Типы моделей и организации менеджмента

Имеется сотрудничество сведущими российскими нефтянымиВУЗами.Корпоративная культурасоблюдается посредством Корпоративногокодекса, где прописаны все основныеправила.4. Логистика.Логистика закупок. Оборудованиеи материалы, которые требуются длягеологоразведки, добычи, переработки,транспортировки нефти/нефтепродуктов игаза, ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг»закупает у других компаний или выиграеттендер. Для закупки оборудования,материалов каждый отдел составляетсписок требуемого товара и передает либов Компанию материального техническогоснабжения по добыче нефти и газа, либо вКомпанию материального техническогоснабжения переработки и сбыта.Закупка оборудования происходитоптовыми партиями два раза в год илиосуществляются периодические закупкимелкими партиями, если немедленнонеобходимы оборудование и материал.Логистика запасов. Запасыоборудования/материалов делаютсянесколькими вариантами:- неприкосновенное обеспечение наштормовой период: каждый морскойобъект/объект в труднодоступном местедолжен иметь запас на непрерывнуюработу;- хранение товарно-материальныхценностей: обеспечение запасов на 90 днейнепрерывной работы.Складская логистика.Складирование запасов составляет не более45 дней мелких партий до отправления наобъект. Складирование больших запасовпартий осуществляется от 6 до 12 месяцевдо востребования.Транспортная логистика. ВООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» перевозкиосуществляются четырьмя способами:- воздушный: вертолеты перевозятлюдей на труднодоступные объекты;- наземный: грузовые автомобили,поезда осуществляют транспортировкунефти и нефтепродуктов, оборудования;автобусы, легковые автомобили перевозятлюдей между объектами;- морской: суда – перевозкаоборудования/материалов; танкеры инефтепровод – транспортировка нефти инефтепродуктов [2].Производственная логистика. Таккак ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг»занимается непосредственно разработкойтехнологий, документации,исследованиями, производственнаялогистика заключается в перемещениинеобходимой документации, сведений,результатов исследований на определенныйэтап производственного цикла в рамкахпроизводственной структурыООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» илиПАО «ЛУКОЙЛ».5. Международная деятельность.ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг»осуществляет деятельность в зарубежныхстранах для главных международныхпроектов ПАО «ЛУКОЙЛ»: ЗападнаяКурна-1, 2 (в Ираке), WestEshElMallaha (вЕгипте), Азербайджанское месторождениев Каспийском море.Конкуренты. На основе анализастратегических групп можно сделатьвывод, что основными конкурентамиявляются дочерние предприятияПАО «Газпром», и ПАО «РОСНЕФТЬ».SWOT-анализ. Сильные стороны:стабильное финансовое состояние,использование передовых технологийдобычи нефти, наличие крупныхместорождений,высококвалифицированный персонал,сильная корпоративная культура. Слабыестороны: большой объем старыхмалодебитных скважин [3], затрудненноеположение по отношению к зарубежнымпроектам. Возможности: способностьотрасли к использованию инновационныхтехнологий, рост нефтяной отрасли.Угрозы: укрепление позиций конкурентов,переход на альтернативные источникитоплива.Стратегическими целямикомпании являются: - достижение лучшихпоказателей мировых нефтяных компанийпо производительности иконкурентоспособности; - развитиересурсной базы и повышениеэффективности разработки месторожденийза счет улучшения информационно-технического, лабораторного иметодического обеспечения выполнениянаучно-исследовательских и проектныхработ, подготовки наиболее эффективныхнаучно-технических и проектных решений,применения современных технологий иразработок, а также формированияоптимальной организационной структурыи кадровой политики [4].Оценка существующей стратегии.Если рассматривать в целомдеятельность ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг», можно сделать вывод, чтостратегия, которую компания использует внастоящее время, является успешной иизменять ее нет необходимости. Однако вкомпании существует:- проблеманерационального использования денежныхсредств; - отсутствует прогрессивноеразвитие ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» вусловиях мирового нефтяного кризиса;- ориентир на узконаправленный масштабдеятельности.Концепция новой стратегии.Рекомендуется внедрить следующиефункциональные стратегии:1. Маркетинговая стратегия –расширение масштаба деятельностикомпании. Для этого требуется наличиевысокого уровня маркетинговыхисследований; планирование производстваи сбыта; развитие бренда ЛУКОЙЛ [5].«Лукойл» – определенный статусдля каждого человека: как для сотрудника,так и для потребителя. Для сотрудника –это стабильная корпорация, котораяявляется «лучшим домом»: стабильныйдоход, отзывчивый и добрый коллектив,помощь в адаптации, улучшенная системамотивации персонала, возможностькарьерной лестницы и многое другое, чтопривлекает и дает уверенность взавтрашнем дне сотрудникам компании.Для потребителя – качество топлива,программы лояльности, широкомасштабнаядеятельность АЗС.Чтобы бренд помогал «Лукойл»больше развиваться, стимулировал спрос напродукцию, необходимо расширятькомпанию: - приобретать новые предприятияна территории РФ, - открывать большесовместных предприятий и филиалов зарубежом; - расширять номенклатурунефтепродуктов, - улучшать программылояльности, - активизировать маркетинговыемероприятия. Целесообразно большепроводить рекламных кампаний,участвовать в благотворительных фондах,концертах, использовать референтныймаркетинг, чтобы «Лукойл»ассоциировался с позитивной стороны [6].2. Финансовая стратегия –повышение прибыли компании. Для этоготребуется проводить систематическуюоценку факторов доходностиООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг», а такжеанализ баланса. Для успешнойдеятельности компании необходимопостоянно анализировать ликвидностьактивов, кредиторскую и дебиторскуюзадолженность, степень покрытия убытковпрошлых лет; рационально финансироватьразличные сегменты.3. Технологическая стратегия –стать лидером использования передовыхтехнологий. Для повышения нефтеотдачипласта ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг»следует разрабатывать инновационныетехнологии, использовать уникальныеметоды производства.4. Кадровая стратегия – статьпервой нефтяной компанией, которая имеетлучший высококвалифицированныйперсонал. Компании необходимомодифицировать систему мотивации:внедрить принцип «кафетерия». Сотрудник может сам выбрать пункты своегосоциального пакета, которые помогаютстимулировать работу. Смысл принципа«кафетерия» заключается в том, что укаждого человека свои уникальныепотребности и интересы, и благодаря этомупринципу он может их удовлетворитьнаилучшим образом. Кто-то желает изучатьиностранные языки, кто-то заниматьсяспортом, кому-то необходимо оплачиватьобучение детей в университете или детскомсаду, кому-то выплачивать кредиты,ипотеки, кто-то желает посещатькорпоративные праздники и event-мероприятия [7].5. Управленческая стратегия –стать мировой бизнес-единицейПАО «ЛУКОЙЛ». Для этого требуется- премирование и устное поощрениесотрудников за перевыполнениепоставленного плана; - хорошеевзаимоотношение между руководством иработниками компании; - реализациятворческого подхода к рабочему процессу.Предлагается внедрить главнуюэталонную стратегию по матрице McKinsey– стратегию «растущий лидер»(дополнительное инвестирование,позволяющее обеспечить ростпроизводства в соответствии срасширением рынка), так какпривлекательность отрасли средняя (из-завысоких издержек), а конкурентнаяпозиция бизнеса – сильная.Таким образом, успешноразработанная стратегия поможет нефтянойкомпании стать еще болееконкурентоспособной.ЗаключениеУправление представляет собой многоаспектное общественное явление. В зависимости от целей исследовательской или практической деятельности оно может быть представлено в виде определенной статичной структурной композиции или процесса. Применение структурного или процессного подхода предопределяет вычленение в составе управления различных функций.Использование процессного подхода к анализу системы управления позволило выделить и содержательно охарактеризовать пять его базовых функций: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и контроль. Продуктивное, системное управление организацией может быть обеспечено при учете обоснованных в курсовой работе методов и форм использования соответствующих функций; условий функционирования, сложившихся в конкретный период; изменений во внешней и внутренней среде организации; способов адаптации к этим изменениям.На сегодняшний день в менеджменте существует три основные национальные школы: японская, европейская и американская. Их нельзя назвать абсолютно идентичными или же совершенно отличными друг от друга. Определенные элементы могут пересекаться во всех трех моделях, но при этом каждая модель имеет свои уникальныеособенности, сложившиеся под влиянием национально-исторических факторов. Россия больше чем на 50 лет отстает в развитии своей системы управления от стран с развитой экономикой. На сегодняшний день существует крайне мало именно российских практик управления: в основном большинство менеджеров ориентируются на западные практики. Однако слепое следование без учета российских особенностей и реалий не приводит к желаемым результатам. Соответственно, необходимо построить собственную рациональную системууправления внутри страны, сделать отечественное управление международным, мульти культурным и ориентированным, прежде всего, на работу с персоналом, так как именно от сотрудников зависит успех организации.Если рассматривать в целом деятельность ООО «ЛУКОЙЛ- Инжиниринг», можно сделать вывод, что стратегия, которую компания использует в настоящее время, является успешной и изменять ее нет необходимости. Однако в компании существует проблема нерационального использования денежных средств; отсутствует прогрессивное развитие ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» в условиях мирового нефтяного кризиса; ориентир на узконаправленный масштаб деятельности.Список использованной литературыГерчикова И. Н.Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 511с.Жданов Д.А. Российская модель менеджмента: между вчера и завтра //Управленец. – 2014. – № 6 (52). – С. 40-48.Зарембо В.Е. Взаимодействие моделей менеджмента в контексте национальной культуры // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. – 2013. –№ 3 (62). – С. 58-63.Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. – Новосибирск. – №4 (31). – С. 28–32. История России: учеб. / А.С. Орлов, В.А. Георгиев, Н.Г. Георгиева, Т.А. Сивохина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.– 520 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИН-ФРА-М, 2016. – 304 с.Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2016. №33. – С. 106–109.Колмыкова Т. С. Организационно-экономический механизм структурных преобразований экономики: монография / Т. С. Колмыкова. — Курск: Курская городская типография, 2014. — 201 с.Костин М.Д., Николаева Н.А., Удалов А.А. Лидерский потенциал руководителя как условие для эффективного управления группой // NovaInfo.ru. – 2015. – № 37. – С. 87–90.Кремнев Р.Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. ... канд. экон. наук. – М.: 2015. – 18 с.Кузнецов Я.Я. Кросскультурный подход и модели современного российского менеджмента // Проблемы экономики. – 2016. – № 4. – С. 7-9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. 3-е изд. — М.: Вильямс, 2015. — 698 с.Мингалева Ж.А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. – 2016. – № 4. – С. 13.Нарзыкулов В.А. Планирование развития: Проблемный анализ мирововго опыта: Учеб.пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2016. – 637 с.Неретина Е.А. Управление социальными процессами на федеральном, региональном и организационном уровнях. – Саранск, 2014. – 28 с.Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 304 с.Павлов К.В. Этнотерриториальные и национальные модели менеджмента и экономики // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. –2016. – № 9 (342). – С. 139-153.Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент. – 2-е изд. – СПб.: 2015. – 480 с. Прохоров А.П. Русская модель управления [Текст] / А.П. Прохоров. –М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2016. – 376 с.Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2016.Сайфуллина С.Ф., Стовбыра Н.Д., Махмутова А.С. Особенности направления развития российской национальной модели менеджмента // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. – 2014. – № 6-5. –С. 208-210.Салмон Р. Будущее менеджмента [Текст] / Под ред. Е.В. Минеевой. –СПб.: Питер, 2014. – 298 с.СигридХагеман, Лиане Вилл. SAP R/3. Системное администрирование. – М.: Просвещение, 2015. – 480 с.Тебекин А.В., Тебекин П.А. Принципы формирования инструментов и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов // Транспортное дело России. – 2015. – № 1. – С. 57-63.Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ним-вегенХарм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизации. –СПб.: Азбука, 2015. – 320 с.Холопова М.А. О создании национальной модели менеджмента // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 22-1. – С. 106-112.Эскиев М.А., Ялмаев Р.А. Значение и роль руководителя в деятельности организации // Молодой ученый. – 2016. – №24. – С. 625–628.Янг С. Системное управление организацией. Переведено с английского под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. – М.: Советское радио, 2016.