Система мотивации на основе технологии KPI в современной российской организации

Влияет на персонал в целом - 4 балла.
Влияет на работы предприятия в целом - 5 баллов.
Фактор «Рабочее время»:
Использует рабочее время на 70% - 1 балл.
Использует рабочее время на 75% - 2 балла.
Использует рабочее время на 80%- 3 балла.
Использует рабочее время на 85%-4 балла.
Использует рабочее время на 90%-5 баллов.
Фактор «Качество заполнений вакансий»:
Подбирает персонал в соответствии с требованиями договора и информирует заказчика в случае, если качество кандидата не отвечает требованиям заказчика - 1балл.
Предлагает кандидатов, только соответствующих требованиям заказчика - 2 балла.
Контролирует качество заполнения вакансий, в соответствии с договором - 3 балла.
Организует работу с заказчиками по качественному заполнению вакансии - 4 балла.
Руководит процессом поиска, подбора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансий - 5 баллов.
Фактор «Качество обслуживания покупателей»:
Сотрудник обеспечивает качество обслуживания в рамках должностных обязанностей - 1 бал.
Сотрудник обязан обеспечивать максимальный уровень качества обслуживания - 2 балла.
Сотрудник обязан обеспечивать высокий уровень качества обслуживания в рамках должностных обязанностей и у своих подчиненных - 3 бала.
Сотрудник обязан обеспечивать высокий уровень качества обслуживания в рамках должностных обязанностей и у своих подчиненных в рамках нескольких отделов - 4 бала.
Сотрудник обязан обеспечивать высокий уровень качества обслуживания в рамках должностных обязанностей всех сотрудников организации - 5 балов.
Фактор «Исполнительность»:
Отсутствует необходимость в обеспечении исполнения собственных решений, требуется исполнение только решений руководителя - 1 балл.
Принимает самостоятельные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются самостоятельно, практически полностью выполняет решения руководителя 2 балла.
Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка и принятие решений, умеет выполнять и добиваться выполнения большинства решений руководства - 3 балла.
Самостоятельно принимает решения, контролирует решения начальников отделов -4 балла.
Формулируются только общие цели, принимаются стратегические решения, которые в основном выполняются - 5 баллов.
Фактор «Соблюдение стандартов»:
Сотрудник обязан соблюдать все стандарты в рамках должностных обязанностей - 1 бал.
Сотрудник имеет самостоятельность в соблюдении стандартов, может их разрабатывать в рамках должностных обязанностей- 2 балла.
Сотрудник обязан выполнять все стандарты и контролировать их соблюдение у своих подчиненных - 3 бала.
Сотрудник имеет самостоятельность в рамках разработки стандартов должностных обязанностей сотрудников нескольких отделов - 4 бала.
Сотрудник имеет самостоятельность в разработке стандартов в рамках должностных обязанностей всех сотрудников организации - 5 балов.
Далее можем распределить факторы по уровням и должностям в таблице 3.4.
По данным таблицы видно, что каждый уровень грейда предполагает более высокое соблюдение требований по факторам.
Таблица 3.4 - Распределение факторов по грейдам и должностям персонала
Грейд Должности Кач. Запол. вакан Рабочее время Качество товаров Качество обслуживания Исполнительность Соблюдение стандартов Итого 1 Специалист по подбору кадров 1 1 1 1 1 1 6 2 3 3 1 2 1 1 11 3 Менеджер по подбору кадров VIP клиентам 2 2 2 3 2 2 13 4 2 3 3 3 2 2 15 5 Начальник отдела подбора персонала 3 3 3 3 3 2 17 6 3 4 4 3 4 3 21 7 Директор кадрового департамента 3 4 4 4 4 3 22 8 4 5 4 4 5 4 26 9 Директор ООО «Мегатрон» 4 4 5 5 5 4 27 10 5 5 5 5 5 5 30 Определим вес факторов в таблице 3.5 на основе экспертного опроса.
В качестве экспертов будут выступать руководители организации, ее учредители. Оценка факторов проводится путем присвоений им баллов от одного до шести. Один - наименее значимый фактор, по мнению эксперта, шесть наиболее значимый фактор, по мнению эксперта.
Таблица 3.5 - Определение веса факторов с учетом мнений экспертов
Фактор Эксперты Итого Уд. Вес, % Коэффициент весомости №1 №2 №3 №4 №5 Заполнение вакансий 6 5 4 5 6 26 26/105*100=25 0,25 Рабочее время 3 6 1 2 5 17 17/105*100=16 0,16 Качество заполнения вакансий 4 4 5 4 3 20 20/105*100=19 0,19 Качество обслуживания 5 3 6 6 2 22 22/105*100=21 0,21 Исполнительность 1 2 2 3 1 9 9/105*100=9 0,09 Соблюдение стандартов 2 1 3 1 4 11 11/105*100=10 0,10 Итого 21 21 21 21 21 105 100 1,00 Наиболее высоко оценивается фактор заполнения вакансий, так как для ООО «Мегатрон» проблемой является повышение эффективности подбора персонала, что предполагает высокое качество обслуживания клиентов, высокое качество заполнения вакансий.
Далее таблицу 3.5 скорректируем с учетом весомости факторов таблицы 3.6 в таблице 3.7. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия.
Таблица 3.6 - Распределение факторов по грейдам с учетом их весомости
Грейд весомость факторов 0,25 0,16 0,19 0,21 0,09 0,1 1 Должности Продажи, вып. плана Рабочее время Качество товаров Качество обслуживания Исполнительность Соблюдение стандартов Итого 1 Специалист по подбору кадров 0,25 0,16 0,19 0,21 0,09 0,1 1,00 2 0,75 0,48 0,19 0,42 0,09 0,1 2,03 3 Менеджер по подбору кадров VIP клиентам 0,5 0,32 0,38 0,63 0,18 0,2 2,21 4 0,5 0,48 0,57 0,63 0,18 0,2 2,56 5 Начальник отдела подбора персонала 0,75 0,48 0,57 0,63 0,27 0,2 2,90 6 0,75 0,64 0,76 0,63 0,36 0,3 3,44 7 Директор кадрового департамента 0,75 0,64 0,76 0,84 0,36 0,3 3,65 8 1,00 0,80 0,76 0,84 0,45 0,40 4,25 9 Директор ООО «Мегатрон» 1,00 0,64 0,95 1,05 0,45 0,40 4,49 10 1,25 0,8 0,95 1,05 0,45 0,5 5,00 После проделанной работы в компании получилось 10 грейдов.
В 10-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 4,49 до 5,0 баллов;
в 9-й - от 4,25 до 4,49 баллов;
в 8-й - от 4,25 до 4,45 баллов;
в 7-й - от 3,65 до 4,25 баллов;
в 6-й - от 3,44 до 3,65 баллов;
в 5-й - от 2,90 до 3,44 баллов;
в 4-й - от 2,56 до 2,90 баллов;
в 3-й - от 2,21 до 2,56 баллов;
во 2-й - от 2,03 до 2,21 баллов;
в 1-й - от 1 до 2,03 баллов.
Оклад устанавливаем исходя из того, что минимальный оклад будет равен минимальной оплате труда в организации, то есть примерно 16 тыс. руб., коэффициенты определены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Распределение по должностным окладам
 Должности Минимум Максимум Специалист по подбору кадров 1*16=16 2,03*16=32,48 Менеджер по подбору кадров VIP клиентам 2,21*16=35,36 2,56*16=40,96 Начальник отдела подбора персонала 2,90*16=46,4 3,44*16=55,04 Директор кадрового департамента 3,65*16=58,4 4,25*16=68 Директор ООО «Мегатрон» 4,49*16=71,84 5*16=80 Разница между минимальным грейдом и максимальным грейдом для конкретной должности неодинаковы. Особенно существенно при установлении окладов специалистов по подбору персонала, так как именно от результатов их работы зависят результаты работы компании в целом.
Предложим показатели KPI для каждой должности.
Таблица 3.8 - Матрица КPI для Специалист по подбору кадров
Цель КPI Вес, % Ед. Изм. План Факт % Выполнения С учетом удельного веса Объем продаж клиентам Рост уровня заполнения вакансий 25 % 110 150 136,36 34,09 Исполнительность Выполнение распоряжений нач. отдела 16 % 80 95 118,75 19,00 Качество товаров Количество претензий к качеству заполнения вакансий 19 % 100 80 80,00 15,20 Рабочее время Уровень использования фонда рабочего времени 21 % 100 75 75,00 15,75 Соблюдение общекорпоративных стандартов и регламентов Уровень выполнения корпоративных стандартов 9 % 100 95 95,00 8,55 Качество обслуживания Уровень обслуживания клиентов 10 % 100 80 80,00 8,00 Итого   100   590 575 97,46 100,59 Данные таблицы показывают, что план перевыполнен, так в целом полученное значение больше100%.
Не выполнение показателей только по рабочему времени и уровню обслуживания, и качеству заполнения вакансий.
Далее рассмотрим для специалиста по подбору персонала VIP клиентами в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Матрица КPI для специалиста по подбору персонала VIP клиентам
Цель КPI Вес, % Ед. Изм. План Факт % Выполнения С учетом удельного веса Объем продаж клиентам Рост уровня заполнения вакансий VIP клиентам 25 % 100 120 120,00 30,00 Исполнительность Выполнение распоряжений нач. отдела 16 % 100 100 100,00 16,00 Качество товаров Количество претензий к качеству подобранного персонала 19 % 100 98 98,00 18,62 Рабочее время Уровень использования фонда рабочего времени 21 % 100 95 95,00 19,95 Соблюдение общекорпоративных стандартов и регламентов Уровень выполнения корпоративных стандартов 9 % 100 95 95,00 8,55 Качество обслуживания Уровень обслуживания клиентов 10 % 100 100 100,00 10,00 Итого   100   2115 2140 101,18 103,12 Для менеджера по работе с VIP клиентами проблемы заключаются в недостаточном качестве подобранных вакансий, использовании рабочего времени и выполнении корпоративных стандартов.
Таблица 3.10 - Матрица КPI для начальника отдела персонала
Цель КPI Вес, % Ед. Изм. План Факт % Выполнения С учетом удельного веса Объем продаж клиентам Рост уровня заполнения вакансий 25 % 100 150 150,00 37,50 Исполнительность Выполнение распоряжений Директора по персоналу 16 % 95 95 100,00 16,00 Исполнение Выполнение подчиненными распоряжений 19 % 90 95 105,56 20,06 Рабочее время Уровень использования фонда рабочего времени 21 % 100 97 97,00 20,37 Соблюдение общекорпоративных стандартов и регламентов Уровень выполнения корпоративных стандартов 9 % 100 100 100,00 9,00 Обеспечение продажи качественных товаров и обслуживания Уровень удовлетворенности клиентов услугами по подбору персонала 10 % 80 85 106,25 10,63 Итого   100   565 622 110,09 113,55 По данным таблицы видно, что проблему представляет только неполное использование рабочего времени.
Таблица 3.11 - Матрица КPI для директора департамента персонала
Цель КPI Вес, % Ед. Изм. План Факт % Выполнения С учетом удельного веса Продажи Рост дохода от продажи услуг клиентам 25 % 100 110 110,00 27,50 Исполнительность Выполнение распоряжений директора 16 % 95 90 94,74 15,16 Исполнение Выполнение подчиненными распоряжений 19 % 95 95 100,00 19,00 Рабочее время Уровень использования фонда рабочего времени 21 % 100 99 99,00 20,79 Соблюдение общекорпоративных стандартов и регламентов Уровень выполнения корпоративных стандартов 9 % 100 100 100,00 9,00 Обеспечение продаж качественных товаров и обслуживания Уровень удовлетворенности качеством услуг 10 % 90 95 105,56 10,56 Итого   100   580 589 101,55 102,00 Данные показывают, что недостатки только в уровни исполнительности и использовании рабочего времени.
Таблица 3.12 - Матрица КPI для директора ООО «Мегатрон»
Цель КPI Вес, % Ед. Изм. План Факт % Выполнения С учетом удельного веса Продажи Рост прибыли предприятия 25 % 100 120 120,00 30,00 Исполнительность Выполнение решений учредителей 16 % 95 95 100,00 16,00 Исполнение Выполнение подчиненными распоряжений 19 % 80 85 106,25 20,19 Рабочее время Уровень использования фонда рабочего времени 21 % 100 100 100,00 21,00 Соблюдение общекорпоративных стандартов и регламентов Уровень выполнения корпоративных стандартов 9 % 100 100 100,00 9,00 Обеспечение соблюдения интересов всех заинтересованных сторон Уровень удовлетворенности 10 % 95 90 94,74 9,47 Итого   100   570 590 103,51 105,66 По данным таблицы видно, что для директора представляет проблему обеспечение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (учредителей, работников, инвесторов, клиентов, поставщиков и покупателей).
Составим сводную таблицу системы КPI в таблице 3.13.
Таблица 3.13 - Сводная таблица системы КPI
Показатель КPI, % Коэффициент премии от оклада Меньше 100 0 100-105 1,1 105-110 1,2 110-115 1,3 115-120 1,4 Свыше 120 1,5 То есть предлагается премию тем, у кого КPI меньше 100%, то премию предлагается не выплачивать, а если больше 100%, то выплачивать в зависимости от значения показателя КPI.
Коэффициент премии специалиста по подбору персонала составит 1,1.
Коэффициент премии специалиста по подбору персонала VIP клиентам также 1,1.
Коэффициент премии начальника отдела персонала 1,3.
Коэффициент премия директора по персоналу составит 1,1.
Коэффициент премии директора ООО «Мегатрон» составит 1,2.
Определим размер премии и заработной платы данных специалистов для случая применения минимального и максимального окладов, приведенных в таблице 3.14.
Таблица 3.14 - Распределение по должностным окладам по минимальной вилке
Должности Оклад Премия Оклад с премией Специалист по подбору персонала 1*16=16 16*1,1=17,6 33,60 Специалист по подбору персонала VIP клиентам 2,21*16=35,36 35,36*1,1=38,90 74,26 Начальник отдела подбора персонала 2,90*16=46,4 46,4*1,3=60,32 106,72 Директор департамента персонала 3,65*16=58,4 58,4*1,1=64,24 122,64 Директор ООО «Мегатрон» 4,49*16=71,84 71,84*1,1=86,21 158,05 Таблица 3.15 - Распределение по должностным окладам по максимальной вилке
Должности Оклад Премия Оклад с премией Специалист по подбору персонала 2,03*16=32,48 32,48*1,1=35,73 68,21 Специалист по подбору персонала VIP клиентам 2,56*16=40,96 40,96*1,1=45,06 86,02 Начальник отдела подбора персонала 3,44*16=55,04 55,04*1,3=71,55 126,59 Директор департамента персонала 4,25*16=68 68*1,1=74,8 142,8 Директор ООО «Мегатрон» 5*16=80 80*1,1=88 168 Таким образом, в абсолютном выражении разница в выплачиваемых суммах растет, так как выше сумма оклада.
В итоге приведенная система оплаты труда позволяет заинтересовать работника в выполнении КPI, так как его выполнение меньше, чем на 100% приведет к тому, что он получит только оклад, а размер премий весьма значительный.
Рассчитаем затраты на предлагаемые мероприятия в таблице 3.16.
Таблица 3.16 - Определение затрат на предлагаемые мероприятия
Мероприятие Виды затрат Сумма затрат, тыс. руб. 1.Внедрение КПЭ для специалиста по подбору кадров Разработка системы КPI по одной должности 200 тыс. руб., программа реализации - 100 тыс. руб., консультационные услуги - 400 тыс. руб. 200+100+400=700 2.Внедрение грейдов Разработка системы грейдов по одной должности 100 тыс. руб., программа реализации - 50 тыс. руб., консультационные услуги - 200 тыс. руб. 100+50+200=350 3.Разработка системы кафетерия Корпоративные мероприятия - 100 тыс. руб.
Контроль выполнения задач - 50 тыс. руб.
Контроль порядка на рабочем месте - 20 тыс. руб.
Программа наставничества - 200 тыс. руб.
Программа обмена опытом - 100 тыс. руб.
Организация соревнования «лучший менеджер по продажам» - 50 тыс. руб.
Покупка полисов дополнительного страхования - 200 тыс. руб.
Покупка абонементов в фитнес клуб - 5 абонементов по 20 тыс. руб. - 100 тыс. руб.
Оплата курсов повышения квалификации на 10 человек по 50 тыс. руб., итого 500 тыс. руб. 100+50+20+200+
+100+50+200+100+500=
=1320 Итого 2370 По данным таблицы выходит, что на реализацию предлагаемых мероприятий понадобится 2370 тыс. руб.
Мероприятия, связанные с ростом оплаты труда специалиста по подбору кадров приведут к росту оплаты на сумму премии, то есть оклад с премией составят 68,21 тыс. руб. в месяц или 818,52 тыс. руб.
В 2017 году оплата труда специалиста по подбору кадров с премией составила 38 тыс. руб. в среднем в месяц или 456 тыс. руб.
Прирост оплаты труда с премией составит:
818,52-456=362,52 тыс. руб.
Отчисления на социальные нужды составят: 362,52*30%/100%=108,76 тыс. руб.
Расходы на оплату труда специалистов по подбору кадров с отчислениями на социальные нужды будут в 3 раз больше, так как в компании будут работать 3 специалиста по подбору кадров и составят:
(362,52+108,76) *3 человек = 1414 тыс. руб.
В целом расходы составят:
2370+1414=3784 тыс. руб.
Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выразятся в следующем:
- повышении уровня удовлетворенности персонала оплатой труда, что приведет к снижению текучести кадров;
- повышении качества обслуживания клиентов, что приведет к росту объема продаж услуг ООО «Мегатрон»;
- выполнение целей по продажам приведет к росту продаж.

Выводы по третьей главе

Выявленные проблемы предполагают внедрение трех основных мероприятий:
- разработку мотивационного профиля для специалиста по подбору кадров ООО «Мегатрон»;
- разработку систему грейдов для специалиста по подбору кадров;
- разработку системы кафетерия для всех работников ООО «Мегатрон».
оплата труда специалиста по подбору персонала будет зависеть от уровня заполнения вакансий и выполнения плана работы.
Показатели рассчитываются путем сравнения фактических и плановых показателей.
Коэффициенты премии зависят от выполнения плана от 100%, до 100% премия не начисляется вообще.
Данная формула позволит не только увеличить мотивацию специалиста по подбору персонала, но и позволит проконтролировать использование им рабочего времени, качественного обслуживания, стимулирует своевременно заполнять вакансии по договорам с заказчиками, позволит добиться высокого уровня исполнительской дисциплины.
Второе мероприятие - разработка системы грейдов для специалиста по подбору кадров.
Так как внедрение грейдов позволит специалисту по подбору персонала быть заинтересованным не только в выполнении плана, но и в его значительном перевыполнении. То есть если он выполняет КPI на 120% в текущем периоде, то в следующем периоде его премия определяется исходя из оклада второго грейда. А если при работе на втором грейде он выполняет КPI менее 120%, то тогда он в следующем периоде он опять переходит на оплату по первому грейду.
Такой механизм позволяет не только способствовать выполнению плана, но и обеспечивать заинтересованность в его значительном перевыполнении.
Третье мероприятие - разработка системы кафетерия.
Предлагается начисление бонусов за достижения специалиста по подбору персонала за участия в мероприятия, выполнения работы и различных программах совершенствования персонала. Бонусы предлагается использовать на улучшение социального обеспечения работников.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят улучшить материальную мотивацию за счет использования системы КPI, грейдов с учетом индивидуальных потребностей работников.
В целом расходы составят по мероприятиям 3784 тыс. руб.
Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выразятся в следующем:
- повышении уровня удовлетворенности персонала оплатой труда, что приведет к снижению текучести кадров;
- повышении качества обслуживания клиентов, что приведет к росту объема продаж услуг ООО «Мегатрон»;
- выполнение целей по продажам приведет к росту продаж.

ЗАКЮЧЕНИЕ

Основной вывод, сделанный на основе теоретических основ мотивации персонала - наилучшего эффекта при управлении мотивацией персонала можно добиться только в случае ориентирования системы мотивации на индивидуальные и групповые потребности персонала, а также при совмещении нескольких технологий управления мотивацией персонала. Особого внимания заслуживает технология мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Кеу Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения.
В работе для внедрения системы KPI предлагается разработать для компании «Мегатрон», которая работает на рынке консультационных услуг с 2005 года. За это время компания выросла в стабильную и динамично развивающуюся структуру информационного бизнеса. Основные заказчики услуг компании - предприятия общественного питания, среди которых ключевая роль принадлежит руководителям ресторанного бизнеса, которые испытывают проблемы в подборе персонала и реализации существующей концепции ресторанного бизнеса.
На ООО «Мегатрон» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические. К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «Мегатрон» относятся премии по итогам деятельности предприятия за год. Премии в организации начисляются как фиксированный процент к чистой прибыли, полученной организацией за отчетный период, т.е. напрямую зависят от результатов труда работников организации. К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.
Проведя анализ мотивации и стимулированию труда на ООО «Мегатрон» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.
Выявленные проблемы предполагают внедрение трех основных мероприятий:
разработку мотивационного профиля для специалиста по подбору кадров ООО «Мегатрон»;
разработку систему грейдов для специалиста по подбору кадров;
разработку системы кафетерия для всех работников ООО «Мегатрон».
Разработка мотивационного профиля позволила сделать вывод, что оплата труда специалиста по подбору персонала будет зависеть от уровня заполнения вакансий и выполнения плана работы. Показатели рассчитываются путем сравнения фактических и плановых показателей. Коэффициенты премии зависят от выполнения плана от 100%, до 100% премия не начисляется вообще. Мотивационная формула специалиста по подбору персонала позволит не только увеличить мотивацию специалиста по подбору персонала, но и позволит проконтролировать использование им рабочего времени, качественного обслуживания, стимулирует своевременно заполнять вакансии по договорам с заказчиками, позволит добиться высокого уровня исполнительской дисциплины.
Второе мероприятие - разработка системы грейдов для специалиста по подбору кадров. Так как внедрение грейдов позволит специалисту по подбору персонала быть заинтересованным не только в выполнении плана, но и в его значительном перевыполнении.
Третье мероприятие - разработка системы кафетерия. Предлагается начисление бонусов за достижения специалиста по подбору персонала за участия в мероприятия, выполнения работы и различных программах совершенствования персонала. Бонусы предлагается использовать на улучшение социального обеспечения работников.
В целом расходы составят по мероприятиям 3784 тыс. руб.
Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выразятся в следующем:
повышении уровня удовлетворенности персонала оплатой труда, что приведет к снижению текучести кадров;
повышении качества обслуживания клиентов, что приведет к росту объема продаж услуг ООО «Мегатрон»;
выполнение целей по продажам приведет к росту продаж.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. № 1.
Корзенко Н. И., Тимакова Т. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2015 № 1 (365) управление. Вып. 10 С. 124- 126.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента. /Учебное пособие. - М.,2008
Нагибина М. Н. Мотивация труда как фактор экономического развития сельского хозяйства // Вестник Российского государственного аграрного заочного университета. 2012. № 13 (18). С. 147-150.
Иваненко Л.В., Когдин А.А. Самарский государственный университет. Администрация городского округа Самара, Самара. Тип: статья в журнале - научная статья Язык: русский. Номер: 5 (11) Год: 2013 Страницы: 73-76.
Бухарова, Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда/ Н.В. Бухарова// Социально-политические науки. 2014. № 1. С. 59-65.
Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4).
http://studbooks.net/1505805/menedzhment/kouching_novaya_model_razvitiya_personala
Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева – Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92–97. Афонцев С. А. Стимулирование труда и занятости в современной России: экономико-политическая перспектива. - М.: 2013. - 319 с.
Исабекова А. А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133-134. 
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Мескон Н., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджменты. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
Шишикина К.С. Национальные аспекты формирования мотивацонной системы/Е.С. Шишикина//Экономика, кправление и право в современных условях: междунар. Сб.ст./ под общ. Ред. В.Б. Тасеева. Вып. 5 (17). Самара: Из-во Самар. Ун-та, 2012.С. 185-193.
Ядоян В. О. Теоретические аспекты мотивации государственных гражданских служащих // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 534-536.
Мильман В.Э. Внутренняя и внешняя мотивация учебной деятельности // Вопросы психологии. - 1987. - № 5.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – с. 50–52.
Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Самоукина Н.В. (2006, 224с.)
Бархатов Г. В. Управление персоналом. - М., 2013. - 326 с.
Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №2. - С. 56
Белых В. И. Мотивация трудовой деятельности // Научный журнал КубГАУ. - 2012. - №81. - С. 34-39.
Брагина З. В. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. - 361 с.
Ванина Э.Г., Павловская В.О., Жукова А.А. Система грейдов как эффективный способ стимулирования работников //Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. 2017. № 1. С. 31-33.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Проспект, 2012. - 504 с.
Глаз В. Н. Мотивация трудовой деятельности персонала. Теория, методология, практика. - М., 2011. - 459 с.
Голикова Т.Н. Современные подходы оценки должностей в организациях: методология грейдирования //Экономика и управление: проблемы, решения. 2014. № 4. С. 74-83.
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 292 с
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 292 с.
Добровинский А. П. Управление персоналом в организации. - Томск: Изд-во ТПУ», 2011. - 416 с.
Дуракова И. Б. Управление персоналом. Учебник. -М., 2011.-384 с.
Евтихов О. В. Психология управления персоналом. Теория и практика. - СПб., 2013. - 218 с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. - М., 2012. - 365 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: «НИМБ», 2012. - 349 с.
Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: Учебник. - 2 е изд. - М: Инфра-М, 2011. - 320 с.
Елисеев К. Мотивация персонала в условиях кризиса // Справочник кадровика. - 2013.- №11. - С. 37
Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. -2 -е изд. СПб, 2012. - 391 с.
Инновационное управление человеческими ресурсами в образовательных учреждениях. Коллективная монография. Ч. 1 и Учебнометодическое пособие. Ч. 2/ Под ред. проф. А.П. Панфиловой и проф. С.Ю. Трапицына. - СПб., 2014. - 370 с
Кабаченко Т. С. Психология и управление человеческими ресурсами. - К.: Основа, 2012. - 358 с.
Каркуленко Н. Вопросы мотивации труда на современном предприятии. - К.:Либра, 2012.- 267 с.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2011. - 301 с.
Ковальчук Н. А. Основы управления персоналом. - М., 2015. - 194 с.
Купцова Г.В. Практические аспекты применения системы оплаты труда на основе грейдов //Уникальные исследования XXI века. 2015. № 7 (7). С. 181-191.
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М. 2013. - 267 с.
Маслова В. М. Управление персоналом. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: Юрайт, 2015. - 492 с.
Матвеева Э. С. Направления совершенствования системы мотивации персонала // Вестник ННГУ. 2013. - №4. - С. 27-32.
Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных. -3-е изд. М.: Дашков и К, 2012. - 264 с.
Михайлина Г. И. Управление персоналом. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2012. - 233 с.
Михайлова Н.С., Кириллов А.В. Разработка системы грейдирования в организациях социальной сферы //Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-2 (17). С. 203-208.
Наумов А.В. Система грейдирования компетенций как инструмент повышения качества персонала //Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2016. № 15-2. С. 80-83.
Павленко И.А., Туезова В.С. Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда //European Research. 2014. № 1 (1). С. 22-26.
Петренко Ю. В. Группировка методов мотивации персонала // БИ. - 2014. - №9. - С. 41-46.
Прядин В. П. Исполнительность и мотивация // Научный диалог. - 2015. - №1. - С. 75-81.
Пугачев В. П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2011. - 364 с.
Смолина В. А. Мотивация работников // БМИК. - 2013. - №12. - С. 44-47.
Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. - СПб.: Книжный дом», 2007. - 231 с.
Управление персоналом / под общ. Ред. Г. И. Михайлиной. - 3-е изд. доп. и перераб. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 280 с.
Управление персоналом / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская - Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2013. - 176 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Инфра-М, 2013. - 695 с.
Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. - М.: Кнорус, 2011. - 367 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2010. - 422 с.
Уфельманн Е.Д., Уфельманн В.Д., Яценко В.В. Методика построения системы грейдов //Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 12-12. С. 113-123.
Федина У. И. Управление персоналом. - М.: Дело, 2014. - 318 с.
Хорева А. С. Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник ЧелГУ. - 2015. - №1 (356). - С. 33-38.
Шкляр Т. Л. Новый взгляд на мотивацию персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. - №35. - С. 12-17.
Яковлева В. Н. Управление трудовыми ресурсами. - М.: Экономика, 2013. - 426 с.
Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2015, 192 с.
Самраилова Е. К., Шапиро С. А., Вешкурова А. Б. Анализ эффективности использования персонала в организации: учебное пособие-практикум. - Издательство: Директ-Медиа, 2015. - 210 с.
Горелов, Н. А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Горелов. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 412 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-00482-3.
Дзанагова Т.Я. Организация труда персонала: учебное пособие. - Ставрополь: СКФУ, 2015. 149 с.
Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. - М.: Флинта, 2017. -182 с.
Организационная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.]; под ред. В. Г. Смирновой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 306 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-01440-2.
Патласов О. Ю. Маркетинг персонала: учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016 - 384 c.
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: учебно-практическое пособие. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2014, 223 с.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Практикум. М.: КНОРУС, 2006.
Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала [Текст] / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. - С. 26.
Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. - 448 с.
Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников - М.: Экзамен, 2010. - 256с.
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности - СПб.: Питер, 2010. - 246с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Дело, 2009. - 654с.
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях - М.: Управление персоналом, 2006. - 78с.
Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера - М.: ИНФРА-М, 2008. - 222с.
Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и К, 2011. – 224 с.










11



Стратегия и понимание бизнес-процессов


Цель


KPI


План работ

Первый этап внедрения

Второй этап внедрения

Третий этап внедрения

Система вертикальной зависимости показателей

Система оценки деятельности персонала

Система взаимосвязи между показателями деятельности организации и показателями деятельности персонала

Директор (1)

Главный экономист (1)

Главный бухгалтер (1)

Руководитель HR отдела (1)

Директор по работе с клиентами (1)

Директор службы эксплуатации (1)

Директор по правовым вопросам (1)

Менеджер по работе с клиентами

Юрист консульт

Инженеры (2)

Экономисты (3)

Бухгалтер (2)

Специалисты по кадрам (4)