Одна на выбор

Рисунок 2.6– Интегрированный профиль организационной культуры ЕМЦ на момент исследования (методология К. Камероном и Р. Куинном)Таким образом, можно констатировать, что действующая организационная культураЕМЦ на момент исследования является: нестабильной; слабой; интегративной; функционально-ориентированной; рыночной. Организационная культураЕМЦ должна стать: динамичной; сильной; интегративной; функционально-ориентированной; клановой. Далее в раках следования были выявлены национальные особенности по модели Г. Хофстеда. Результаты представлены в табл. 2.5.Таблица 2.5Анализ ценностей организационной культуры ЕМЦНаименование показателейДоля респондентов, ответивших положительно, %Дистанция властиСоциальное неравенство35Психологическое неравенство20Экономическое неравенство57ОриентацияДолгосрочная ориентация62Краткосрочная ориентация38Отношение к неопределенностиСтруктурированные задачи75Неструктурированные задачи25Степень индивидуализмаиндивидуализм46коллективизм54Маскулинность – феминностьОриентация на мужские ценности77Ориентация на женские ценности23Проведенный анализ позволил сделать вывод о наличии в ЕМЦ высокой дистанции власти, ориентации на долгосрочную перспективу, практически равное значение степени коллективизма и индивидуализма, ориентации на мужские ценности и избегание неопределенности. Данные качественные характеристики крайне важны для процесса управления корпоративной культурой существующей организации, так как позволили выделить ценности, которые разделяет преобладающая часть коллектива клиники. Они включили: строгую иерархию и подчинение власти, стабильность, неизменность традиций, настойчивость, самоуверенность, высокую значимость работы, ориентацию на материальный успех, ценность карьерного роста и социального статуса. В оценке индивидуализма – коллективизма доли респондентов практически равны, поэтому можно утверждать, что коллективу присуще как уважение прав человека, так соблюдение интересов своей группы. Также можно сделать вывод, что явное преобладание коллективизма в менталитете российского медицинского персонала постепенно уходит в прошлое.2.3 Мероприятия для адаптации элементов европейской организационной культуры в корпоративную культуруРассмотрим направление по улучшению организационной культуры. Мероприятие 1. Организация корпоративной социальной сети.В хоте оценки организационной культуры было определено, что на предприятии имеются проблемы в коммуникации между сотрудниками, особенно различных подразделений. В связи с этим целесообразно организовать корпоративную социальную сеть. Исследование показало, что АО ЕМЦ имеет сайт http://www.emcmos.ru/, на котором публикуются ключевые новости, даны ссылки на социальные сети (см. рис. 2.7). Рисунок 2.7 - Сайт компании АО ЕМЦНо взаимосвязь между сотрудниками на сайте не организована. Группы в социальных сетях не созданы. При переходе по ссылке на странице пользователя публикуется новость и все. Таким образом, какая либо организационная социальная сеть отсутствует. Предлагается использовать потенциал данного коммуникационного канала и организовать корпоративную социальную сеть под контролем специалиста кадровой службы с правами модератора. На первоначальном этапе, с целью экономии ресурсов, целесообразно сделать ее на базе существующих социальных сетей (ВКонтатке, Одноклассники) в рамках создания закрытых групп, куда доступ будут иметь только сотрудники компании. В данной группе будет выкладываться вся необходимая информация по организации коммуникации и другая важная информация. Будет создана возможность рубрики «Вопрос-ответ», где персонал сможет задавать свои вопросы. Мероприятие 2. Организация корпоративного праздника «День ЕМЦ». Для АО ЕМЦ интересен корпоративный развлекательный праздник «День сотрудника ЕМЦ», который способствует сплочению коллектива и улучшению социально-психологического климата, что приведет к росту производительности, сокращению текучести кадров, а значит, в конечном итоге, к сокращению расходов.Для организации корпоративного праздника «День сотрудника ЕМЦ» необходимо обратиться в специализированную компанию. По завершению праздника, ответственные за проведение, должны сформировать отчет. Проект отчета представлен в приложении.Мероприятие 3. Использовать систему внутрифирменного обучения кросс – культурного взаимодействия с целью повышения уровня удовлетворенности корпоративной культурой.В рамках данного мероприятия был разработан Проект программы тренинга первого этапа.Таблица 2.6 План программы по проведению обучения № тренинга Время занятияТема занятияГруппыОтв. за проведение занятияМесто проведения занятия119.00 - 20.45Организация эффективных коммуникаций в разрезе эмоциональной компетенции;Эффективное разрешение конфликтных ситуаций;Upsale – увеличение эффективности работыгруппы N 1-2Специалист службы кадров Малый конф.-зал211.00 - 12.45Организация эффективных коммуникаций в разрезе эмоциональной компетенции;Эффективное разрешение конфликтных ситуаций;Upsale – увеличение эффективности работыгруппы N N 3-4Специалист службы кадров Малый конф.-зал311.00 - 12.45Организация эффективных коммуникаций в разрезе эмоциональной компетенции;Эффективное разрешение конфликтных ситуаций;Upsale – увеличение эффективности работыгруппы N N 5-6Специалист службы кадров Малый конф.-зал419.00 - 20.45Организация эффективных коммуникаций в разрезе эмоциональной компетенции;Эффективное разрешение конфликтных ситуаций;Upsale – увеличение эффективности работыгруппы N 7-8Специалист службы кадров Малый конф.-залТаким образом, реализация всех предложенных мероприятий по совершенствованию развития персонала через обучение позволит предприятию повысить уровень мотивации, что положительно скажется на эффективности деятельности компании и уровне организационной культуры. На завершающем этапе исследования была проведена практическая апробация части разработанных мероприятий (в частности «День сотрудника ЕМЦ») и для получения результатов был проведен опрос 15 человек. Для наглядности результатов построим график изменений.Рисунок 2.8 – Оценка воздействия мероприятий на корпоративную культуру АО ЕМЦТаким образом, проведенное тестирование показало положительное воздействие на корпоративную культуру разработанных мероприятий, особенно это заметно по параметру «коммуникации» и «мотивация». Менее выражено влияние на показатели «управление» и «работа», но и они демонстрируют положительные изменения. Следовательно, можно обосновано констатировать, что и весь комплекс мероприятий по совершенствованию приведет к улучшению показателей эффективности организационной культуры, что подтверждает целесообразность их реализации. ЗаключениеОрганизационная культура как инструмент управления - это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии; изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ЕМЦ. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по результатам анализа персонала предприятия.Для создания организационной культуры руководством организаций изучается и «формируется» история развития предприятия, к юбилейным датам издаются литературные произведения, в которых отражены основные этапы развития предприятия, а также жизнь и деятельность основателей завода и их последователей. Данные произведения включат описание героев организации – людей, обладающих огромным трудолюбием, самопожертвованием, упорством и профессионализмом. Таким образом, формируется важное звено организационной культуры- «лидеры - герои» организации.Кроме этого, в организациях проводятся мероприятия, связанные с управлением процессами организационной культуры: обучение, тренинги, а также корпоративные празднования: в преддверии Нового года, Дня защитника Отечества, Международного женского дня, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Организационная культура центра находится в стадии активного формирования и включает в себя миссию, видение и корпоративную философию, которые объединены идеей корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Миссия клиники: «предоставление в России высокотехнологичных медицинских услуг на высочайшем европейском и международном уровне качества». Она основана на ключевых устремлениях российского здравоохранения и включает в себя заботу о пациенте и обслуживание, соответствующее высочайшим международным стандартам, внимательное отношение к пожеланиям клиента, личную ответственность за проделанную работу и ее результаты перед клиентами, коллегами и акционерами.Реализация миссии и стратегия организации нашли свое воплощение в девизе организации: «Здоровье бесценно, доверяйте лучшим». Базовым смыслом девиза выступает «ДОБРО». Что означает означает: Д-добросовестность, О-ответственность, Б-безопасность, Р-результативность, О-открытость.Идеологическими корнями организационной культуры ЕМЦ являются: профессионализм работников и традиции здравоохранения, основанной на многолетнем опыте; социальная ориентированность ЕМЦ, формирование имидж ЕМЦ. Организационная культура компании ЕМЦ передается через следующие коммуникационные средства:Лозунг.Ритуалы и традиции компании ЕМЦ. Символический менеджмент. Система менеджмента. Коммуникация или язык общения. В ЕМЦ существует множество различных ритуалов и традиций:Принятие в команду профессионалов.Конкурсы и конференции молодых специалистов. Поощрения и награды. Проведенное исследование системы управления кросс - культурными ситуациями в ЕМЦ показало, что сейчас не развита система управления коммуникациями. Исследование подтвердило, что данные обязанности не закреплены в должностных инструкциях ни за одним сотрудником. При этом было установлено, что в ЕМЦ разработан регламент поведения в случае возникновения конфликта, но до сотрудников он не доведен, а значит не исполняется. В связи с этим в качестве направлений совершенствования организационной культуры было предложено: организация системы обучения; организация корпоративного праздника ЕМЦ; формирование корпоративной социальной сети.Проведенное тестирование показало положительное воздействие на корпоративную культуру разработанных мероприятий. Следовательно, можно обосновано констатировать, что и весь комплекс мероприятий по совершенствованию приведет к улучшению показателей эффективности организационной культуры, что подтверждает целесообразность их реализации. Список литературыАндрющенко Г.И. Экономические предпосылки развития рынка услуг здравоохранения в Российской Федерации / Г.И.Андрющенко, Е.В.Потехина // Социальная политика и социология. - 2015. - Т.14, N 5. - С.6-14.Башкатова, А. Российское здравоохранение признано неэффективным / А. Башкатова // Независимая газета. - 2016. - № 15. - С.1 - 4.Бушмелева М.А. Развитие организационной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.Козырь Н.С. Организационная культура как элемент национальной безопасности государства / Н.С.Козырь, А.А.Мальков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - N 44. - С.53-66.Лясников Н. В.Экономика и социология труда [Текст]– М.: КноРус, 2014. - 280 с.Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. С. 12-18. Макеев В. Организационная культура в организации // Власть.- 2010. -№ 4. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть- 2011.- № 8. С. 9-12. Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. -2011. -№ 1. С. 23-24.Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. - 2013. - N 8. - С.31-34.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией// Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.Муллахметов Х. Организационная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53.Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - N 2. - С.55-57.Резник С. Отношения менеджера со своим начальником: как сделать их результативными // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 5. - С.125-130Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 11. - С.93-98.Рычкова А.А. Организационная культура трудового коллектива // Энергия: экономика, техника, экология. - 2014. - N 6. - С.71-74.Чистяков А.А. Национальные модели корпоративного управления: причины различий // Микроэкономика. - 2013. - N 6. - С.25-28 Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры колличесвенной характеристики культуры / Language, Communication and Social Environment / под ред. В.Б. Кашкина. –Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2014. – С.9-50Huawei: лидерство, организационная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д.де Кремер, У.Чуньбо. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 510с. Электронный интернет - источник: http://www.emcmos.ru/ - Материалы сайта АО Европейский Медицинский Центр