Совершенствование системы развития персонала (на примере организации Дочки & Сыночки)

Эффективность может оцениваться с точки зрения сотрудника, компании либо государства (см. таблицу 8). Таблица 8. Показатели эффективного управления индивидуальным развитием работниковОбъект: СотрудникОбъект: ОрганизацияОбъект: СтранаПродвижение и карьерное развитие Удовлетворенность Обратная связь, коучингМобильность Развитые профессиональные компетенции Увеличение производительности труда Привлечение и удержание персонала Высокий уровень мотивации Адаптируемость и гибкость Рабочие места Конкурентоспособность Уровень образования Экономическое развитие Внедрение и развитие индивидуальных программ развития персонала обычно требует проведения серьезных организационных преобразований. Возможно даже существенного изменения подхода к бизнес-процессам, смены стиля управления (стиля лидерства), и в целом совершенствования организационной культуры. В связи с этим, успешная реализация программ требует непосредственного участия высшего руководства компании.При реализации программы мероприятий по повышению эффективности управления персонала необходимо соблюдать следующие условия:–заинтересованность топ-менеджмента, поскольку это лица принимавшие решение по поводу ресурсов, направленных на реализацию программы;–готовность компании к организационным изменениям, инвестированию проекта мероприятий и к нематериальным затратам;–сотрудник, на которого будет возложена ответственность за реализацию программы, должен иметь достаточный статус в иерархии компании, позволяющий ему организовать процесс и координировать усилия различных структурных единиц компании;–программа должна быть направлена на ценных сотрудников компании, с перспективой долгосрочного с ними сотрудничества. Эффективность обучения ООО «Дочки&Сыночки» напрямую зависит от того, какие цели были заданы в программе обучения, насколько они сопряжены с долгосрочными планами организации и основными процессами. Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности организации и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом, если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в организацию, это свидетельствует о том, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно - развитие сотрудника не повлияло на его результативность.Таблица 9. Показатели эффективности управления развитием работниковООО «Дочки&Сыночки»№п/пПроблемы, выявленные в процессе анализаРекомендации/предложенияОбоснование(план внедрения)Эффект от внедрения(экономический, организационный)1Отсутствие стратегии развития кадров. Разработка программы индивидуального развития кадров.1.Выявить потребность в развития компетенций сотрудников.2. Разработать методы развития кадров.3. Проводить оценку эффективности развития. Целенаправленная программа развития, позволяющая увеличивать уровень развития компетенций сотрудников. 2Низкая эффективность технологий передачи знаний.Разработка методов и технологий передачи корпоративных знаний. Внедрение кружков качества, расширение методов индивидуального развития сотрудников, разработка плана развития. 1.Наличие резерва кадров.2. Сохранение квалифицированных сотрудников в штате компании.3Слабая заинтересованность руководителей в развитии кадров, отсутствие у них специальных знаний.Разработать процедуру сопровождения процесса индивидуального развития сотрудников. Обучение руководителей технологиям обратной связи. Внедрение в штат магазина тренера, отвечающего за процесс индивидуального развития сотрудников. 1.Увеличение профессионализма сотрудников.2. Разгрузка времени руководителя.4Отсутствие наставников для развития кадров. Разработка и внедрение института наставничества. Согласование списка наставников и их обучение процессу передачи знаний. 1.Возможность наставника передать опыт и повысить перспективы карьерного роста.2.Техология передачи знаний для увеличения эффективности работы сотрудников. Среди базовых методик оценки эффективности обучения можно выделить следующие: методика Джека Филипса, методика Дональда Кирпатрика, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа KPI, BSC. Наиболее примитивный пример - заполнить анкету обратной связи после обучения.Для определения применяемых навыков, применяемых в работе, можно через какое-то время после проведенного обучения попросить участников ответить на вопросы анкеты:Какие инструменты и методики считаете полезными?2. Какие навыки удалось применить на рабочем месте?3. Какую информацию можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?Оценочный лист необходимо заполнить и линейному менеджеру, который инициировал обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:– какие изменения произошли в работе подчиненного;– какие знания из запроса на обучение получили сотрудники, что из этого смогли применить;– каковы причины отсутствия результатов обучения;– как изменения произошли по результатам ведения бизнеса?Условия экономической эффективности обучения:1. Ориентация на оценку эффективности работы персонала на рабочих местах до и после проведенного обучения.2. Организация коротких курсов, которые закрепляют новые знания.Приведенные в формуле три фактора, формирующие компетенцию, позволят «приумножать» составные части друг друга, представляясь не просто как «слагаемые», а ключевой параметр успеха. Рассчитываем расходную часть нашего проекта, при аутсорсинге за индивидуальное обучение сотрудника. Прежде всего, определим, сколько стоит один час нашего сотрудника:Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4 недели) 1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб.Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за курс обучения (О) и невыработанного количества часов (количества часов обучения) и рассчитываются по формуле:И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб.Далее, предполагаем, что сотрудник получил в процессе обучения некий инструмент, который ему:захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная позиция);выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах, как это работает;помогло внедрить (произвело корректировку мотивационной схемы сотрудника). Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои профессиональные навыки в обслуживании клиента и самоорганизации. Теперь он может обслуживать 50 объектов в неделю.40 часов (2 400 минут) / 40 объектов = 1 час или 60 минут на 1 объект 40 часов (2 400 минут) / 50 объектов = 0,8 часа или 48 минут на 1 объектЗначит, 40 объектов теперь специалист обслуживает за:40 объектов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часаСледовательно, выгода в неделю для компании теперь составляет:40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов 8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб.Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда, которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и самому работнику, компания получила дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент высвободившихся восьми рабочих часов в неделю у сотрудника). Значит, в месяц такой ресурс (его также называют «добавленная стоимость») составляет:1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах) 8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени)Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 объектов) с прошлым (40 часов на 40 клиентов), то можно увидеть динамику роста производительности труда на 20 %.В часы, занятые обучением, сотрудником не производят материальных ценностей, поэтому компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы сотрудника и затрачивает средства на обучение. Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации, профессиональное развитие формирует благоприятную организационную культуру, оказывает значимое влияние на мотивацию сотрудников и их лояльность к организации. Факторы, влияющие на успешное внедрение управления талантливыми сотрудниками, приведены в таблице 10.Для развития персонала внутри организации существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.Предложения, направленные на совершенствование системы развития персонала, систематизированы в таблице с предполагаемыми результатами, приведены в таблице 10. Таблица 10. Предложенные мероприятия по развитию работников ООО «Дочки&Сыночки»№п\пВыявленные проблемыПредлагаемые пути их решенияОжидаемый эффект от запланированных мероприятий1Слабая эффективность подготовки специалистовПредлагается внедрение системы профессиональной подготовки Увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%2Текучесть персонала Предлагается внедрение системы адаптации сотрудниковСокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации. Текучесть кадров в идеале 0%3Создание эффективного резерва кадровПредлагается подготовка кадрового резерва и повышение квалификацииСнижение текучести кадров, включенных в резерв. В идеале – на 0%.4Отсутствует самостоятельное развитие сотрудников Предлагается каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласоватьПрофессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития70% - обучение через решение реальных задач на рабочем месте;20% - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг);10% - теоретическое обучение.5Отсутствует стандартный индивидуальный план развития сотрудниковРазработать форму стандартного индивидуального планаУтверждение стандартного индивидуального плана развития сотрудников для повышения профессиональных компетенций сотрудников. Улучшение оценок по компетенциям. Результат до обучения 5-6, после 8-10 (max.10).Поясним некоторые позиции. Рассмотрим эффективность обучения в четвёртом пункте. Группа принципов обучения происходит из модели обучения и развития персонала «70:20:10». Эта модель основана на исследованиях и наблюдениях, длящихся с 1960-х годов по настоящее время. На данный момент является единственно верной парадигмой обучения для подавляющего большинства западных компаний. В 1969 году группа американских ученых из «Центра творческого лидерства», исследующих вопросы обучения персонала и сформировавшая этот метод, опубликовала большой объем данных о проводимых исследованиях, а так же дала его обоснование в книге «Планирование и развитие карьеры». Согласно оглашенным результатам проведенных исследований структура обучения наиболее эффективных и успешных менеджеров, по грубым оценкам, соответствует пропорциям 70:20:10. Таким образом, эффективность обучения зависит от методов обучения: 70% эффективности - обучение через решение реальных задач на рабочем месте; 20% эффективности - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг); 10% эффективности - теоретическое обучение.Индивидуальный подход необходим при поощрении мерами морального стимулирования среднемотивированных и низкомотивированных сотрудников. В первом случае на повышение трудовой мотивации окажут влияние стимулы, способствующие изменению статуса работника в социальной среде (командировки, гласная похвала). Во втором случае – меры негативного воздействия (замечания, предупреждения).При оптимизации работы с кадровым резервом в ООО «Дочки&Сыночки»предлагаем руководствоваться следующими принципами:-личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;-материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;-подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;-система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода.С целью нематериальной мотивации, исходя из этапов жизненного цикла резерва управленческих кадров в ООО «Дочки&Сыночки», рекомендуем формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом.Создание условий развития для сотрудников возможно посредством применения материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации. Экономическая эффективность системы обучения возможна только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими навыками. Критериями каждой компетентности можно считать следующие: наличие необходимых знаний в каждой компетенции об общих закономерностях развития, обучения, воспитания и формирования личности; умение признавать личность посетителя как высочайшую ценность; иметь навыки творческой деятельности.Таким образом, программно-целевой подход к управлению кадровым потенциалом компании ООО «Дочки&Сыночки» должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса развития специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения.Процесс развития персонала в организации требуется сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний, умений и навыков задачам, поставленным перед компанией. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации руководства в учреждении на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава компании, обеспечивающего эффективность управления.ЗаключениеАктивная кадровая политика, с применением технологий развития персонала, проработанной системой мотивации - это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. В условиях современного управления серьезные изменения претерпел профессионализм личности менеджера как результат его вхождения в профессиональную среду и достижение в ней высокого статуса. Адекватный задачам управления лидерский потенциал менеджера напрямую отражается на эффективности реализации управленческих функций организации. Однако лидерство менеджера, без развитых масштабных характеристик личности, мгновенно считывается и вызывает негативный отклик. Поэтому эффективная профессиональная деятельность менеджера сегодня — это качественная, результативная и высокостатусная характеристика определенных компетенций в искусстве управления, основанных на разносторонней образованности, богатстве навыков, хорошей саморегуляции, устойчивой мотивации, выражающейся в наработанных технологиях менеджмента. Эти технологии необходимо развивать, предоставляя сотрудникам возможности повышения уровня профессионализма.Сегодня можно утверждать, что недооценка значимости развития сотрудниковстановится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления. Эффективность методов развития персонала должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому совершенствованию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.На сегодняшний день руководству ООО «Дочки&Сыночки»необходимо четко понимать, что развитие персонала – это не эпизодическое и спонтанное мероприятиедля сотрудника, а четко выстроенная система анализа развития и разработки программы повышения квалификации и удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем. В ООО «Дочки&Сыночки»необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. Для развития персонала внутри компании и построения системы развития существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников. Внутреннее обучение для овладения корпоративными знаниями, умениями и навыками на рабочем месте может быть реализовано различными методами: лекции, практические занятия, наставничество, дистанционные формы обучения и прочее. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.В результате исследования выявлено, что программно-целевой подход к организации обучения персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Обучение и развитие персонала – это важнейшее звено системы управления персоналом. Обучение имеет неразрывную связь с процессами организационного роста и работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться общей цели - обеспечению эффективной работы всей организации, а также ее динамичного развития.В работе обозначено, что результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса. Обучение взрослых необходимо формировать на основе сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения.Как отмечают исследователи в области теории и практики менеджмента, в странах с развитой рыночной экономикой причиной банкротства компаний является потеря контроля над состоянием дел. Поэтому в организации должнабыть отвечающая требованиям реальности система управления знаниями. Именно поэтому во всем мире в связи с изменением характера производства, рынка и конкуренции, управление знаниями становится одним из главных факторов, определяющим эффективность работы компании. По результатам исследования автор приходит к выводу о том, что искусство общаться с другими людьми и реализовывать потенциал – это результат длительной профессиональной подготовки, основанный на обретении опыта управленческой деятельности, а также личные характеристики человека. Поэтому для решения проблем лидерства и эффективного управления самим руководителям необходимо развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания. Списокиспользованной литературыКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсАбдуллин И.А., Туюшева А.И., Матухин Е.Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. –2013. – № 5. – С. 269–273.Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т. А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. – № 4(44). – С. 5-10.Армстронг М., Анжела Б.Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:http://www.cfin.ru/management/people/motivation/Finding_Missing_Pieces.shtml(дата обращения 10.12.2017)Баженова С.А., Ананченкова П.И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. – 2015. – № 2 (80). – С. 83-90.Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. – 2012. – № 5. – С. 39–43.Беспалов И. Развитие персонала [Электронный ресурс]: /И. Беспалов. / Сайт компании Smart Business Solutions / Электрон. Сборник. Режим доступа - http://www.sbsc.ru/business/development.html (дата обращения 10.12.2017)Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped11_12.pdf (дата обращения: 11.02.2017).Гайрбекова Р.С., Довлетмурзаева М.А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. – 2015. – № 4. – С. 58-65.Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2015. – Т. 25. – № 5. – С. 842-851.Гугушвили Н.С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. – 2015. – № 1 (7). – С. 38-40.Гулакова О.В. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке: результаты эмпирического исследования / О.В. Гулакова, В.А. Ребязина, М.М. Смирнова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2015. – Вып. 4. – С. 39–73.Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа:https://monographies.ru/ru/book/section?id=2113 (дата обращения 02.12.2017).Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.– С.66.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / И. Светлана. – Москва.: Альпина Паблишер. 2014, – 160 с.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. - Москва.: Альпина Паблишер, 2014. – С.65.Индивидуальный план развития сотрудника: содержание и структура. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:https://www.hr-director.ru/article/64312-qqq-15-m7-kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika(дата обращения 10.12.2017)Исеркипов М.Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниих // Приволжский научный вестник. – 2016. - Выпуск № 9. – С.18-20.Катаева Н.Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. - № 2 (14). - С. 6.Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala(дата обращения: 26.11.2017).Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala(дата обращения: 26.11.2017).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – С.45.Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения: 26.11.2017).Международной Федерации Коучинга [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:http://www.trainings.ru/library/dictionary/kouching(angl.-coaching)/ (дата обращения 10.12.2017)Наумов А. И., Мраморнова О. В. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета. – 2015. - № 3. – 270-276.Попова Л.Н. Непрерывное профессиональное образование // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 4. – С.54.Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».Развитие персонала [Электронный ресурс]: Глоссарий.ру: словари по общественным наукам / Электрон. Словарь. Режимдоступа - http://www.glossary.ru (датаобращения 02.12.2017)Управление знаниями : учебное пособие / Л.А. Трофимова,В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С.4.Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К.Б. Фокин. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 278 с.Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С.45.Хусяинов Т.М. История развития и распространения дистанционного образования // Педагогика и просвещение, 2014. № 4. С. 30 – 41.Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2014. – С.65.Шаповал О.И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2014. – № 2. – С.93-95.Шленов Ю., Мосичева И., Шестак В. Непрерывное образование в России // Высшее образование в России. 2015. № 3. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/nepreryvnoe-obrazovanie-v-rossii(дата обращения: 05.07.2017).Kirkpatrick D. L. (1975). 'Techniques for Evaluating Training Programs'. Evaluating training programs in D. L. Kirkpatrick (ed.) / D.L. Kirkpatrick. - Alexandria, VA: ASTD.Major C. Teaching online: A guide to theory, research, and practice. С. Major.: Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. -2015.Marakas G.M. Decision Support System in the Twenty-first Century, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1999.Moore J.L.; Dickson-Deane C.; Galyen K. «e-Learning, online learning, and distance learning environments: Are they the same?» // The Internet and Higher Education / Moore, J. L.; Dickson-Deane, C.; Galyen, K. -14 (2). 2011. 129–135.Pharmazeutische Tätigkeitsfelder ausserhalb der Apotheke / Red. Dr. Christiane Steiger. – Frankfurt am Main, 2005. – 43 s.Raelin, J. A. Work-based learning: The new frontier of management development / Raelin, J. A. - Reading, MA: Addison-Wesley. -2015.Tough A. The Adult's Learning Projects: A fresh approach to theory and practice in adult learning (Research in education series) / A. Tough. – 2011.Training technology [Электронныйресурс]: Santa Clara University / Электрон. База. Режим доступа - http://www.scu.edu/training/ (дата обращения 20.11.2017)Ulrich D. HR from the outside in: six competencies for the future of human resources [Text] / D. Ulrich, J. Younger, W. Brockbank, M. Ulrich – New York, NY: McGraw Hill, 2012. – 336p.Приложение 1Компетенции руководителя в управлении№КомпетенцияОписание1Способность к системному анализуСпособность выделять и систематически анализировать факторы, влияющие на будущее компании.2Умение прогнозироватьТочный прогноз тенденций рынка позволяет зарабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления.3АмбициозностьСтремление ставить перед собой сложные цели и немедленно поднимать целевую планку по достижении предыдущей.4СтрессоустойчивостьСпособность переносить значительные эмоциональные, интеллектуальные и волевые нагрузки.5КоммуникативностьСистематическое транслирование сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя новыми идеями и планами.6Ориентация на клиентовУчет текущих и перспективных потребностей клиентов.7Четкая расстановка приоритетовПомогает концентрироваться на важных аспектах до того как они станут срочными, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам текущейвыгоды.8ДелегированиеВособенностиделегированиефункций оперативногоуправления.9Умение подбирать ключевых сотрудниковТочный учет потенциала подчиненных помогает находить лучших исполнителей предполагаемых поручений.10Эффективное целеполаганиеПостановка перед подчиненными ясных, измеримых целей, выделяя ключевые параметры и способы контроля.11Ориентация на обучениеОриентация на систематическое развитие подчиненного персонала. Точное определение характеристик сотрудников, требующих развития, и практическое поддерживание этого развития.