N 11. – С. 75 - 84.
Мамонов Е. Самообманы и иллюзии руководителей и HR-специалистов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2018. – N 1. – С. 87 - 94.
Матюшина Н. Нередко бывает, что подчиненный более мотивирован на успех, чем его начальник // Управление персоналом. – 2015. – N 34. – С. 5 - 12.
Мотивация имеет долгосрочный эффект в отличие от наказания // Управление персоналом. – 2015. – N 26. – С. 21 - 29.
Новашина Т.С., Карпунин В.И., Леднев В.А. Экономика и финансы предприятия: учебник / под ред. Т.С. Новашиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Синергия", 2014. – 352 с.
Норт Д. Понимание процесса экономических изменений / Пер. с англ. К. Мартынова, Н. Эдельмана. – М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2017. – 365 с.
Олеон Л. Оплата труда в зависимости от результата: Материал Программы Европейского союза Europeaid "Административная реформа в России". – М., 2005. – 165 с.
Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – N 2. – С. 77 - 84.
Паничкина О. Не заигрывайтесь с мотивацией // Управление персоналом. – 2016. – N 7. – С. 29 - 32.
Паничкина О. Несогласные с новой системой мотивации могут целым отделом перейти к конкурентам // Управление персоналом. – 2016. – N 7. – С. 25 - 28.
Панова Е. А. Мотивационный аудит как особый вид аудита // Молодой ученый. —– 2009. – №3. – С. 71-73.
Пашков Р., Юденков Ю. Положение о материальной мотивации персонала банка // Бухгалтерия и банки. – 2016. – N 11. – С. 57 - 64.
Светлова С. Нестандартное рабочее время // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – N 10. – С. 50 - 60.
Ситникова Е.Г., Сенаторова Н.В. Дисциплина труда: что нужно знать работнику и работодателю. – М.: Редакция "Российской газеты", 2015. – Вып. 13. – 176 с.
Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. – М.: Юстицинформ, 2015. – 662 с.
Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 589 с.
Федюкова С. Для директора по маркетингу власть как мотивация - сильная штука // Управление персоналом. – 2016. – N 26. – С. 19 - 28.
Чекин М.А., Гуляева Ю.А. Анализ практики разработки и применения системы материального стимулирования государственных гражданских служащих за достижение ими установленных показателей эффективности // Вопросы государственного и муниципального управления. – 2011. – N 4. – С 42-56.
Южалин А. Нормирование труда: практические сложности // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – N 7. – С. 22 - 31.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 с.
Иванцев Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2015. – 176 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 360 с.
Город Сестроецк [Электронный ресурс] // Офиц.сайт. URL: http://sestroretsk.spb.ru (дата обращения: 05.04.2018).
Суши Смайл [Электронный ресурс] // Офиц.группа в социальной сети ВКонтакте. URL: https://vk.com/smailsushi (дата обращения: 05.04.2018).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.
Фотографии ресторана «СУШИ| СМАЙЛ| ПИЦЦА»

Приложение 2.
Приказ о проведении фотографии рабочего времени
Приложение 3.
Тест по определению уровня развития команды и выявления проблем управления















2


39