Формирование и развитие корпоративной системы обучения персонала

Случается так, что в самый первый день новенького официанта сразу отправляют в зал для обслуживания гостей, просто потому, что больше некому это делать.
Последствия вынужденной меры таковы, что клиенты разбегаются, а выручка мала. Как правило, недавно приступившие к работе официанты тоже покидают ресторан, потому что отношение к ним требовательное, а времени на обучение просто не хватает.
Очевидно, что ожидать четкости и прыти от новенького сотрудника не приходится, поэтому важно выделить время на его обучение. Такой подход – залог хороших финансовых показателей ресторана.
2. Учебная библиотека. Чтобы человек мог самостоятельно обучаться новой профессии, наличие профильной литературы обязательно. Важно не только выдавать работникам книги по ресторанному бизнесу, но после прочтения проводить тесты и аттестации. В основном ресторанный персонал не тяготеет к знаниям и прочтению нудной научной литературы.
Поэтому для работодателя главное создать условия и мотивацию к самообразованию. Будет отлично, если работник станет читать одну книгу в месяц. Однако литературу следует подбирать профессиональную, написанную практиками, а не теоретиками.
3. Письменное составление стандартов работы. С одной стороны, напоминают должностную инструкцию, но более полно раскрывает нормы и требования для каждой отдельной профессии. В стандартах прописывается: дресс-код, нормы поведения и деловое общение с клиентами, обслуживание посетителей, руководство действий в конфликтных ситуациях, правила работы на кухне, нормы приготовления пищи, санитарно-гигиенические правила, дисциплинарные взыскания, время обслуживания, образовательные стандарты и критерии аттестации после обучения, мотивация персонала.
4. Наставничество в ресторане. Администрация ресторана должна понимать, что мало выделить работников с опытом для обучения и воспитания новеньких сотрудников, еще нужно объяснить наставникам, как правильно обучать. Ведь человек может быть мастером своего дела, но объяснить, донести до ученика суть вопроса не способен. Обучить наставников можно с помощью специального тренинга, его программу мы опишем ниже.
5. План обучения для сотрудников кухни и зала. Образовательный процесс должен быть непрерывным. Рекомендуется выделять по 30-40 минут три раза в неделю для обучения. Желательно проводить занятия в незагруженные дни, например, утром в понедельник. При этом важно обязать работников приходить на работу за 30 минут до начала, чтобы успеть позаниматься. При этом важно правильно мотивировать своих подчиненных, они должны осознавать важность совершенствования своих знаний и умений на благо общему делу.
6. Практические занятия. Программа обучения должна содержать как теоретический курс, так и практический. Ролевые игры, коллективные дегустации и просмотр обучающих фильмов, а также роликов будут подогревать интерес к процессу обучения у персонала. Важно обыгрывать только те знания, которые потребуются именно в вашем ресторане, исходя из его специфики.
7. Участие в конкурсах. Это способствует повышению мастерства сотрудников. Они все больше увлекаются и влюбляются в свое ремесло. Необходимо организовать участие официантов, барменов и поваров в конкурсах. Например, повара ежегодно соревнуются в мастерстве, причем соревнования бывают как индивидуальными, так и командными.
Тренинг 1. Сервис, который продаёт!
Через сервис к продажам — семинар-практикум для рядовых сотрудников, работающих с гостями ресторана — официантов, барменов и хостесс. В основе этой увлекательной программы — нацеленность на отработку индивидуальных навыков обслуживания Гостей, а также основные приёмы продавца для сотрудников зала ресторана.
Используя на практике изученное, на семинаре участники смогут повысить эффективность своей работы в ресторане, т.е. повысить средний чек, повысить выручку, привлекать больше гостей, грамотно использовать свое время, решать конфликтные ситуации с гостями.
Продолжительность 8-12 академических часов.
Модуль 1. Ожидания сотрудников
В данном модуле рассматриваются причины, которые заставляют рядовых сотрудников работать в ресторане. Для того чтобы ожидания сотрудников от работы оправдались ресторан, в котором они работают должен быть максимально идеальным. Какой ресторан рядовые сотрудники считают идеальным, для реализации своих ожиданий, выявляется так же в ходе прохождения модуля. И, как оказывается, на 80% факторов, влияющих на идеальность ресторана, для выполнения ожидания сотрудников зала — они могут повлиять самым непосредственным образом.
Содержание:
-Ожидания сотрудников от работы в ресторане.
-Представление о том, каким должен быть ресторан, чтобы ожидания сотрудников оправдались.
Модуль 2. Качества эффективного сотрудника
Для того чтобы сделать ресторан идеально подходящим к условиям выполнения ожиданий от работы, одного желания мало. Необходимо ещё и обладать определённым набором качеств, как профессиональных, так и личных: приверженность аксиоме «Гость всегда прав», понимание специфики работы официанта именно в умении общаться и формулировать свои мысли, понимание того, что чаевые не являются чем-то «само собой разумеющимся». Эти и другие качества рассматривает модуль 2.
Содержание:
Понимание товара и рынка.
Понимание специфики работы.
Личные качества.
Понимание гостя
Навыки предложения/обслуживания.
Модуль 3. Ожидания гостей
В этом модуле рассматриваются ожидания, с которыми Гости приходят в ресторан. Как необходимо обслуживать Гостей, удовлетворяя их ожидания. Почему плохи двойные стандарты, и к каким последствиям это приводит.
Содержание:
С какими ожиданиями приходят Гости в ресторан
Платиновое правило обслуживания Гостей
Каким должен быть ресторан, чтобы ожидания гостей оправдались
Стандартам — да, двойным стандартам — нет!
Теория «Треугольника»
Модуль 4. Характеристики типов гостей
Удовлетворить ожидания Гостей, а тем более их предвосхитить, возможно, только тогда, когда известны и понятны приёмы «чтения» Гостей. В данном модуле приводится один из вариантов такого чтения — Типология Гостей. А также рассматриваются ролевые модели общения с Гостями в зависимости от типа, к которому мы определили Гостя.
Содержание:
Характеристика четырёх типов гостей.
Определение типа гостя в ресторане
Определение собственного типа.
Модуль 5. Работа и приёмы продавца
Модулем 5 начинается вторая часть тренинга, посвящённая продажам. Рассматриваются принципиальные отличия официанта-продавца, от официанта-приёмщика заказа. Разбираются показательные моменты работы приёмщика заказа, как негативной модели официанта: постоянная «запара», начало обслуживания с вопроса «Вы уже готовы сделать заказ?», деление Гостей на «дорогих» и «дешёвых» и многое другое. В качестве показательных моментов работы официанта как продавца выступают «приёмы продавца». 17 Приёмов продаж не только тщательно рассматриваются, но и отрабатываются навыки по их использованию при обслуживании Гостей.
Содержание:
Различия между продавцом и приёмщиком заказа.
«Плюсы» работы продавца.
Основные приёмы продавца.
Модуль 6. Эффективное предложение
Тот, кто может продать всего побольше на один стол, не задумываясь о последствиях, называется — «впариватель». Хороший продавец — в первую очередь заботящийся о своих Гостях официант. Он не продаст больше, чем Гость может съесть или выпить, он не напоит Гостя, алкогольными напитками до состояния невменяемости и не будет настойчиво предлагать одно и то же по несколько раз одним и тем же Гостям. Хороший продавец реализует «ненавязчивое предложение» — как способ удовлетворить и предвосхитить ожидания Гостей. Этим вопросам и посвящён 6 модуль нашего тренинга.
Содержание:
Различие между понятиями «ненавязчивое предложение» и «впаривание».
Возможности для продажи.
Что предлагать, когда и как.
Модуль 7. Разрешение конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации в ресторане случаются всегда и везде. В данном тренинге нас интересуют конфликты между Гостем и заведением. Конфликты — это плохо или хорошо? Возможно, ли использовать на благо ресторана/кафе конструктивно решённый конфликт. На эти и многие другие вопросы ответит заключительный модуль тренинга.
Содержание:
Основной результат разрешения конфликтной ситуации.
Рекомендации поведения в конфликтной ситуации.
Правило «LAST»
Как избегать конфликта с гостем.
Тренинг 2. Подготовка тренера наставника для ресторана.
Это тренинг для стажеров на тренеров, обучающих рядовых сотрудников ресторана. В основе этой увлекательной программы — нацеленность на предоставление инструментов, с помощью которых передаются знания и опыт новым сотрудникам ресторанов, а также знания, касающиеся методов обучения персонала.
Участники семинара получают общие теоретические представления, посвященные обучению и наставничеству в целом, и тренируются в использовании на практике различных методов обучения.
Целевая аудитория программы, рядовые сотрудники ресторанов, выбранные в качестве потенциальных тренеров-наставников.
Продолжительность 20 часов.
Программа тренинга
1 день 10.00 до 18.00
Модуль 1. Обязанности и качества тренера
От профессиональной и хорошо спланированной работы тренера зависит очень многое. Но перед тем как изучить основные аспекты работы тренера, участники должны обратится к самой персоналии тренера. В данном модуле выделяются те качества, какими должен обладать эффективно работающий тренер, и что входит в круг его обязанностей.
Содержание:
Рассмотрение качеств тренера, личных и профессиональных.
Обязанности тренера.
Модуль 2. Обучение взрослых
После прохождения первого модуля участники знают, что входит в обязанности тренера, и какими качествами он должен обладать для того, чтобы обучение его подопечных было максимально эффективным. Но, понятно, что не только качествами тренера определяется эффективность обучения. Во многом это зависит также и от самих методов обучения, от того, насколько они адекватны целям обучения. Поэтому очень важно правильно подобрать нужные методы обучения, подходящие обучаемым сотрудникам. Наши обучаемые — взрослые люди. И взрослые обучаются иначе, чем дети. Мы обязательно должны это учитывать, выбирая соответствующие методы обучения.
Содержание:
Опрос на тему: Чем отличается обучение взрослых людей от обучения детей.
Мозговая атака в группах по теме: Что мотивирует вас на обучение. Как и в каких условиях, вы хотите обучаться.
Рассмотрение особенностей обучения взрослых людей.
Модуль 3. Непрерывный цикл обучения
Начиная с этого модуля, мы непосредственно переходим к методике обучения. В этом модуле поясняется очень важная идея непрерывного цикла обучения, состоящего из нескольких последовательных этапов, повторяющихся циклическим образом.
Содержание:
Групповая отработка составления тренинг плана.
Оценка эффективности проведённого обучения
Модуль 4. Обратная связь
Обратная связь — это очень важные правила, и участники будут тренироваться использовать эти правила на протяжении всего семинара. К тому же, это один из методов обучения. Общаясь со своим стажером или стажерами, тренер обязательно должен будет давать им обратную связь относительно их успехов или проблем в обучении. С другой стороны, тренерам тоже предоставляют обратную связь. Поэтому не менее важно — уметь принимать ее. Модуль 4 направлен на рассмотрение правил предоставления и принятия обратной связи.
Содержание:
Разбор правил предоставления обратной связи
Разбор правил принятия обратной связи.
Отработка навыка предоставления обратной связи.
Модуль 5. Основные методы обучения. Лекция.
В модуле 5 рассматривается первый из основных методов обучения — лекция. Метод, с помощью которого, чаще обычного, происходит подготовка рядовых сотрудников в части теоретического обучения.
Содержание:
Разбор этапов подготовки и проведения метода.
Демонстрация метода
Работа в группах по отработке навыков организации и проведения метода.
Обсуждение с участниками плюсов и минусов данного метода обучения.
2 день с 10.00 до 18.00
Модуль 6. Основные методы обучения. Ролевая игра.
Ролевая игра — метод обучения используемый в процессе подготовки официантов, барменов и хостесс, т.е. сотрудников непосредственно контактирующих с Гостями. Рассмотрению этого метода посвящён модуль 6.
Содержание:
Разбор этапов подготовки и проведения метода.
Демонстрация метода
Работа в группах по отработке навыков организации и проведения метода.
Обсуждение с участниками плюсов и минусов данного метода обучения.
Модуль 7. Основные методы обучения. Обучение на рабочем месте.
Данный метод обучения в большей степени используется при обучении поваров и сотрудников вспомогательных служб ресторанов: посудомойщицы, стюарды и т.п. Модуль 7 помогает отработать навык использования метода обучения — Обучение на рабочем месте.
Содержание:
Разбор этапов подготовки и проведения метода Обучение на рабочем месте.
Демонстрация метода — Обучение на рабочем месте.
Работа в группах по отработке навыков организации и проведения метода Обучение на рабочем месте.
Разбор этапов подготовки и проведения метода Демонстрация.
Обсуждение с участниками плюсов и минусов данных методов обучения.
Модуль 8. Дополнительные методы обучения.
В данном модуле рассматриваются дополнительные методы обучения, которые наряду с основными помогают тренеру в процессе подготовки рядовых сотрудников.
Содержание:
личный пример
обратная связь
ротация
перекрестное обучение
управляемая дискуссия
мозговая атака
самообразование
День 3 с 10.00 до 14.00
Зачётный день. Презентация зачётных занятий.
В 3-ий день обучения участники тренинга демонстрируют тренерские умения и навыки, разбор тестов, проверка тренинг-планов участников, презентация каждым участником одного из методов обучения, обратная связь по каждой презентации.
Обучение персонала осуществляется на территории внешней образовательной организации. Расходы, которые понадобятся для внедрения данных мероприятий представлены в таблице.
Таблица 9
Затраты на внедрение мероприятий по обучению кадров в ресторане «TGI Fridays»
№ Мероприятия Затраты 1 2 3 1 Разработка Положения и всей документации по подготовке и проведению аттестации кадров Оплата менеджеру по работе с кадрами 15 000 руб. 3 Разработка документов для реализации Программы обучения (анкеты, памятки, опросные листы, оценочные листы)  Оплата менеджеру по работе с кадрами - 5 000 р 4. Затраты на обучение персонала
- участие в групповых тренингах
- использование обучения под руководством опытных работников
- участие в  тематических семинарах 4 Группы по 5  чел  = 20 чел х 10 т р на каждого = 200 т р
25 чел х 5000 р за каждого = 125 т р
10 чел х 10 т р = 100 т р   Добровольная ротация 10 чел с доплатой разницы в заработной плате 15 т р = 150 т р 4 Общие затраты на  год 595 000 р  
Далее, с помощью метода предположения и экспертных оценок, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности  «TGI Fridays», если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости продуктов и других составляющих.
Таблица 10
Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом  внедрения  мероприятий  в тыс. руб.
Показатели До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Изменение % Тыс  руб Выручка от реализации 715 539 737005 103% 21466 Себестоимость 550 846 567 371 103% 16525 Валовая прибыль 164693 169634 103% 4941  
В результате повышения квалификации персонала ожидается повышение продаж услуг на 3%.
Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы обучения персонала в ресторане «TGI Fridays», необходимо оценить социально-экономическую эффективность проекта.
Таблица 11. 
Социально-экономическая эффективность проекта
Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1 2 3 Учебная библиотека,
План обучения для сотрудников кухни и зала. 1. Резкое и значительное повышение мотивации персонала;
2. Повышение ответственности сотрудников;
3. Стремление  работников к дальнейшему профессиональному и личностному росту. 1. Низкий уровень прогулов и текучести;
2. Увеличение товарооборота;
3. Увеличение прибыли;
4. Увеличение производительности труда. Письменное составление стандартов работы 1.  Снижение текучести кадров
2.Увеличение производительности труда
  1. Привлечение персонала в организацию;
2. Удержание работающих в компании сотрудников;
3. Стимулирование производственного поведения;
4. Контроль за издержками на рабочую силу. Наставничество в ресторане 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия;
2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда;
3. Способствует повышению уровня квалификации работников. 1. Снижение текучести кадров.
2. Увеличение товарооборота.
3. Увеличение прибыли.
4. Сокращение затрат на привлечение новых работников
5. Увеличение производительности труда.   
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
 Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив всегда актуальны для работников сферы управления персоналом. Эффективность – один из ключевых показателей всей управленческой деятельности.
Без правильного представления о ней не имеет смысла вводить ни один проект. В конечном счете, именно она является критическим фактором, от которого зависит существование компании.
Принимая во внимание аспекты наставничества, будем понимать под эффективностью наставничества полноценность достижения запланированных экономических и социально-психологических показателей наставничества по сравнению с теми результатами, которые проявились по завершению обучения. То есть, если мы считаем, что сотрудник по итогам наставничества должен овладеть определёнными навыками, то судить об эффективности наставничества можно по результату тестирования данного навыка, а также по действительным результатам работы сотрудника в компании и по тем изменениям, которые произошли в организационной культуре в процессе осуществления наставничества.
Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации в ресторане «TGI Fridays» способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.
Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников ресторана, будет выбран лучший наставник. Он уже может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места работнику может быть предложено перейти на новую должность.
Также выше было сказано, что наставники материально поощряются. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования можно варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов.
Сотрудникам в ресторане «TGI Fridays», которая занимается практическим обучением стажеров, нами была предложена для заполнения анкета, целью которой было выявить, насколько важным является материальное и нематериальное поощрение, желали бы сотрудники участвовать в конкурсе «Лучший наставник». Ниже приведены вопросы, вошедшие в данную анкету.
Анкета.
Если бы Вам предложили стать наставником в ресторане «TGI Fridays», какой вид вознаграждения для Вас будет более важен?
А) материальное
Б) нематериальное
В) 1-ое и 2-ое одинаково важно
Желали бы Вы участвовать в конкурсе «Лучший наставник»?
А) да
Б) нет
Вы бы хотели получать материальное вознаграждение в виде:
А) 10-% надбавки к часовой тарифной ставке
Б) ценного подарка (по итогам участия в конкурсе «Лучший наставник»)
В качестве подарка лучшему наставнику (вместо надбавки) Вы бы хотели видеть:
А) Вашу фотографию в холле с подписью Лучший наставник
Б) кофеварку
В) микроволновую печь
Г) новую модель мобильного телефона
Д) цифровой фотоаппарат
В опросе приняло участие 15 человек. В таблице 12 приведены результаты опроса.
Таблица 12
Результаты анкеты
№ вопроса 1 2 3 4 Ответ А - 5 11 3 Б 2 10 4 - В 13 - - - Г - - - 10 Д - - - 2
На основании данных таблицы делаем вывод, что по результатам опроса все сотрудники ответили, что материальное и нематериальное вознаграждение является одинаково важным, а для некоторых на первом месте стоит нематериальное поощрение. Также десять человек из 15 хотели бы участвовать в конкурсе «Лучший наставник» и при этом для четырех из них более важным является возможность получения ценного подарка по итогам конкурса, нежели гарантированной надбавки. В качестве ценного подарка для лучшего наставника три человека хотели бы видеть свою фотографию в холле с подписью «Лучший наставник», обратим внимание, что это нематериальное поощрение, десять человек хотели бы получить мобильный телефон и два человека — цифровой фотоаппарат.
По средствам анкет Обратной связи от стажеров и информации оценочной группы предлагается выбрать Лучшего наставника в ресторане «TGI Fridays», а также провести дифференциацию выплаты надбавки наставникам. Так предположим, что задействовано 14 наставников, тогда:
Наставники, занявшие по итогам оценки с первого по пятое место будут получать надбавку — десять процентов. С шестого по десятое место — семь процентов. С одиннадцатого по четырнадцатое — пять процентов.
Тем самым по истечении восьми учебных дней получим, что ресторан «TGI Fridays» должен будет выплатить:
1—5 место: 8600 р./ч.·10 %·5 чел·12 ч.·8 раб. дн. = 412 800 р.
Т.е. каждому сотруднику — 82 560 р.
6—10 место: 8600 р./ч.·7 %·5 чел·12 ч·8 раб.дн.=288 960 р.
Т.е. каждому сотруднику — 57 792 р.
11—14 место: 8600 р./ч. ·5 %·4 чел·12 ч·8 раб. дн. = 165 120 р.
Т.е. каждому сотруднику—41 280 р.
Итого по итогам одного периода практического обучения стажеров ресторан «TGI Fridays» выплатит наставникам дополнительно сумму 866 880 р. Сравним, что если не разграничивать надбавку, а оплачивать всем десять процентов, то общая сумма составит:
8600 р./ч. ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р.
Данная сумма на 288 960 р. больше.
Но если также после каждого периода обучения проводить конкурс на лучшего наставника, то необходим будет ценный приз для его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя сравнительный анализ стоимости данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель, как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 60 000 р. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок в ресторане «TGI Fridays» сэкономит 288 960 р.
Данную сумму потребуется затратить дополнительно на приобретение ценного подарка победителю конкурса.
Таким образом, данная сумма не является существенной для масштабов в ресторане «TGI Fridays», однако, подводя итог можно отметить, что только лишь по средствам данной суммы и не вкладывая более никаких денежных средств, предложенные меры позволят повысить заинтересованность наставников в саморазвитии, дальнейшем самообразовании, увеличить чувство ответственности за данную работу, провести объективную оценку, отбор и награждение «Лучшего наставника».
А также увеличится заинтересованность других сотрудников в том, чтобы им была предоставлена возможность стать наставниками, что для компании будет выгодно высокими показателями обслуживания, удержанием существующих и привлечением новых клиентов. А также мера данной оценки наставников позволит сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая более перспективная должность, при наличии вакансии. Либо они могут сформировать новую группу по адаптации Управления по работе с персоналом.

Выводы по 2 главе

Выявленные проблемы работы ресторана обусловлены в первую очередь неудовлетворительной работой обслуживающего персонала. Это можно объяснить, как высокой текучестью персонала, так и низкой мотивацией к качественному выполнению своих обязанностей.
В ресторане «TGI Fridays» используется линейно- функциональная структура управления, которая позволяет директору наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, за счет освобождения от детального анализа возникающих проблем.
Общая численность персонала ресторана «TGI Fridays» на последний отчетный период 2015 года составила 70 человек, из которых 8 – аппарат управления, 62 -работники среднего и низшего звена. Работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее профессиональное образование, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное.
Обучение сотрудника происходит благодаря системе наставничества и проведению обучающих тренингов и собраний внутри ресторана.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству ресторана следует уделить совершенствованию корпоративного обучения. Необходимо создать программу подготовки кадров для ресторана.













Заключение

Эффективность работы ресторана во многом зависит от уровня предложенного им сервиса. Поэтому строгое соблюдение стандартов сервиса во всех ресторанах - обязательное требование, которое предъявляется ко всем категориям сотрудников: управляющим ресторанов, менеджерам, линейному персоналу. Без регулярного обучения и переподготовки персонала предприятия быстро теряют свои конкурентные преимущества. Однако очевидная сложность задачи часто приводит к формализации кадровой работы, теряются сильные стороны разных методик и гибкость в подходах.
В то же время грамотное сочетание различных форм обучения персонала позволит усилить эффект от их применения, значительно сократит время и финансовые затраты, а также даст возможность определить предпосылки для дальнейших действий.
Существуют специализированные продукты для дистанционного обучения, которые позволят преподавателям и сотрудникам кадровых служб создавать новые обучающие курсы, начиная от простейших пошаговых инструкций и тестов и заканчивая сложными и разноплановыми системами, способными охватить все запросы пользователя.
Выявленные проблемы работы ресторана «TGI Fridays» обусловлены в первую очередь неудовлетворительной работой обслуживающего персонала. Это можно объяснить как высокой текучестью персонала, так и низкой мотивацией к качественному выполнению своих обязанностей.
В ресторане «TGI Fridays» используется линейно- функциональная структура управления, которая позволяет директору наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, за счет освобождения от детального анализа возникающих проблем.
Общая численность персонала ресторана «TGI Fridays» на последний отчетный период 2015 года составила 70 человек, из которых 8 – аппарат управления, 62 -работники среднего и низшего звена. Работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее профессиональное образование, а низшее звено работников - школьное и незаконченное высшее, а в основной своей массе - средне профессиональное. Обучение сотрудника происходит благодаря системе наставничества и проведению обучающих тренингов и собраний внутри ресторана.
По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству ресторана следует уделить повышению профессионального уровня образования сотрудников. Социально-психологическая адаптация сотрудников на предприятии проходит довольно быстро и безболезненно. Отношения в коллективе ровные, социально-психологический климат довольно благоприятный.
В дипломном проекте мы разработали программу подготовки кадров для ресторана.
1. Введение в должность.
2. Учебная библиотека.
3. Письменное составление стандартов работы.
4. Наставничество в ресторане.
5. План обучения для сотрудников кухни и зала.
6. Практические занятия.
7. Участие в конкурсах.
А так – же два тренинга. 1. Сервис, который продаёт! 2. Подготовка тренера наставника для ресторана. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Чтобы соблюдать стандарты сервиса, нужно, во-первых, их отлично знать. Для этого в компании создана эффективная Система обучения и развития персонала, которая позволяет обучать вновь принятых на работу сотрудников, повышать квалификацию работающего персонала.


Список использованной литературы

Агеев Ш. Р. Страхование: теория практика и зарубежный опыт / Ш. Р. Агеев, Н. М.Васильев, С. Н. Катырин.- М.: 2010. – С. 324.
Ахвледиани, Ю.Т. Перспективы развития национальной системы страхования России [Текст] / Ю.Т. Ахвледиани- Закон. - 2008. - № 5. - С. 35-45.
Барановская Н. Как не переборщить с обучением сотрудников? Финансовые известия, 22-03-2012 – 311 с.
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. – 451 с.
Блинов А.О. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит, 2012. - 390 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009 – 91 с.
Винокур Р. Три вопроса об обучении персонала// Управление человеческим потенциалом, №3, 2014 – 37 с.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2009. – 211 с.
Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2010 – 102 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Издательское объединение "Юнити", 2009. – 102 с.
Горецкая В. Обучение в ситуации экономической нестабильности// Управление развитием персонала, №3, 2014 – 30 с.
Граждан В. Д. Теория управления., Гардарики, 2011- 416с.
Двайер Дж. Развитие персонала с использованием образовательных принципов, лежащих в основе обучения взрослых//Управление развитием персонала, №1, 2006
Дудин С.М. Этика взаимоотношений руководства и персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 8. - с. 11
Дьяченко В.К.. Организационная структура учебного процесса и ее развитие. М., 2009. С. 44
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб., 2014. – 390 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - СПб.: Северо-Запад, 2009 – 64 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учеб. для сред. проф. образования / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Инфра-М, 2009. - 336 с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2004.
Иванкова Е. Стоит ли вкладывать деньги в корпоративное обучение?//Hrm.ru, 25-01-2016
Иванова А. Зачем адаптировать тренинг? // Газета «Элитный персонал» № 29/466 (Июль 2015 г.)
Кандаурова Ирина. Инвестиции в будущее компании через обучение сотрудников сегодня // "Управление развитием персонала", #4, 2015 г.
Касюк Е.А. Внутрений аудит // Вестник филиала ВЗФЭИ в г. Омске – Омск, 2009– С. 22
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2006. – 199 с.
Лагутин В.И., «Непрерывность образования – залог успешного развития экономики», Управление персоналом, №5, 2010 г. – 112 с
Лейкина Я. Обучение в системе мотивации персонала// Мотивация и оплата труда, №2, 2014г.
Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004.
Магура М., «Как повысить отдачу от обучения персонала», Управление персоналом, №11, 2010 г. – 43 с
Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006 – 106 с.
Никифоров Г. С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е издание, Питер, 2010 – 201 с.
Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. — М.: Олимп Бизнес, 2004. – 310 с.
Носырева И. Современные формы и методы обучения персонала// Управление развитием персонала, №1, 2014
Обучение персонала с «поправкой на кризис» // Журнал «Корпоративная культура» № 1 за 2014 г.
Оганесян О.А. Управление персоналом в организациях. - Минск: Амалфея, 2009. – 311 с.
Отварухина Н.С. Стратегия развития успеха в бизнесе: учебное пособие // Н.С. Отварухина, Ю.А. Федорова, Т.В. Чернова, Т.Д. Маслова. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2009. – С. 104
Погуляева Е. Виды и формы обучения. Оптимизация затрат на обучение: смена приоритетов// Управление развитием персонала, № 3, 2013
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 94 с.
Скрипник К.В. Тестирование и оценка персонала // Управление персоналом. - 2013 - №4.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2014
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп., Интел-Синтез, 2009. – 94 с.
Hinrichs F.T. Die Geschichte der gromatischen Institutionen. Wiesbaden: F. Steiner Verlag Gmbh, 1974.
Агеев Ш. Р. Страхование: теория практика и зарубежный опыт / Ш. Р. Агеев, Н. М.Васильев, С. Н. Катырин.- М.: 2010. – С. 324.
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. – 451 с
Ахвледиани,  Ю.Т. Перспективы развития национальной системы страхования России  [Текст] / Ю.Т. Ахвледиани- Закон. - 2008. - № 5. - С. 35-45.
Блинов А.О. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит, 2012. - 390
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009 – 91 с.

Винокур Р. Три вопроса об обучении персонала// Управление человеческим потенциалом, №3, 2014 – 37 с
Граждан В. Д. Теория управления., Гардарики, 2011- 416с.
Двайер Дж. Развитие персонала с использованием образовательных принципов, лежащих в основе обучения взрослых//Управление развитием персонала, №1, 2006
Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006 – 106 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп., Интел-Синтез, 2009. – 94 с.
Hinrichs F.T. Die Geschichte der gromatischen Institutionen. Wiesbaden: F. Steiner Verlag Gmbh, 1974.
Лагутин В.И., «Непрерывность образования – залог успешного развития экономики», Управление персоналом, №5, 2010 г. – 112 с
Магура М., «Как повысить отдачу от обучения персонала», Управление персоналом, №11, 2010 г. – 43 с
Касюк Е.А. Внутрений аудит // Вестник филиала ВЗФЭИ в г. Омске – Омск, 2009– С. 22
Лагутин В.И., Непрерывность образования – залог успешного развития экономики, //Управление персоналом, №5, 2010 г. – С. 98
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2009. – 211 с
Отварухина Н.С. Стратегия развития успеха в бизнесе: учебное пособие // Н.С. Отварухина, Ю.А. Федорова, Т.В. Чернова, Т.Д. Маслова. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2009. – С. 104

Обучение персонала с «поправкой на кризис» // Журнал «Корпоративная культура» № 1 за 2014 г.

Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2010 – 102 с
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Издательское объединение "Юнити", 2009. – 102 с
Дудин С.М. Этика взаимоотношений руководства и персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 8. - с. 11
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб., 2014. – 390 с
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2011. — 265 с
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - СПб.: Северо-Запад, 2009 – 64 с
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учеб. для сред. проф. образования / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Инфра-М, 2009. - 336 с
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2004
Иванкова Е. Стоит ли вкладывать деньги в корпоративное обучение?//Hrm.ru, 25-01-2016
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 94 с
Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2006. – 199 с
Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004
Погуляева Е. Виды и формы обучения. Оптимизация затрат на обучение: смена приоритетов// Управление развитием персонала, № 3, 2013
Никифоров Г. С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е издание, Питер, 2010 – 201 с
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2009. – 241 с.
Горецкая В. Обучение в ситуации экономической нестабильности// Управление развитием персонала, №3, 2014 – 30 с.

Носырева И. Современные формы и методы обучения персонала// Управление развитием персонала, №1, 2014
Дьяченко В.К.. Организационная структура учебного процесса и ее развитие. М., 2009. С. 44

Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты. — М.: Олимп Бизнес, 2004. – 310 с
Иванова А. Зачем адаптировать тренинг? // Газета «Элитный персонал» № 29/466 (Июль 2015 г.)

Кандаурова Ирина. Инвестиции в будущее компании через обучение сотрудников сегодня // "Управление развитием персонала", #4, 2015 г.

Лейкина Я. Обучение в системе мотивации персонала// Мотивация и оплата труда, №2, 2014г.

Оганесян О.А. Управление персоналом в организациях. - Минск: Амалфея, 2009. – 311 с
Барановская Н. Как не переборщить с обучением сотрудников? Финансовые известия, 22-03-2012 – 311 с
Скрипник К.В. Тестирование и оценка персонала // Управление персоналом. - 2013 - №4
Барановская Н. Как не переборщить с обучением сотрудников? Финансовые известия, 22-03-2012 – 311 с
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2014

http://www.e-personal.ru/article.php?id=5379









25





Опять же – заглавие главы про корпоративное обучение, а в выводах по главе даже слова «корпоративное» нет.