Современный зарубежный и отечественный опыт мотивации и стимулирования работников.

В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации. Для публичного признания заслуг работников многие компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.В последнее время набирает популярность такая необычная форма мотивации персонала, как премия за «неболение». В частности, такой способ мотивации избрали в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию. В группе компаний «Алтика» ценным сотрудникам дают беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины. В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.Главным мотивационным инструментом в компании «Яндекс» является свободная регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но большинство сотрудников начинает работать с 11 часов и позднее. А с 12 до 18 часов все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена, который оценивает работу отдела в целом. Для того, чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия, сотрудники Яндекс имеют дополнительно 3 свободных дня в квартал. Сотрудникам, работающим вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.Весьма интересно устроено в «Яндекс» и питание сотрудников. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который зачислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место, где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее. В 2015 году о новой программе мотивации для сотрудников объявила другая российская интернет-компания — Mail.RuGroup. Ее программа в форме RSU (restrictedstockunits) будет действовать до 2022 года, она подразумевает распределение между сотрудниками до 5% выпущенных акций компании в течение четырех лет. Ключевые акционеры Mail.RuGroup одобрили выпуск дополнительных 5% акций группы для поощрения сотрудников. Под действие программы подпадут, в первую очередь, технические специалисты, а также топ-менеджмент. На швейных фабриках фирмы «Айвенго» (г. Иваново) с 2000 года и до настоящего времени с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда организуется трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях: «Лучший мастер пошива мужского костюма», «Лучший мастер пошива женского костюма», «Лучший мастер пошива костюма для молодежи», «Лучшая производственная бригада», «Лучший инженер (специалист)», «Лучший по рабочей профессии». Например, звание «Лучшего мастера» присваивается одному человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.В компании «Росатом» с 2013 г. используется программа мотивации «Спасибо». В ней применяется электронная или физическая открытка, позволяющая выразить благодарность коллегам, подчиненным или руководителям. Электронная открытка позволяет поблагодарить коллег других предприятий и дивизионов. Данная программа поддерживает такие ценности «Росатома», как «Уважение» и «Единая команда».Цель данной программы состоит в том, чтобы обеспечить:взаимоуважение между всеми сотрудниками отрасли;сплочение коллектива, для достижения общих целей;взаимную поддержку и уважение коллег разными отделами, предприятиями и дивизионами. Дизайн открыток постоянно обновляется к главным праздникам России и торжественным событиям, происходящим в отрасли: Новому году, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, Дню работнику атомной промышленности и так далее. Таким образом, мотивации труда представляет собой осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое направленно на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Основными источниками мотивации выступают потребности и интересы персонала, которые должны учитываться всей системой управления трудом с помощью различных инструментов воздействия на поведение людей в организации. Мотивация персонала является важнейшим условием эффективной деятельности организации в рыночной среде. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала миссии организации, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных общих целей. Среди наиболее действенных инструментов мотивации выступает заработная плата и различные формы денежного вознаграждения. Подавляющее большинство людей использует для удовлетворения своих материальных и духовных запросов в основном заработанные денежные средства. В то же время в любой организации необходимо использовать моральное стимулирование, которое предполагает признание коллективных и индивидуальных заслуг перед предприятием и адекватное вознаграждение путём продвижения по службе, награждения ведомственными наградами и почётными званиями, грамотами и благодарностями руководства организации. Приоритетность выбора того или иного направления материальной и нематериальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации, и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.Вывод к главе 2.Таким образом, в зарубежной и российской практике особое внимание уделяется повышению бригадно-групповой активности коллектива. С этой целью в компании действует ряд систем поощрительного вознаграждения. Наиболее эффективной является сходная с японской система «оплаты, стимулирующая производство». Но зарубежные методы мотивации не всегда являются пригодными и эффективными для российской системы управления. Аналогичные трудности с трансплантацией японских методов управления персоналом типичны для совместных с японским капиталом предприятий и в других принимающих странах. Тем не менее, на наш взгляд, российские предприятия располагают весьма благоприятными возможностями для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, разбирающиеся в тонкостях японского стиля управления персоналом, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Те и другие, естественно, заинтересованы в успешном функционировании предприятия. ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИКакую должность не занимал бы сотрудник в компании, центром внимания является повышение эффективности путем автоматизации и упрощения, а также создание надежных и экономически эффективных технологических решений.Кроме того, компания обеспечивает профессиональное обучение и развитие: благодаря этому она поддерживает актуальность технических и функциональных навыков сотрудников, гибкость рабочей среды и преимущества работы в действительно всеевропейской команде. Следует отметить, что руководитель компании «Canon», работающей по принципам кайдзен, должен отлично понимать процессы, часто посещать производство (гемба) и собирать информацию именно там, а не доверять отчетам, потому что они проходят через сотрудников и отражают их видение. Когда руководитель отстраняется от процессов, сотрудников и производства, начинаются распад в коллективе, проблемы с контрагентами, ухудшение алгоритмов и рост затрат. Кайдзен не работает принудительно: только изменение мышления позволяет реализовывать его принципы. И нужно подкрепление - материальные и нематериальные стимулы. От кайдзен нельзя ждать быстрых результатов - это процесс формирования новых ценностей и культуры в компании «Canon», он занимает годы. Если в кайдзен «поиграли» год, а потом сделали перерыв на месяц, можно начинать все начала. В бизнесе компании Canon участвуют потребители и корпоративные заказчики из 110 стран Европы, Ближнего Востока и Африки. Конечно, менеджмент компании интересуется потребностями своих потребителей - именно они предопределяют все, что делает компания. Сотрудничая с коллегами из стран Европы, Ближнего Востока и Африки, сотрудники компании разрабатывают решения, улучшают жизнь конечных пользователей и оказывают положительное влияние на все деловые контакты корпорации. В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. А именно в управлении и улучшении процессов менеджмента в российской компании следует придерживаться следующих позиций: Непрерывно улучшать все: нет никаких ограничений. Использовать новые методы работы, внедрять модели и смотреть, как они работают. Непрерывные изменения - это базовый принцип кайдзен. Малые изменения должны происходить в компании постоянно и в любой сфере (личностное и профессиональное развитие, отношения между коллегами, производство, административные процессы, снабжение, сбыт и др.). Улучшения не делаются в конференц-залах – следует идти на производство. Необходимо мыслить позитивно – не следует говорить «Это невозможно». Не заменять мышление деньгами - креативность более значима, чем капитал. Следует быть экономными: сбережения, полученные через небольшие улучшения, необходимо направлять на реализацию новых небольших улучшений. Следует основывать решения на данных, а не на мнениях. Необходимо собирать информацию и мнения от разных людей.Следует сказать «нет» статусу-кво. Надо отбросить все свои старые представления о том, как нужно работать. Следует отказываться от традиционных подходов. Необходимо составлять план и сравнивать с ним результаты. Качество должно «встраиваться» в процесс как можно раньше, потому, что проверка сама по себе не создает качества. Необходима стандартизация, чтобы закрепить успехи - и сделать их отправной точкой для новых изменений ради улучшения. В отношении работы команды менеджмента российской компании, следует придерживаться следующих позиций: Шаговые улучшения приводят к большим стратегическим победам. Менеджмент компании не должен ждать совершенства: 50%-е улучшение - это уже хорошо. Улучшения могут быть небольшими, но в совокупности дадут синергетический эффект. Следует поощрять шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне. «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: следует уполномочивать каждого работника принимать участие в решении проблем. Если менеджмент видит, что что-то неправильно, надо просто исправить как можно раньше. Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании. Кайдзен на уровне личности и специалиста - это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами. Следует концентрироваться на задаче и мыслить логически. Прежде чем принять решение, следует спросить «Почему» пять раз, пока не найдется «корневая» причина (5 WhyMethod - Метод 5 «Почему»).Вывод к главе 3.Подводя итог, следует отметить, что передерживание предложенных рекомендаций даст возможность российской компании постоянно совершенствоваться и развиваться, что в свою очередь, обеспечит ей конкурентные преимущества в России на многие годы. Таким образом, практика применения японской системы управления персоналом в России принесла немало положительных результатов. Однако было бы наивным полагать, что ее применение в других странах не сталкивается с определенными трудностями. Например, отдельные стороны японской технологии контроля вызывают неприятие со стороны местного наемного персонала. Внедрение «кайдзен» на предприятиях, если оно осуществляется системно, позволит увеличить производительность труда и эффективность функционирования предприятия, снизить уровень аварийности машин и оборудования; снизить уровень (внутренних и внешних) дефектов продукции; улучшить организацию работы в производственных цехах; кардинально улучшить поток материалов и информации, достичь прозрачности процессов на предприятии; усовершенствовать организационную структуру.Формирование российского менеджмента с японской культурой, должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату труда.ЗАКЛЮЧЕНИЕТеоретическое изучение с сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, позволяет сделать выводы о том, что мотивация является важной частью системы управления персоналом. В процессе разработки эффективной мотивационной политики необходимо определять индивидуальный мотивационный профиль, для того, чтобы выявить структуру преобладающих типов мотивов. А затем для каждого мотивационного типа выбирают соответствующие формы стимулирования.Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.Внедрение зарубежных методов мотивации на российских предприятиях, если оно осуществляется системно, позволит увеличить производительность труда и эффективность функционирования предприятия, снизить уровень аварийности машин и оборудования; снизить уровень (внутренних и внешних) дефектов продукции; улучшить организацию работы в производственных цехах; кардинально улучшить поток материалов и информации, достичь прозрачности процессов на предприятии; усовершенствовать организационную структуру.Формирование российского менеджмента с японской и европейской культурой, должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату труда.Таким образом, практика применения японской системы управления персоналом в России принесла немало положительных результатов. Однако было бы наивным полагать, что ее применение в других странах не сталкивается с определенными трудностями. Например, отдельные стороны японской технологии контроля вызывают неприятие со стороны местного наемного персонала. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАВТОВАЗ перешел под контроль Renault-Nissan. // Электронный ресурс: top.rbc.ru 11 июля 2014.Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев. - Р-н-Д: Феникс, 2011. -348 с.Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007. –209 с.Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011. - 336 с.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5. С. 14 .Исследование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики — низкая производительность труда // Электронный ресурс: http://gtmarket.ru/news.Кибанов, А.Л. Основы управления персоналом: учебник [Текст] / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2010. – 320 с.Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2013. – 341 с.Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 240 с.Краснова Н.В. Развитие персонала компании: практ. пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. – 280 с.Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 421 с.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 579 с.Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Алъстред, Дж. Лэмпел. Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013. – 200 с.Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2013. – 600 с.Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. – 2015. - № 1. – С. 30-31.Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М: Проспект, 2014 – 56 с.Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 283 с.Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Альфа-Пресс, 2011 - 442 c.Navarro J. L. B., Casillas J. C., Barringer B. Forms of growth: How SMEs combine forms of growth to achieve high growth //Journal of Management & Organization. – 2012. – Т. 18. – №. 1. – С. 81-97.