Противодействие угрозам информационной безопасности со стороны собственного персонала

Рассмотрим данные методы более подробно.«360 градусов».«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.В компании метод «360 градусов» следует применять: - для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);- для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);- для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для организации.1.1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.1.2. Основные задачи оценки «360 градусов»:- формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;- сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;- разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.1.3. Условия проведения оценки «360 градусов»:- определение перспективных сотрудников;- создание резерва кадров;- развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;- создание программ по обучению сотрудников;- формирование организационной культуры организации.1.4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):- оцениваемый сотрудник;- непосредственный руководитель сотрудника;- коллега сотрудника;- руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;- подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).1.5. Методика проведения оценки «360 градусов».1.5.1. Определение критериев для оценки.1.5.1.1. Критерии для руководства организации:- экономические знания;- умение управлять эффективностью деятельности;- лидерские качества;- саморазвитие.1.5.1.2. Критерии для рядовых сотрудников организации:- уровень инициативы;- профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;- саморазвитие.1.5.2. Подготовка анкеты для оценки.Для каждой компетенции необходимо создать 4-5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:- вопрос-индикатор №1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;- вопрос-индикатор №2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;- вопрос-индикатор №3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;- вопрос-индикатор №4 «Умение принимать нестандартные решения»;- вопрос-индикатор №5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):5 – Всегда;4 – В большинстве случаев;3 – В половине случаев;2 – Эпизодически, в некоторых случаях;1 – Никогда.1.5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:- Правило 1 – подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;- Правило 2 – доведение информации о конфиденциальности оценки;- Правило 3 – доведение информации о безопасности предоставляемых данных.1.5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».Для проведения оценки будет установлен срок – 3 рабочие недели (15 дней) – в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) – в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.1.5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».1.5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».1.5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:- результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;- разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.2. «Ассессмент-центр».2.1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».2.2. Задачи метода заключаются в следующем:- обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);- диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;- сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;- оптимизировать управленческую функцию организации;- сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);- метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.2.3. Правила метода:- необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;- следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;- обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;- нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.2.4. Список участников оценки:- наблюдатели-эксперты;- ведущий «Ассессмент-центра»;- администратор «Ассессмент-центра»;- ролевые игроки «Ассессмент-центра»;- дизайнер «Ассессмент-центра»;- разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».2.5. Шкала оценки компетенций:5 – Наивысшие лидерские качества и компетенции;4 – Высокие компетенции;3 – Средний уровень компетенций;2 – Низкий уровень компетенций;1 – Абсолютное отсутствие компетенций.2.6. Инструменты «Ассессмент-центра».2.6.1. Инструменты продвижения:- рейтинги;- экспертные отборы;- ротация;- стратификация.2.6.2. Инструменты констатации:- диагностика;- деловые характеристики;- рекомендации продвижения;- замеры контрольных показателей.2.7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».2.7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:- сюжет;- задания;- моделирование рабочих ситуаций.2.7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:- беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;- беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.2.7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:- выставление интегральной оценки;- основа – компетенции участника;- оценка поведения участника экспертами;- оценка в деловой игре;- оценка в интервью;- формирование общего видения.2.7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:- устная форма доведения информации;- письменная форма доведения информации;- общие результаты оценки;- сильные стороны участника;- слабые стороны участника;- формирование рекомендаций по развитию участника.Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников компании как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности служащих организации при проведении аттестации сотрудников и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны сотрудников, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций служащих компании. Отметим, что при проведении аттестации ООО «Тула-Марио 6» обязательно должно руководствоваться следующими принципами:1.Принцип объективности.Информация о сотруднике должна быть обязательно достоверной, а все показатели деятельности – документально подтвержденными. Ориентация должна осуществляться на стаж сотрудника, его результаты.2.Принцип демократичности.В состав аттестационной комиссии должны входить независимые члены. Все решения комиссии должны быть объективными.3.Принцип гласности.Сотрудники предприятия в обязательном порядке должны быть ознакомлены с методами аттестации и ее результатами.4.Принцип оперативности.Аттестация должна проводиться своевременно и в установленные сроки проведения.5.Принцип единства критериев.Критерии должны быть едиными для одинаковых групп сотрудников предприятия.6.Принцип результативности.По результатам аттестации должны быть приняты оперативные действия.Также предлагаем к рассмотрению разработанные мероприятия, касающиеся различных направлений деятельности работников ООО «Тула-Марио 6».1. Мероприятия по безопасности труда сотрудников:- мероприятия по замене оборудования, установка нового оборудования, улучшение освещения, вентиляции;- текущие мероприятия по контролю за безопасностью деятельности.2. Мероприятия по снижению шума, улучшению освещенности и запыленности рабочих мест:- постоянная уборка рабочих помещений;- использование средств индивидуальной защиты;- создание звукоизоляции или звукопоглощения на рабочем месте сотрудника;- контроль над тем, чтобы освещенность на рабочем месте соответствовала гигиеническим нормам.3. Мероприятия по электробезопасности:- применение электрозащитных средств;- создание безопасных условий на рабочем месте сотрудника предприятия.Предлагаем поместить данный справочник сотрудника ООО «Тула-Марио 6» во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новым сотрудникам ООО «Тула-Марио 6» выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.Также были разработаны основные пункты, которые можно будет включить в справочник работника:- введение, в котором содержится послание от руководства ООО «Тула-Марио 6»;- базовые сведение о ООО «Тула-Марио 6», в том числе и его краткую историю;- адрес ООО«Тула-Марио 6»;- видение и миссия ООО «Тула-Марио 6»;- условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.В таблице 11 представлены основные этапы по внедрению данных методов.Таблица 11План внедрения мероприятий по рациональной организации труда сотрудниковЭтапы внедрения проектаЦель этапаПродолжительность этапа, дни1. Анализ существующей системы рациональной организации труда Поиск решений для совершенствования процесса рациональной организации труда32. Определение необходимости создания программыПринятие решения о разработке новой системы по рациональной организации труда53. Создание группы руководителей для разработки программыПривлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей к этой работе24. Создание системы по рациональной организации труда сотрудников ООО «Тула-Марио 6» и определение её характеристикРазработка системы по рациональной организации труда сотрудников105.Согласование программы с руководствомУтверждение созданной программы для дальнейшего использования16. Внедрение разработанных мероприятийПодготовка работников к введению новых мероприятий (справочника работника)107.Использование для работыОценка эффективности мероприятий5Итого: 36 днейТакже для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале организации для информации о каждом сотруднике ООО «Тула-Марио 6». По мере конкурса по соблюдению различных параметров безопасности, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника организации.Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника ООО «Тула-Марио 6» отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается. На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от Руководителя ООО «Тула-Марио 6».По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками организации, завоевывает почетное звание «TheBestEmployee» в сфере соблюдения безопасности. Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз.Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства ООО «Тула-Марио 6».Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда персонала ООО «Тула-Марио 6» необходимо создать такой нормативный документ как справочник работника. С помощью справочника у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения сотрудника ООО «Тула-Марио 6». Для ООО «Тула-Марио 6» справочник работника является инструментом развития корпоративной культуры, которые четко обозначат цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующими поведение сотрудников в рабочее время; важными документами, являющимися неотъемлемой частью документации ООО «Тула-Марио 6».3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятийВ связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы кадрового планирования ООО «Тула-Марио 6», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организациис социальной точки зрения.Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:- будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;- потенциал работников организации будет использован в полной мере;- профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;- формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;- будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;- кадровые решения будут более обоснованными;- будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);- будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;- будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;- проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;- этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;- будет возможна всесторонняя адаптация организациик условиям работы в ней;- сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;- перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;- в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки.Таблица 12Эффективность предложенных мероприятий ПоказательДо проведения мероприятийПосле проведения мероприятийКоличество сотрудников, человек7979Затраты на реализацию мероприятий, тыс.руб.-450Чистая прибыль организации, тыс.руб.1156015028Чистая прибыль на 1 сотрудника, тыс.руб.146,33190,23Средний чек, тыс.руб.2,12,1Количество клиентов, человек55047156Следовательно, предполагаемым итогом после введения всех мероприятия будет повышение чистой прибыли организации на 30%. Чистая прибыль на одного сотрудника увеличиться на 43,9 тысяч рублей. Даже если средний чек останется неизменным после проведения мероприятий, за счет повышения количества клиентов с 5504 человек до 7156 человек в год, эффективность деятельности организации после проведения мероприятий будет выше, чем до проведения мероприятий.Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организацииявляется устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.ЗаключениеСовременное социально-экономическое положение организаций в Российской Федерации, проанализированное в данной работе, определяет крайнюю актуальность деятельности компании по обеспечению ее безопасности. Произошедшие в стране политические и экономические преобразования указывают на необходимость целенаправленной деятельности компаний в этой сфере.Сравнительный анализ различных подходов к содержанию характеристики понятия «безопасность» позволил определить безопасность как состояние защищенности личности, общества, государства от внешних и внутренних опасностей и угроз. Исходя из этого, комплексное понятие безопасности может быть определено, как адекватное безопасности личности, а безопасность общества и государства выступают как элементы ее обеспечивающие. Было дано определение понятию информации, которая представляет собой совокупность данных с важной смысловой нагрузкой, помещенных в определенный контекст. Данная информация подлежит оценке со стороны субъекта, которым может быть как отдельный человек, так и компания в целом. Благодаря информации происходит уменьшение неопределенности окружающей среды, возникает возможность принятия наиболее рациональных решений из всех имеющихся альтернатив. Эффективность деятельности компании в современном мире во многом зависит от правильного управления информацией, в связи с тем, что система знаний постоянно нуждается в развитой системе управления.В работе сделаны следующие выводы и обобщения. ООО «Тула-Марио 6» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать и другие реквизиты. Основываясь на проведенном анализе, был сделан вывод, что ООО «Тула-Марио 6» – это динамично развивающееся предприятие. Был сделан вывод, что кадровый состав компании достаточно стабилен. Однако, несмотря на все положительные тенденции в управлении информационной безопасностью, в деятельности ООО «Тула-Марио 6» по данному направлению присутствуют следующие недостатки: слабая политика в области адаптации новых сотрудников, нехватка мероприятий по обеспечению информационной безопасности, а также отсутствие нормативных документов, которые бы регламентировали деятельность сотрудников во многих сферах.Также были предложены мероприятия для улучшения информационной политики ООО «Тула-Марио 6» с целью создать систему контроля состояния безопасности организации. Для того чтобы усовершенствовать управление информационной безопасностью предприятия были предложены мероприятия по аттестации, мероприятия по совершенствованию безопасности компании.Следовательно, можно утверждать, что цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе реализации процесса обеспечения информационной безопасности на примере ООО «Тула-Марио 6», была достигнута.Список литературыФедеральный закон «О безопасности» от 5 марта 1992 года № 2446 – 1 // Российская газета. – 6 марта 2007 г.Федеральный закон Российской Федерации от 25 октября 2006 года № 172-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам пожарной безопасности» // Российская газета. – 28 октября 2006 г.Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2009 года № 206-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации» // Российская газета. – 29 июля 2009 г.Агеева Н.А. Финансовые проблемы туризма в России //Финансы. – 2016. – №12. – С.13-15Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении: учеб. пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. – М.: Финансы и статистика, 2016.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. – 4-е изд.,доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2016.Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 173 с.Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ и прогноз. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016.Биржанов М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2012. – 212с.Броненкова С.А. Управленческий анализ: учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2016.Вахрушин М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2016.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Ин-т международного права и экономики; Изд-во "Триада, Лтд.", 2016.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 2014.Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. – Одесса, 2016. – 147с.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, 2016.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М., 2016.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2017.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2016.Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2017.Ильина Н.И. Организация туристской работы. – Казань: Изд-во «Школа», 2018. – 56 с. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «Форум»: «ИНФРА-М», 2017. – 288 с.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 432 с.Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2016.Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016.Отт Р. Создавая спрос: эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг. – М.: Филинъ, 2016. – 415 с. Оценка бизнеса: учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: Финансы и статистика, 2016.Родионова И.А. Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.Санкт-Петербург: Питер, 2016.Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., доп. и переаб. – Мн.: ИНФРА, 2017.Сапрунова В.Б. Туризм Эволюция, структура, маркетинг. – М. Ось-89, 2016.Сильный рост мирового туризма в 2007 году. Пресс-релизы 2007 // Журнал ЮНВТО. Смитиенко Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.. – М.: Изд-во: Инфра-М, 2015.Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ фирмы: учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016.Современный маркетинг / В.Е. Хруцкой, И.В. Корнеева и др. – М: Финансы и статистика, 2016. Спиридонов И.А. Мировая экономика. – М., 2016.Структурирование бухгалтерского баланса / под ред. Ильина С.С. – М.: МГУ, 2016. Терещенко О.О. Финансовая деятельность субъектов хозяйствования. – К.: ЦУЛ, 2017.Федосеев В.В. Экономико-математические методы в маркетинге. – М.: Финстатинформ, 2016. – 210 с.Финансовый бизнес-план: учеб. пособие / под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2017.Цал-Цапко Ю.С. Финансовая отчетность предприятия и ее анализ. – М.: ЦУЛ, 2017. – 287 с.Чернов В.Л. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / под ред. М.И. Баканова. – М: Финансы и статистика, 2016.Черномаз П.Л. Международный маркетинг: учебно-практическое пособие. – М.: Консум, 2017. – 160 с. Чертиз К. Число международных туристов стремительно растет // Центр новостей ООН от 6.11. 2016. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов. – 2-е изд., пераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 368 с.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 176 с.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2018.Экологическая безопасность: учебное пособие / под ред. Гринин Н.С., Новиков В.Н. – М.: " Фаир-пресс", 2016. – 632с.Экология и безопасность жизнедеятельности / под ред. Кривошеин Д.А., Муравей Л.А., Роева Н.Н. – М.: "ЮНИТИ - ДАНА", 2016. – 267с.Экология, охрана природы и экологическая безопасность / под ред. В.И. Данилова-Данильяна. – М.: Изд-во МНЕПУ, 2017. – 543с.Экономическая безопасность в условиях рынка / под ред. Ильина С.С. – М.: МГУ, 2016. Экономическая безопасность России / под ред. Ильина С.С. – М.: 2018. Экономическая энциклопедия. – М.: Дело, 2017. Экономическая эффективность мероприятий по снижению промышленного риска. – В сб.: Актуальные проблемы экономики и права современной России. Под ред. Маренкова Н.Л. и Косаренко Н.Н. – М.: Издательство Национального института бизнеса, 2016. Экономические аспекты мероприятий по снижению риска. // Экономические науки. – М: 2017. – №5. Экономический анализ мероприятий по снижению риска. // Государственное управление: Материалы международной конференции 25-28 мая 2014. – М.: Полиграфсервис, 2016. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных значений, финансовое прогнозирование / под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2018.