Совершенствование организационной культуры компании и оценка ее эффективности.

Диагностику организационной культуры по OCAI осуществим в три этапа:1. Построение анкеты; 2. Формирование профиля (текущего и предпочтительного) орг. культуры;3. Интерпретация профилей для формирования рекомендаций изменения векторов развития коммуникаций организационной культуры. Таблица 51 - АНКЕТА:ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕКОДКОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:«27»«30»AОрганизация подобна большой семье и уникальна по своим особенностям, где люди выглядят, как имеющие много общего;«10»«30»BОрганизация очень динамична. Проникнута предпринимательством. Сотрудники готовы идти на риск и жертвовать собой;«23»«25»СОрганизация имеет вектора ориентирования на результат. Главная забота: добиться выполнения задания и работники ориентированы на соперничество, достижения поставленных целей; «40»«15»DОрганизация жестко структурирована и строго контролируется, где все действия сотрудников, как правило, определяются формальными процедурами;«100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ:«17»«27»AОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА:представляет собой пример мониторинга,стремления помочь или научить; «17»«28»Bслужит примером предпринимательства, примером новаторства и примером склонности к риску; «20»«26»Сслужит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты;«46»«19»Dявляет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения делв руслерентабельности;«100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ:«24»«30»AСТИЛЬМЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯПООЩРЕНИЕМ бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений;«15»«39»BПООЩРЕНИЕМ индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности;«25»«17»Свысокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений;«36»«14»Dгарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях«100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ:«28»«24»AОРГАНИЗАЦИЮ СВЯЗЫВАЮТ ВОЕДИНО:преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне;«27»«31»Bприверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах; «25»«20»Сакцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы: агрессивность и победа; «20»«25»Dформальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации; «100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ:«20»«21»AОрганизация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие;«15»«32»BОрганизация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей;«27»«28»СОрганизация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке;«38»«19»DОрганизация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций;«100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ6. КРИТЕРИИ УСПЕХА:«24»«15»AОРГАНИЗАЦИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ УСПЕХ НА БАЗЕ:развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях; «19»«20»Bобладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор; «37»«36»Спобеды на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха:конкурентное лидерство на рынке; «20»«29»Dрентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты;«100»«100»СУММА БАЛЛОВ ПО ВАЖНЕЙШИМ ХАРАКТЕРИСТИКАМЗаполняли анкету (таблицу № 51) следующим образом:Показатели баллов: в разделе «Альтернатива «А» - соответствуют клановой культуре; в разделе «Альтернатива «В» - соответствуют адхократической культуре; в разделе «Альтернатива «С» - соответствуют рыночной культуре; в разделе «Альтернатива «D» - соответствуют иерархической культуре. В итоге по каждому из 6 блоков таблицы – анкеты, баллы всех ответов «A», «В», «С» и «D» по колонкам «Текущее состояние» суммируются, и полученная сумма делится на 6 – тогда получается средняя оценка по каждой альтернативе А. Таким же образом обработали колонку «Предпочтительное состояние» - см. таблицу № 52:Таблица 52 - РАСЧЁТЫ:по разделу «А» - «КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА»ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ«27»«30»«17»«27»«24»«30»«27»«24»«20»«21»«24»«15»ИТОГО по «А»:«139» / 6 = «23,17»«ПО ФАКТУ»ИТОГО по «А»:«147» / 6 = «24,5»«НА ПЕРСПЕКТИВУ»по разделу «В» - «АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА»ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ«10»«30»«17»«27»«15»«39»«27»«31»«15»«32»«18»«20»ИТОГО по «В»: «102» / 6 = «17»«ПО ФАКТУ»ИТОГО по «В»:«179» / 6 = «29,83»«НА ПЕРСПЕКТИВУ»по разделу «С» - «РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА»ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ«23»«25»«20»«26»«25»«17»«25»«20»«27»«28»«37»«36»ИТОГО по «С»: «157» / 6 = «26,17»«ПО ФАКТУ»ИТОГО по «С»:«152» / 6 = «25,33»«НА ПЕРСПЕКТИВУ»по разделу «D» - «ИЕРАРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА»ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ«40»«15»«46»«19»«36»«14»«20»«25»«38»«19»«20»«29»ИТОГО по «D»: «200» / 6 = «33,33»«ПО ФАКТУ»ИТОГО по «D»:«121» / 6 = «20,17»«НА ПЕРСПЕКТИВУ»Далее графическое представление расчётов:ВТОРОЙ ЭТАП ДИАГНОСТИКИ - Вычерчивание профиля культурыНанесём средние оценки для каждой из альтернатив в форму диаграммы «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ», где соединим отмеченные точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник – данную работу лучше проводить в MSExcel специальным инструментом построения диаграмм:Рисунок 12 - диаграмма «ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОФИЛИ»В результате получили две диаграммы - «организационных профилей».Красным цветом выделили диаграмму «Текущее состояние»;Зелёным цветом - «Предпочтительное состояние» (см. рис. 12):Видно, что есть явный вектор перехода от иерархической к адхократической корпоративной культуре.Далее построим профили строим еще шести подобным диаграммам уже не по средним, а по индивидуальным значениям – см. рис. с № 13 по № 18:Рис. 13 – Диаграмма: «ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ»Рис. 14 – Диаграмма: «ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ»Рис. 15 – Диаграмма: «УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ»Рис. 16 – Диаграмма: «СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ»Рис. 17 – Диаграмма: «СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ»Рис. 18 – Диаграмма: «КРИТЕРИИ УСПЕХА»ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:Рисунок13 – Диаграмма: «ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ»ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ:Рисунок14 – Диаграмма: «ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ»УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ:Рисунок15 – Диаграмма: «УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ»СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ:Рисунок16 – Диаграмма: «СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ»Рисунок 17 – Диаграмма: «СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ»КРИТЕРИИ УСПЕХА:Рисунок 18 – Диаграмма: «КРИТЕРИИ УСПЕХА»Наоснове выводов, сделанных выше на основании оценки организационной культуры по семи диаграммам, представим рекомендации стратегии организации в области подбора и привлечения персонала: во-первых, как видно на рис. № 12 – есть явный вектор стремления перехода от иерархической корпоративной культуры к адхократической и из этого следует, что данной организации нужны сотрудники, которые будут готовы, так сказать, «подставлять собственные шеи» и идти на обоснованный риск. Управлять такими сотрудниками сложно, но и тип лидерства непростой – это лидеры, которые в большей степени новаторы, чем консерваторы (что характеризуется их готовностью к рискам). И, так как в долгосрочной перспективе организация будет делать акцент на росте и обретении новых ресурсов – считаю целесообразным, сразу искать персонал из успешных стартапов – подбор, и привлечение работающие специалистов путём предложения им большей заработной платы и возможности проявить себя. Тогда успех будет означать предоставление уникальных и новых продуктов или услуг менеджерами с ярко выраженным стремлением к развитию через решение рисковых проектов, - их личную инициативу и свободу не ограничивают, и они сами несут ответственность за решение идти на риски (на практике, даже если 9 из 10 проектов провалятся, то, всё равно 1 из этих 10 принесёт прибыли намного больше чем при консервативном подходе);- во-вторых, как видно из рисунка № 13: выбран перспективный вектор на «…Организация очень динамична. Проникнута предпринимательством. Сотрудники готовы идти на риск и жертвовать собой …» - это станет базой для передачи компетенций новым работникам – их есть кому учить, и они должны соответствовать принятой корпоративной культуре;- в-третьих, согласно интерпретации профилейорганизационно культуры и выводам из рисунка № 14, где обозначено предпочтительное состояние в виде: «…компания должна служить примером предпринимательства, примером новаторства и примером склонности к риску …» - видим подтверждение выше сказанному о рисковой дифференциации по всем векторам перехода от иерархии к адхократии;- из рисунка № 15 становится понятно, как именно будут строится отношения и коммуникации в предпочтительной корпоративной культуре: «…поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности …». Стоит уточнить регламенты и должностные инструкции пересмотреть, а также дать больше прав на делегирование полномочий от топ-менеджмента исполнителям;- на рисунке № 16 показано, что связующая сущность организации в принципе не меняется – нет серьёзных структурных изменений по корпоративной культуре и как следствие по организационной, но стоит акцентировать внимание на преданности делу и взаимному доверию, потому что обязательства организации как находятся, так и буду находится на высоком уровне, что потребует конкретной регламентации рисков – они не должны быть хаотичными, их стоит качественно просчитывать чтобы не отступать от принятых правил реализации целей и задач стратегии – и этому подтверждение на рисунке № 17;- на рисунке № 18 показано как именно проведут реинжиниринг по стратегическим целям – как они должны быть пересмотрены в векторах, когда: «… организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей …» - это говорит о необходимости полной готовности персонала к радикальным изменениям (и такой реформации стоит подготовить хороший фундамент в виде нового отдела формата «рисковый департамент», куда пригласить отдел продаж, снабжения и производства для решения коллегиально новых проектов (на рисковой основе, что определена выше как приоритетная в предпочтительном состоянии на перспективу), то есть усилить плановый отдел практиками;Рисунок № 18 определил предпочтительные критерии успеха, где доминируют: «…победы на рынке, опережения конкурентов ..., где ключ к успеху: конкурентное лидерство на рынке; успех определят надежные поставки логистики, качественные план-графики, а также низкие производственные затраты (издержки и себестоимость) – значит стоит обратить больше внимания на логистику, которую стоит подкрепить элементарным бенчмаркингом по конкурентам и сформировать отдел маркетинга в помощь планированию отдела продаж.Вывод: основные вектора планирования и аудита персонала разработали (формализовали, потому что нужно добавить KPI перехода к предпочтительному состоянию) и можно менять стратегию аналогично рискам управленческого моделирования в целом. Они связаны с поиском баланса между точностью и полезностью независимо от конкретной области моделирования: бизнес-процессы, организационная структура, бюджетирование, отношения с клиентами, стратегия и т. д. Как правило, заказчики разработки стратегии склонны к излишней детализации своих бизнес-моделей. Например, это выражается в избыточном количестве вырабатываемых целей и показателей их достижения. Казалось бы, что плохого в детальной структуре целей и KPI планирования и аудита персонала? Ведь они точнее описывают планы и фактическое состояние бизнеса и корпоративной культуры в целом, чем краткий их перечень. Однако у слишком развернутого описания целей есть следующие негативные свойства:- при разнонаправленной динамике большого количества ключевых показателей сложно сделать общий вывод – успешна ли корпоративная культура или нет. Например, в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выделим 30 целей (что довольно много), причем за год из них 10 точно достигнуты, 5 не достигнуты, а результаты по оставшимся 15 сложно охарактеризовать, так как. некоторые из их KPI выполнены, а другие – нет. В такой обстановке оценить комплексно, хорошо это для корпоративной культуры компании или плохо, невозможно;- при декомпозиции показателей верхнего уровня (KPI) на нижние (PI) по организационной структуре общий набор показателей компании множится в геометрической прогрессии. Таким образом, при тех же 30 целях 60 – 70 KPI (если, к примеру, у каждой цели было определено по 1–3 показателя ее достижения) на втором уровне оргструктуры превратятся в 120–150 PI, те в свою очередь (на третьем уровне) породят 300–400 PI и т. д. В этом случае компания получит до тысячи и более показателей, которые будет чрезвычайно сложно спланировать и учесть, а эффект от такой работы непонятен.Стоит добавить, что стратегические показатели, в отличие от показателей какой-то конкретной функциональной области, берутся из разных планово-учетных систем, а алгоритмы их расчета зачастую сложны и даже неочевидны.Чтобы разрешить противоречие между желанием контролировать развитие корпоративной культуры и необходимостью сделать систему стратегического управления организационной структурой и культурой коммуникаций достаточно простой, можно применить:- фокусировку: важно помнить, что стратегия развития корпоративной культуры – это управление не всеми возможными аспектами бизнеса, а только ключевыми, что обеспечивают компании успех в обозримом будущем;- различные нормы управляемости: например, число Миллера. Оно указывает на то, что в управлении конкретного менеджера должно быть около семи объектов (не меньше пяти и не больше девяти). Если их количество выше, то способности менеджера используются не в полной мере, если же ниже – он, наоборот, не в силах уделять должного внимания каждому из объектов. Данный норматив обоснован как теоретически, так и экспериментально. То есть в этом случае на каждом уровне управления вполне достаточно от пяти до девяти целей;Следующий очень распространенный на практике риск изменения корпоративной культуры – невнимание к сложности расчета показателей. На практике нередко возникают проблемы с получением данных по показателю того или иного вида. Разумеется, если речь идет о финансово-экономических или технологических показателях, то здесь все вполне прозрачно и управляемо. Однако для реализации изменения корпоративной культуры могут быть важны и чуть более экзотические индикаторы, например, коэффициент удовлетворенности клиентов (от рисковых векторов, на которые и направлено больше внимания в предпочтительном состоянии); степень инновационности новых продуктов; полнота модели бизнес-процессов компании; коэффициент удовлетворенности сотрудников; профиль корпоративной культуры; уровень зрелости IT-инфраструктуры компании. Очевидно, что даже без углубления в специфику и сложности конкретного бизнеса задача планирования изменений векторов корпоративной культуры и сбора факта по этим показателям нетривиальна. Поэтому при ее реализации не стоит бояться сложных по своей природе целей. Ведь именно нестандартные подходы, как правило, и дают преимущество в конкурентной борьбе.3.3. Рекомендации совершенствованию организационной культурыЧасто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор. Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Установили правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня – высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок». Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформили в виде таблицы. В первом столбце отразили собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. ЗаключениеВажные выводы по совершенствованию организационной культуры компании и оценке ее эффективности, на примере филиала-магазина ПАО «МАГНИТ»: 1. Показатели ККДиР устанавливают, если Вам важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.Подводя итоги исследования на примере филиала-магазина ПАО «МАГНИТ», акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе.Подводя итоги нашей курсовой работы отметим качественное достижение поставленной цели – представить основы совершенствования организационной культуры компании и оценку ее эффективности, с предложением решений в главе третьей «сотрудники и инфраструктура», отсюда и практическое значение нашей работы, в части касающейся формирования совершенствования организационной культуры: регулярное проведение рассмотренных вопросов позволит руководству своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия формирования коллективатаким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом.Кроме того, постоянная забота и коррекция совершенствования организационной культуры компании и оценка ее эффективности - даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором.Список использованной литературыАрхипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.