Формирование системы оценки профессиональных компетенций руководителя(ей) подразделения (ий)

Представим это в таблице 11.Таблица 11Модель компетенций менеджера по персоналуЗнанияНавыкФормулировка компетенцииЗнание бизнес- процессов компании и персонала, включенного в нихНавык оценки функционала вакантной должностиУмение сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые компетенцииЗнание функционала подбираемого персоналаЗнание рынка трудаНавык мониторинга рынка трудаУмение оценить рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатамЗнание ключевых СМИ (электронных и печатных)Навык работы с ключевыми СМИ (размещение информации)Навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИЗнание методов и способов поиска персоналаНавык работы с открытым рынком кандидатов и навык прямого поиска персоналаУмение искать кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием технологии executivesearch.Знание методов оценки:- знание методов оценочного интервью (биографическое, структурированное,case- study, стресс- интервью);- знание методов психодиагностики (при необходимости)Навык ведения интервью разныхтипов.Навык использования психодиагностики (если это востребовано компанией)Умение провести оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.Знание внутренней отчетностиНавык ведения отчетностиУмение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.Знание основ статистикиНавык статистической обработки данныхУмение обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым параметрамЗнание основ адаптации персонала Навык проведения элементарных адаптационных процедур, принятых в компанииУмение провести первичную беседу – знакомство нового сотрудника с компанией, корпоративными ценностями и общими правилами Из вышесказанного следует отметить следующее: чтобы успешно реализовывать все эти задачи, менеджеру по персоналу мало обладать только лишь техническими, профессиональными знаниями и умениями. Нужны интегральные, личностные компетенции, которые позволят сделать функцию HR стратегически-ориентированной, построить такую систему управления персоналам, которая в полной мере реализует потенциал того человеческого капитала, каким обладает организация, и сформирует тем самым ее конкурентное преимущество.Глава 3. Рекомендации по диагностике и развитию управленческих компетенций руководителей структурных подразделений в организации3.1. Совершенствование системы оценки уровней профиля развития компетенций руководителей структурных подразделенийПроведенный анализ дал возможность сделать ряд практических рекомендаций для руководителя структурного подразделения – менеджера по персоналу.Менеджеру по персоналурекомендуется советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы;Нужно уметь представлять предложения за предварительные;Менеджеру по персоналуполезно вести запись идей и предложений, так как персоналу не нравится, когда их идеи игнорируют.Важно быть тактичным, выражая свои пожелания и указания.Необходимо выслушать критические идеи, не обороняясь, искать в них «рациональное зерно»;Нужно обращать внимание на коллегиальные отношения в коллективе и быть более комплементарной личностью за предложения и идеи от подчиненных, это заставит их придумать все новые и новые идеи.На основании выявленных проблемных зон в системе деятельности руководителя, было предложено ввести план мероприятий, при внедрении которых стоит рассматривать оценку управленческих компетенций менеджера по персоналу.Это оценка непосредственно качества труда руководителя, и результатов этого труда, а также оценка личностных и деловых качеств менеджера по персоналу.Существует также подход к оценке менеджера по персоналу, основанный на оценке его личности, таких его личных качеств, как умение организовать свой труд и труд подчиненных, твердость, решительность при принятии сложных и ответственных решений и др. Личные качества менеджера по персоналу во многом позволяют предвидеть эффективность его деятельности и принять необходимые для ее повышения меры.Поэтому предлагается для оценки деятельности менеджера по персоналу использовать не отдельные методы оценки, а комплексную оценку руководителей подразделений с помощью метода оценки «360 градусов».Предположим, что в «Отчете 360» сильные стороны оцениваются в 4-5 баллов, зоны развития – от 1 до 2,99 баллов.Изучим линейную гистограмму менеджера по персоналуПАО «Газпром» Самарцевой Е. на рис. 6. На основании гистограммы, составим план обратной связи с предложениями в указании расхождений самооценки и оценки экспертов (фокусы внимания). А также определим зоны развития для составления Индивидуального плана развитияменеджера по персоналу.Рисунок 6 – Линейная гистограмма оценки компетенцийменеджера по персоналу – Самарцевой Е.Итак, согласно представленным результатам оценки Самарцевой Е. по методу 360о, отметим, что критического расхождения в оценке мы практически не наблюдаем, за исключением случаев, где Самарцева Е. оценил у себя такие критерии как «Саморазвитие», «Командность» и «Клиентоориентированность» ниже чем фокус-группа экспертов: 2,8; 3 и 3 – соответственно.Выше всего, в 4,6 балла, самаСамарцева Е. оценила показатель «Построение отношений и влияние на коллектив», т.е. дала самую высокую оценку данной характеристике у себя, но фокус-группа не так высоко оценивает построение отношений в оцениваемого работника: результат оценки коллег составил 4,3 балла; руководителя – 4,2 балла.Ниже всего, в 2,8 балла, самаСамарцева Е. оценила показатель «Саморазвитие», т.е. дал самую низкую оценку данной характеристике у себя и за «Клиентоориентированность» он ставит себе 3 балла, что также относится к слабой сторону оценки менеджера по персоналу.С точки зрения коллег, слабыми сторонами характера и профессионализма Самарцевой Е. считаются такие показатели как «Саморозавитие» - 2,92 балла; «Управление бизнесом» - 2,99 балла; «Корпоративное лидерство» 3,1 балла; всего 3,41 балла коллеги оценили «Управленческую ответственность».Директор не так низко оценивает своего подчиненного. К примеру, за «Саморазвитие» он ставит 3,6 балла; за «Командность» он дает самую высокую оценку – 4,4 балла; но «Управление бизнесом» всего 3,4 балла и за «Клиентоориентированность» он ставит Иванову П.И. 4 балла, выше на 1 балл чем сама Самарцева Е. себя оценила.Если остановится на каждом из критериев оценки, то для плана обратной связи, отметим, что «Инновационность» оценивается от 3,15 (коллеги) до 4,6 балла (подчиненные) и означает, что в данном критерии подчиненные высоко оценили «Инновационность», т.е. в рамках их понимания, показатель инновационных идей в глазах подчиненных работает, но в работе с коллегами «Инновационность» заняла низкий результат, следовательно Самарцевой Е. важно больше внедрять инновационные идеи на высшем уровне руководства, а не только с подчиненными. Критерий «Командность» фокус-группа оценила от 3,3 (самооценка) до 4 баллов (руководитель). Таким образом, Самарцевой Е. следует больше обращать внимание на командную (групповую) работу. Хотя руководитель и оценила данный критерий в 4 балла. Критерий «Управление бизнесом» оценили от 2,99 (коллеги) до 3,8 балла (подчиненные). Это низкий результат работы Самарцевой Е. по методу 360о. В связи с этим, Самарцева Е. должна пересмотреть свое видением на управление бизнесом, пройти тренинг, посетить несколько семинаров, возможно получить втрое высшее образование, если отсутствует образование по менеджменту и т.п. Также важно отметить, что 5 баллов не поставил никто из оценивающих Самарцеву Е., что должно быть основанием для совершенствования, повышения и развития управленческих компетенций и личных качеств Самарцевой Е. в дальнейшем ее трудовой детальности.Для полной оценки изучимгрупповой отчет 360о и составить план обратной связи, а также предложить программу обучения для данной команды руководителей структурных подразделений с учетом отчета 360о.Групповой отчет «Оценка компетенций всех участников различными группами экспертов» представлен в таблице 12.Таблица 12Оценка компетенций всех участников различными группами экспертовКорпоративные компетенцииСамооценкаКоллегиПодчиненныеУправленческая ответственность3,923,454,34Стратегическое мышление3,553,244,09Инновационность3,433,094,16Построение отношений и влияние3,223,254,00Системное управление клиентоориентированностью3,373,093,99Саморазвитие3,263,043,84Командность3,493,053,77Корпоративное лидерство3,572,923,85Управление бизнесом3,232,863,74Из представленного результата группового отчета «Оценка компетенций всех участников различными группами экспертов» следует отметить, что самые высокие баллы оцениваемых получили такие критерии как Управленческая ответственность, Стратегическое мышление и Инновационность: 4,34, 4,09 и 4,16 баллов – соответственно. Следовательно, данные критерии для подчиненных, с их точки зрения, у руководителей они на высоком уровне. Результаты по самооценки этих же критериев и результаты, полученные от коллег здесь ниже среднего от 3,09 за Инновационность до 3,92 за управленческую ответственность. Следовательно, управленческую ответственность, стратегическое мышление и инновационность на уровне высшего звена руководства нужно развивать за счет применения нестандартных методов мышления в стратегическом менеджменте, повышать Инновационность идей на высшем уровне руководства, а не только среди подчиненных за счет внесения предложений в курс развития предприятия, увеличения рентабельности, совершенствования HR и системы управления персоналом и т.п.Критерий «Построение отношений и влияние» у подчиненных составил 4 балла, однако по результатам самооценки показатель достиг уровня в 3,22, а у коллег -3,25 балла. Следовательно, оцениваемым нудно освоить универсальные алгоритмы и инструменты построения продуктивных отношений; практические навыки и умения владеть универсальными алгоритмами управления процессом взаимодействия. Освоить, как создавать деловые отношения доверия и партнерства. Узнать виды психологического воздействия и научиться адекватно и правильно оценивать ситуацию влияния.Критерий «Системное управление клиентоориентированностью» был оценен от 3,37 до 3,74 балла, что также является низким результатом. Значит оцениваемым следует развивать ориентацию на клиента, кторая обязательно должна иметь эффект увеличения доходов компании. В этом случае приоритетом будут стандарты обслуживания: точность, скорость, производительность, повторяемость, т.е. характеристики бизнес процессов на предприятии. Критерий «Корпоративное лидерство» был оценен от 2,92 до 3,85 балла. При этом, 2,92 балла поставили коллеги. Значит они оценивает низкий уровень лидерства в коллективе оцениваемых.Отметим, что менеджеру по персоналу важно реализоваться как лидеру: 1. Лидер пытается создать такую атмосферу, чтобы работа вызывала радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого сотрудника и помогает совершенствоваться (работа должна быть интересной для человека и реализовывать его возможности). 2. Лидер должен создавать атмосферу безопасности: не кричать, не повышать голос на подчиненных. Ошибки подчиненных возникают потому, что нет необходимых знаний, навыков или причина лежит в дефектах в системе. 3. Цель работы лидера - работать, чтобы усовершенствовать систему, в которой работают он и его люди. Это будет способствовать совершенствованию традиционных методов управления предприятием.Также обратим внимание на еще один критерий «Управление бизнесом». Критерий бал оценен от 2,86 до 3,74 балла, что также является низким показателем данного критерия. Кроме, как нами было отмечено выше, руководителю важно занимается развитием в менеджменте и т.п., отметим еще один немаловажный аспект (рекомендацию), т.к. многие руководителю из-за нехватки времени не могут эффективно и полноценно управлять своим бизнесом.Для того чтобы с головой погрузиться в процесс продвижения и развития бизнеса и не отвлекаться на второстепенные задачи, многие предприниматели прибегают к различным видам аутсорсинга. На Западе такой подход широко применяется уже не один десяток лет. В отечественном бизнесе передача части функций сторонней организации менее популярна. Только с 2000 года такая практика стала внедряться сначала в компаниях с большим оборотом, а затем ее плюсы уже оценил сегмент среднего и малого бизнеса.Составим выводы по применению метода 360о.Решения, принимаемые по итогам оценки «360 градусов» будут состоять в определении сильных и слабых сторон развития управленческих компетенций менеджера по персоналу. Следует отметить, что данный метод оценки, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.Таким образом, рассмотренный метод оценки деятельности персонала следует назвать эффективным для выявления деловых качеств руководителя структурного подразделения.3.2. Оценка полученных результатов тестирования профессиональных компетенций руководителей структурных подразделенийИсходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, в Стандартах ПАО «Газпром» введено структурное деление на три уровня развития знаний, умений и навыков специалистов: оперативный, тактический и стратегический. Знания, умения и навыки работы специалистов в области кадрового менеджментабыли выделены в отдельный блок и охарактеризованы для каждого уровня (табл. 13). Таблица 13Знания, умения и навыки работы с информацией специалиста в области кадрового менеджмента на различных уровняхУровеньЗнания, умения и навыки менеджеру по персоналуОперативный Умение работать с разными источниками информации Умение структурировать и анализировать первичную информацию Умение разрабатывать и наполнять первичные формы для сбора информации Внимательность к деталям, аккуратность в оформлении документов Умение без искажений воспринимать и передавать информацию Умение делать выводы на основе полученной информации Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизацииТактическийУмение без искажений воспринимать и передавать информацию Умение выделять ключевую информацию Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали Умение структурировать информацию Умение разрабатывать формы внутренней документации компании Умение делать выводы на основе полученной информации Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизацииСтратегическийУмение выявлять тенденции и строить прогнозы на основе имеющейся информации Умение без искажений воспринимать и передавать информацию Умение выделять ключевую информацию Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали Умение структурировать информацию Умение делать выводы на основе полученной информации Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизацииС целью оценки управленческих качеств менеджера по персоналу разработаем карту оценки управленческих качеств менеджеру по персоналу. В таблице 14 представим карту оценок управленческих качеств менеджеру по персоналу.Таблица 14Карта оценки управленческих качеств менеджеру по персоналуНаименование качества Оценка*12Моральные качества1) Может быть грубым по отношению к коллегам12) Эгоистичен, замкнут, способен на подлый поступок по отношению к членам коллектива23) На него нельзя положиться34) Может открыто высказывать недовольство кем-то или чьим-либо поступком в грубой форме 15) Может являться причиной конфликтов в коллективе, не оказывает необходимую помощь и поддержу в процессе работы26) Находит общий язык только с некоторыми сотрудниками 37) Старается не участвовать в конфликтах; если требуется, не всегда может согласиться на дополнительный участок работы1Умение организовать работу подчиненных8) В процессе работы совершает механические действия по выполнению порученных заданий, не задумываясь о конечной цели и последствиях19) Создает собственные критерии качества для измерения результатов, не руководствуется заданными стандартами2 10) Уделяет довольно много внимания самому процессу, не умея предвидеть конечный результат, из-за чего совершает ошибки3 11) Следует поставленной цели, в результате достижения которой существенно повышается эффективность труда4 12) Находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно213) В процессе достижения поставленной цели демонстрирует настойчивость, при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета, выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ, выгод314) Умеет найти общий язык с сотрудниками4 15) Оказывает поддержку в работе, выручает, может подменить, проявляет инициативу в организации работы и внутренних отношений, готов взять на себя дополнительный участок работы, если это потребуется для общего успеха516) Коллектив ему доверяет515) Не участвует в конфликтах416) Демонстрирует высокий уровень желания сотрудничества в рабочем процессе, способен определять проблемы совместно с сотрудниками5 17) Выделять разные методы решения проблем318) Всегда готов прийти на помощь коллеге, при этом предлагает оптимальные варианты решения3Профессиональная подготовка и культурный уровень19) Сроки выполнения работы на всех этапах не соблюдаются 120) Часто возникают постоянные задержки, вследствие чего под угрозой может оказаться реализация проекта3Окончание таблицы 141221) Выполняет работу с существенной задержкой сроков, оказывающей негативное влияние на весь процесс подготовки и реализации проектов222) Иногда задерживает сроки выполнения работы, что негативно влияет на общий ход проектов (последствий при этом нет)323) Во время работы, как правило, соблюдает установленные сроки, но могут возникать проблемы со своевременной подачей отчетности424) Соблюдает все установленные сроки, иногда опережает их, склонен работать на перспективу5Скорость реакции при принятии решений125) Не реагирует на изменения, возникающие в процессе работы, не может самостоятельно и быстро принять необходимое решение226) Реагирует не оперативно, принимает решения, неадекватные существующей ситуации327) Возникают сложности в процессе самостоятельного принятия решений — как правило, при принятии решения основывается на совете или мнении более компетентных лиц428) Оперативно реагирует на изменение рабочей ситуации, принимает необходимые решения самостоятельно229) При изменении рабочей ситуации или возникновении проблемы оперативно принимает необходимое решение, не прибегая к чьей-либо помощи 130) Быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и ситуациях, требующих принятия немедленного решения1*Условные обозначения использованные в таблице:5 – выставляется, если качество проявляется постоянно;4 – качество проявляется почти всегда;3 – количество проявлений и не проявлений качества одинаково;2 – качество проявляется редко;1 – качество не проявляется.Данные, полученные при оценке управленческих качеств менеджеру по персоналу, представим в таблице 15.Таблица 15Суммарные оценки управленческих качеств менеджеру по персоналуГруппы оценокФактическое количество баллов (n)Максимально возможное количество баллов (nmax)Коэффициент оценки (Ko = n / nmax)19130,6927270,2639250,3645550,0954300,13ИТОГО341500,23По результатам исследования управленческих качеств менеджеру по персоналуприведем выводы с подтверждением их полученными расчетными данными.В качестве критериев эффективности были взяты наиболее важные результаты исследования управленческих качеств менеджеру по персоналу.Результаты экспертного ранжирования представим в таблице 16.Таблица 16Результаты экспертного ранжирования№ п\пРанжируемые критерии№ Эксперта п/п1234512345671) Может быть грубым по отношению к коллегам313127) Старается не участвовать в конфликтах; если требуется, не всегда может согласиться на дополнительный участок работы1211111) Следует поставленной цели, в результате достижения которой существенно повышается эффективность труда2111112) Находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно5555214) Умеет найти общий язык с сотрудниками4245417) Выделять разные методы решения проблем3245421) Выполняет работу с существенной задержкой сроков, оказывающей негативное влияние на весь процесс подготовки и реализации проектов4345424) Соблюдает все установленные сроки, иногда опережает их, склонен работать на перспективу53255Продолжение таблицы 16123456727) Возникают сложности в процессе самостоятельного принятия решений — как правило, при принятии решения основывается на совете или мнении более компетентных лиц5243430) Быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и ситуациях, требующих принятия немедленного решения51454Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определим сумму весов оценок по каждому показателю и отобразим в таблице 17.Таблица 17Расчет сумм весов экспертных оценок и определение согласованного ранжированияСогласованная оценка экспертов№ Эксперта п/п12345Суммы весов экспертных оценок13131210712111611211116125555222144245419173245418214345420245325520275243418305145419Сумма3722323631158Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов, будет выглядеть следующим образом (выделим фоном самые важные критерии по большинству выставленных баллов и степени их значимости согласно мнения экспертов):12) менеджер по персоналу находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно;21) выполняет работу с существенной задержкой сроков, оказывающей негативное влияние на весь процесс подготовки и реализации проектов;24) соблюдает все установленные сроки, иногда опережает их, склонен работать на перспективу.Проведенное ранжирование показывает, что эксперты наиболее высоко оценили значимость проектных мероприятий для улучшения критерия, отражающего улучшение управленческих качеств менеджеру по персоналу.Реализация трех критериев управленческих качеств менеджеру по персоналу позволит получить данные о том, может ли менеджер по персоналуна самом деле занимать руководящий пост подразделения, что повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.3.3. Аналитические характеристики, используемые для исследования непроизводительных затрат, полученных в результате оценки профессиональных компетенций руководителей структурных подразделенийПо результатам проведенного исследования, выявлен набор управленческих компетенций менеджера по персоналу как лидера, влияющий на эффективность его деятельности лидера. Следует отметить, что чем ниже показатель, тем ниже проявление определенного качества лидера на коллектив и трудовую обстановку на предприятии.Так, по результатам, сделаем вывод, что скрытый конфликт в службе кадров проявляется в том, что в коллективе практически нет «идеального лидерства», этот показатель отмечен в 6,88 баллов, что выше средней нормы и приближен к отметке 7 баллов.Также практически не наблюдается в коллективе и «реального сотрудничества», данные этого показателя остановились на отметке 6,75 баллов, что также выше средней нормы и приближен к 7 баллам.Еще один показатель, на который следует обратить внимание – это «реальная доброжелательность», он составил 6,13 баллов.Все перечисленные 3 показателя очень важны при построении лидерских качеств и прагматизма в коллективе, но в настоящее время над ними нужно работать и совершенствовать до эффективного уровня.На практике у менеджера по персоналу, как лидера, наиболее выражено болезненное самолюбие, нереализованная авторитарность, имеется конфликт между стремлением личности к признанию группой и собственной спонтанной агрессивностью. Обнаруживаются доминантные, агрессивные и независимые черты поведения. Могут проявлять недовольство своим характером и межличностными взаимоотношениями, однако и у них может выявляться тенденция к совершенствованию своего стиля межличностного взаимодействия с окружающими. Лидеры склонны все усложнять, ко всему подходить слишком серьезно, рассудительны, постоянно беспокоятся о своем будущем, озабочены своими поступками, тщательно их планируют.В таблице 18 представлены данные относительно периодичности обучения руководителей подразделений.Таблица 18Периодичность обучения руководителей подразделенийПАО «Газпром»№ п/пНаименование должностейПериодичность1.Главный бухгалтер1 раз в 3 года2.Руководители технических отделов 1 раз в год3.Ведущие специалисты (финансы, экономика, менеджмент, кадровый менеджмент)1 раз в 2 годаТаким образом, в ПАО «Газпром» построена довольно эффективная система обучения руководителей подразделений. С целью более полного исследования состояния профессионального развития руководителей подразделений, необходимо проанализировать и оценить уровень его финансирования (таблица 19). Таблица 19Уровень финансирования профессионального обучения персоналаПАО «Газпром»Показатели201520162017Отклонение в 2017/2015 гг.+/-%Расходы на профессиональную учебу и повышение квалификации персонала, тыс.руб. 2657003012453334646776425,50Выручка от реализации, тыс.руб. 642241821757102256038031959,21Уровень финансирования образования персонала в % к выручке от реализации продукции, %2,42,73,060,66хИз таблицы 19 видим, что на предприятии с 2016 г. происходит повышение уровня финансирования профессионального развития руководителей подразделений. Так, если в 2015 году затраты на профессиональное развитие персонала составляли 2,4% от суммы выручки от реализации, в 2016 г. были увеличены на 0,3% и составили 2,7%, в 2017 году затраты на образование сотрудников были составили 3,06% по с равнению с 2015 г. и увеличились на 0,66% от выручки от реализации.Как выявила оценка эффективности управленческих компетенций менеджера по персоналу ПАО «Газпром» - оплата труда является одной из важных составляющих в системе мотивации любого уровня должности. Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда, в том числе и менеджера по персоналу, на сегодняшний день, является ключевой. Однако, кроме экономического стимулирования, необходимо также уделять внимание и неэкономическим методам мотивации, использовать их в совокупности.В распоряжении руководства ПАО «Газпром», существует достаточно широкий спектр средств непроизводственной мотивации руководителей подразделений. Важная задача управления заключается в создании таких условий на предприятии, а также, применение таких методов труда, чтобы люди могли достигать своих собственных целей при условии направления своих усилий на достижение целей предприятия.В ПАО «Газпром» предусмотрены следующие непроизводственные затраты вознагражденияруководителей подразделений:организационная культура;продвижение по служебной лестнице и личный рост;направление на обучение.Остановимся на некоторых аспектах непроизводственного стимулирования.Как известно, качество любой работы руководителей подразделенийсущественным образом зависит от ее признания и пробуждения к ней интереса. Как было отмечено выше, вучреждениепривлекается высококвалифицированный персонал, что дает дополнительную мотивацию персоналу, поскольку они сами заинтересованы в повышении квалификации, изучении новых технологий предоставления услуг ПАО «Газпром».Кроме того, задача руководства сводится к тому, чтобы каждый руководитель подразделенияотвечал за несколько взаимосвязанных функций в своем секторе руководства. В тот же время, это способствует увеличению целостности работы. При этом, между руководителем подразделенияи директором предприятия появляется обратная связь, важность чего очевидна для развития предприятия в целом. Руководителю подразделениянеобходимо знать, насколько хорошо он выполняют свою работу, что уже отмечено ранее в ВКР в кросс-функциональном подходе менеджмента.Стиль руководства и оценка эффективности управленческих компетенций руководителейподразделения имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.При оценке стиля управления руководителей подразделенийПАО «Газпром» целесообразно использовать количественный метод оценки: экспертную оценку. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики линейных руководителей мы установили (с учетом специфики производства и условий работы) 10 критериев: профессиональные знания, ответственность, трудолюбие, дисциплинированность, целеустремленность,настойчивость, самостоятельность,осторожность,отзывчивость, способность к самосовершенствованию, энергичность, умение располагать людей к себе.На этапе определения общей оценки управленческих компетенций менеджера по персоналу ПАО «Газпром» на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому лицу, которое в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам управленческих компетенций менеджера.В соответствии с выбранными профессиональными и управленческими качествами, проанализируем менеджера по персоналу исследуемой компании ПАО «Газпром». Для этого отмечаются количественные оценки по каждому пункту от 0 до 100%, оценка 100 свидетельствует о том, что руководитель обладает данными свойствами в полной мере, оценка 0 – данное свойство у руководителя полностью отсутствует. Десять наиболее важных качеств руководителя и количественная оценка стиля его управления представлена на рис. 7.Рисунок 7- Оценка профессиональных и управленческих компетенций менеджера по персоналуПАО «Газпром»Из рис. 7, приведенного на основе исследования можно сделать вывод, что оценка управленческих компетенций менеджера по персоналу ПАО «Газпром» показывает, что у него преобладает такое качество как «Профессиональные знания» (100%); на втором месте – «Целеустремленность» (75%), «Настойчивость» и «Трудолюбие» 80%; 50% - такое качество как «Способность к самосовершенствованию» и 30% занимает качество «Умение располагать к себе людей». Сделаем вывод и общую картину представленной аналитической оценки управленческих компетенций менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу ПАО «Газпром» имеет самодостаточную оценку, несет в разной степени разнородные качественные показатели в управлении персоналом и имеет самую разностороннюю картину владения профессиональными навыками, что говорит о качественном и эффективном управлении, однако директор почти не умеет располагать к себе людей, данный показатель отмечен долей всего в 30%, что также несет как отрицательный так положительный характер в принципах управления.Проблемы в недостатке профессиональных способностей руководителей подразделений– решение, которых является основной управленческой деятельностью организации. Они оказывают существенное влияние на выбор типа технологии руководства и выполнения решений. Каждый руководительподразделений ощущает на себе внимание подчиненных. Его менеджерские профессиональные способности существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений.ЗаключениеДля эффективного управления руководитель должен создать совершенствовать свои профессиональные качества и повышать квалификацию. В полном смысле понимания – это не значит все ломать и расставлять все по-новому, а внедрить новые позиции в выполнении поставленных задач руководителем. При этом, задача менеджераостается неизменной – заключается в постоянном управлении и совершенствовании управления компаний.Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющие средства для их достижения; принимать соответствующие решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь грамотно и эффективно управлять. Таким образом, определение цели и выработка стратегии ее достижения, принятие решения и управления – это комплекс тех функций, которые повседневно должен выполнять каждый руководитель.Современный менеджмент на практике российских предприятий составляет целенаправленную деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей подразделений, которая включает разработку концепции и стратегии развития персонала, принципов и методов управления.В результате анализа этих исследований можно выделить основные результаты. Управленческая деятельность руководителя современного предприятия требует специального анализа ее структуры и функций, характера должностных задач, организации адекватной системы подготовки и самоподготовки, развития профессионально важных качеств руководителей. В то же время формирование управленческих компетенций при подготовке специалистов вузами, как и в процессе развития его как работника, непосредственно связан с рыночной конкуренцией, новыми требованиями на рынке труда, знаниями по менеджменту интеллектуальной собственности и оценке персонала, экономики, информационных технологий, соответствующих управленческих умений и навыков. Однако механизмы формирования и использования управленческих компетенций специалистов требуют разностороннего глубокого научного осмысления, методологической проблемой их измерения.При этом, успех ведущих фирм в развитых странах связан с созданием высокоэффективных механизмов управления на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию кадрового потенциала.На основании выявленных проблемных зон в системе деятельности менеджера по персоналу, было предложено ввести план мероприятий, при внедрении которых стоит рассматривать оценку управленческих компетенций менеджера. Это оценка непосредственно качества труда руководителя, и результатов этого труда, а также оценка личностных и деловых качеств менеджера.Существует также подход к оценке менеджера по персоналу, основанный на оценке его личности, таких его личных качеств, как умение организовать свой труд и труд подчиненных, твердость, решительность при принятии сложных и ответственных решений и др. Личные качества менеджера по персоналу во многом позволяют предвидеть эффективность его деятельности и принять необходимые для ее повышения меры.Исследование выявило, что уровень «способности к администрированию»менеджера по персоналу на уровне «знаний» у менеджера по персонала, т.е. больше в теории, чем на практике. Проявляются высокие «организаторские способности» на уровне 1,3. «Способность к руководству» у менеджера по персоналу достигает самого высокого уровня «опыта», что является положительным фактором. «Лидерство» оценено на самом низком уровне «осведомленности».Поэтому в ВКР предлагается для оценки деятельности менеджера по персоналу использовать не отдельные методы оценки, а комплексную оценку руководителей подразделений с помощью метода оценки «360 градусов».Отметим, что менеджеру по персоналуважно реализоваться как лидеру: 1. Лидер пытается создать такую атмосферу, чтобы работа вызывала радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого сотрудника и помогает совершенствоваться (работа должна быть интересной для человека и реализовывать его возможности). 2. Лидер должен создавать атмосферу безопасности: не кричать, не повышать голос на подчиненных. Ошибки подчиненных возникают потому, что нет необходимых знаний, навыков или причина лежит в дефектах в системе. 3. Цель работы лидера - работать, чтобы усовершенствовать систему, в которой работают он и его люди. Это будет способствовать совершенствованию традиционных методов управления предприятием.По результатам проведенного исследования, выявлен набор управленческих компетенций менеджера по персоналу как лидера, влияющий на эффективность его деятельности лидера. Следует отметить, что чем ниже показатель, тем ниже проявление определенного качества лидера на коллектив и трудовую обстановку на предприятии.Список литературыТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 03.08.2018 № 315-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изменениями на 29.06.2015)// Официальный сайт компании «Консультант Плюс». Электронная справочная система. Режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/con.Андреева И. С., Данилов И. П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник Чувашского университета. – 2014. – №1. – С. 214-218.Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Разработка алгоритма подбора приоритетной команды в процессе командообразования // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: управление, вычислительная техника и информатика. – 2014. - № 3. – С. 75-84.Бреднева В.С. Управление персоналом как новый вид юридической деятельности (на примере России и Японии) теория и практика общественного развития (2015, № 15) (Режим доступа: http://elibrary.ru/)Демьянченко Н. В. Компетенция персонала в системе менеджмента современной организации // Сфера услуг: инновации и качество. – 2012. – №5. – С. 34-48.Древянников В. А. Управление знаниями организации. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 344 с.Гастев, А. К. Трудовые установки / А. К. Гастев. – М. : Экономика, 1973. – 343 с.Ерофеев А.К., Базаров Т.Ю. Авторские технологии разработки моделей компетенций // Организационная психология. – 2014. – Т. 4, № 4. – С. 74-92.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / С. Иванова. [ред. М. Савина]- 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 153 с.Керженцев, П. М. Принципы организации : избранные произведения / П. М. Керженцев. – М. : Экономика, 1968. – 464 с.Кравец И.В. О совершенствовании работы по подбору и отбору персонала в инжиринговой компании // Вестник ИЖГТУ им. М.Т. Калашникова. – 2014. - № 1 (61) – С. 57-59.Кудрявцева Е.И Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е.И. Кудрявцева. — СПб: СЗИУ РАНХиГС, 2012. – 340 с.Лаптева И.Л., Фельдман А.О. Компетентностный подход в системе профессионального отбора персонала // Ученые записки Российского государственного социального университета. – 2010. - № 11. – 144-149.Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 65 с.Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat // http://www.dissercat.com/content/genezis-kross-kulturnogo-podkhoda-v-issledovanii-kultur#ixzz5QDEDbZJZНикитина, Лурье, Попов, Сергиенко Центр оценки: современная практика применения в России. Аналитический отчет. [Электронный ресурс]. URL:http://hrdevelopment.ru/federations/f_assess/report 2014.pdfОвсянникова, Е.В. Оценка квалификации специалистов сферы продаж промышленных изделий: организационные и методические аспекты : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Овсянникова Елена Владимировна; [Место защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования]. – М., 2014. - 170 с.Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.X., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 c.Павлова А. Е. Российский и зарубежный опыт оценки персонала//Проблемы современной науки образования. – 2016. - № 22 (64). - С. 50-53.Попова Е.П., Яковлева Т.К. Компетентностный подход к проблеме эффективности деятельности руководителя // Вопросы управления. – 2014. - № 5 (11). – С. 89-98.Прахалад, С. К., Хамел, Г. Ключевые компетенции корпорации [Текст]/ Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. –580 с.Управленческие стандарты. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. Режим доступа: http://profstandart.rosmintrud.ru/Сушкова М.С. Методика комплексной оценки специалистов на этапе подбора [Электронный ресурс] // Медицина и образование в Сибири – 2013. - № 4. – URL: http://ngmu.ru/cozo/mos/article/pdf.php?id=1043.Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст] / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2010. –532 сЦентр оценки в исполнении международного провайдера // Современные технологии управления персоналом, 2013. - № 6. – С. 12-17.Чернятин, С.В. Методология формирования и реализации программы инновационного развития вертикально интегрированной компании на основе компетентностного подхода : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / Чернятин Сергей Викторович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.]. - Москва, 2014. - 48 с.Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 156 с. + (Доп. мат. znanium.com) - (Научная мысль)Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179Campion Michael A., Fink Alexis A., Ruggeberg Brian J., Carr Linda, Phillips Geneva M., Odman Ronald B. Doing competencies well: best practices in competency modeling // Personnel Psychology. - 2011, - № 64, - p. 225–262.Chobotová Monika, Rylková Žaneta Management Of A Project Manager’s Competences In Public Organizations // Acta Academica Karviniensia/ - 2015,- № 1, - P. 70-81.McClelland,D. C.A Guideto Job Competency Assessment /D. C. McClelland. – Boston : Mc Ber, 1974. – 381 p Bailes, K. E. Alexei Gastev and the Soviet Controversy over Taylorism, 1918 – 1924 / K. E. Bailes // Soviet Studies. – Glasgow, UK, 1977.http://psinovo.ru/referati_po_psichologii_i_pedagogike/organizatsionnoe_povedenie.html.