Лояльность персонала как объект управления в системе HR-менеджмента (на примере «АО Тинькофф Банк»)

Поэтому присутствует текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом. Кроме того, жесткая дисциплина в банке усиливает конфликтные ситуации. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.
В АО «Тинькофф Банк» используется стиль управления персоналом, при котором охватываются почти все области управления человеческими ресурсами («работники есть в наличии», «работники знают и разделяют цели и ценности предприятия», «работники могут достичь цели», «работники хотят достичь цели»), делается упор на развитие интеллектуального капитала компании, который обеспечивается человеческими ресурсами.
В АО «Тинькофф Банк» формируется эффективная система взаимоотношений как одно из ключевых конкурентных преимуществ по всем направлениям работы с персоналом. Данная система строится на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника к наиболее полному раскрытию своего потенциала.
В число ключевых задач АО «Тинькофф Банк» в области кадровой политики входят формирование профессиональных кадров, подготовка персонала для работы на новых типах оборудования, а также обеспечение социальной поддержки персонала.
Таким образом, управление лояльностью персонала подразумевает повышенные требования к потенциалу работников. Это объясняется тем, что для результативного управления в компании важен профессиональный и эмоциональный кадровый потенциал.
Таким образом, лояльность персонала АО «Тинькофф Банк» охватывает все наиболее важные составляющие кадровой политики персонала, и насколько она эффективна, проанализировано в настоящем пункте данной выпускной квалифицированной работы.
Каждая организация стремится к долгому существованию и процветанию и заботится о лояльности своих работников. Эта необходимость обусловлена тем, что лояльные работники готовы терпеть временные трудности компании и позитивно принимать требуемые организационные перемены. Для таких работников очень важным становится работать именно в этой компании. Они не только стремятся сами хорошо выполнять свою работу, но и могут побуждать к этому других работников компании. Поэтому первоочередной задачей службы персонала исследуемого предприятия является разработка поведенческих культур для повышения лояльности персонала к компании и, в первую очередь, к руководству компании. Такая лояльность может включать чувство симпатии, сочувствия, готовность пожертвовать своими интересами.
От HR-программ по повышению лояльности персонала напрямую зависят темпы развития в АО «Тинькофф Банк», повышение прибыли и имиджа компании, объемы улучшения микро и макро показателей компании в своем сегменте деятельности. Общая удовлетворенность работника HR-программами будет включать в себя удовлетворенность нижеследующими факторами:
лояльность взаимоотношений работников и руководства,
удовлетворенность условиями труда,
удовлетворенность достижениями в работе,
удовлетворенность в условиях безопасности труда;
уровень притязаний в профессиональной деятельности,
стимулированием и организацией труда,
профессиональная ответственность.
В таком случае суммарная лояльность персонала при совершенствовании HR-программ по всем указанным факторам будет отражать интегрированную удовлетворенность работника трудом в компании.
Лояльность персонала к организации предполагает вовлеченность, идентификацию и приверженность работника к компании, в которой он работает.
Лояльность персонала должна отвечать за экспансивную привязанность к организации, желание оставаться ее работников. Лояльность по отношению к организации полагает, что данная работа призывает работников к удовлетворенности содержанием выполняемого труда, чувство интереса и опеки со стороны организации, удовлетворенность карьерой на предприятии, уверенность в значимости длительной работы в организации.
Идентификация личности должна выражать гордость за свою компанию, присвоение работниками организационных задач. Она зависит от того, в какой мере люди знают о положении дел в организации и о будущем решении весомых для них проблем, видят общность целей и задач, гордятся фактом своей работы на предприятии и считают правильной оценку своего труда со стороны личности.
Вовлеченность личности должна соответствовать желанию предпринимать индивидуальные усилия, привносить свою лепту как члена организации для достижения ее целей и задач. Вовлеченность может быть достигнута, если работа вызывает у личности готовность, если это требуют интересы организации, к основным усилиям, не ограничившись должностными инструкциями и правилами, разум самоуважения, основанный на удовлетворенности личными профессиональными достижениями и своим трудом и интерес в достижении значительных для организации рабочих последствий, ответственность за плоды своей работы.

Выводы к Главе 2

Из проведенного аналитического анализа во второй главе выпускной квалификационной работы следует сделать выводы:
Предприятие АО «Тинькофф Банк» в период исследования столкнулось с рядом проблем по повышению лояльности персонала.
Для этого было опрошены работники разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании HR-программ по повышению лояльности персонала. По результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает HR-программы по повышению лояльности персонала в организации недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что HR-программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все HR-программы проводятся только в высших кругах руководителей. Также данные проведенного исследования показали, что 100%-ми патриотами своей организации являются 12% работников. На 90% оценивают свой патриотизм 16% работников; 40% патриотизма у 19% работников. Следовательно, патриотизм работников в компании АО «Тинькофф Банк» находится на низком уровне. Опрос по вопросу «Уверены ли вы, что при возникновении у вас каких-либо трудностей, компания придет вам на помощь» проводился по 11-балльной системе. При этом, 23% респондентов уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь; 17% работников не уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь, т.к. оценили этот вопрос всего в 2 балла. Из данных видно, что почти ¼ часть работников действительно уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь, другими словами этот показатель заслуживает доверия и является приближенным к высокому и т.д. Таким образом, из приведенного исследования следует сделать вывод:
отсутствие достаточной информации у службы управления персоналом о системе «управления лояльностью персонала»;
проблема несогласованности подходов компании к работникам по определению понятия лояльность персонала;
использование ограниченной системы способов диагностики лояльности персонала;
отсутствие единого алгоритма, способствующего формированию системы управления лояльностью персонала.
Для выработки эффективных методов профилактики угрозы снижения лояльности персонала в организации выявлены возможные причины недовольства работников.
Для обеспечения высокой лояльности персонала необходимо реализовывать политику управления лояльностью персонала с возможностью создания в организации системного подхода к решению выявленных проблем и реализовывать политику управления лояльностью персонала.

Глава 3. Рекомендации по разработке и внедрению корпоративной программы повышения лояльности персонала «АО Тинькофф Банк»

3.1. Обоснование необходимости разработки и реализации Программы, повышающей лояльность персонала в организации в системе HR-менеджмента

Целью HR-программ для повышения лояльности персонала в организации АО «Тинькофф Банк» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.
Для совершенствования лояльности персонала в АО «Тинькофф Банк» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала.
Цель HR-программ по повышению лояльности – разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий по повышению лояльности персонала.
Предмет разработки алгоритма HR-программ – факторы и взгляды в поведении персонала на HR-программы.
К поставленным задачам предложенных HR-программ в виде тренинга для повышения лояльности персонала для работников относятся:
1. Получение навыков владения психологическими знаниями.
2. Формирование навыка общения с различными типами людей.
3. Развитие методов и расстановка, направленная на эффективное общение, без возникновения конфликта.
4. Формирования навыка познания, как своего внутреннего мира, так и понятия собеседника.
5. Коррекция и развитие системы повышения лояльности персонала в отношении коллег.
Состав участников – весь штат персонала АО «Тинькофф Банк», включая ТОП-менеджмент и менеджмент 2-го уровня.
Известно, что почти в любом отделе в среде в АО «Тинькофф Банк» есть личности, энергия которых не находит выхода. Направив ее в нужное русло, дав этим людям некоторые полномочия и определив круг обязанностей, вы непременно получите активных сторонников их идей. Посильное участие каждого работника в АО «Тинькофф Банк» – залог успешности стратегии «единого коллектива».
Фактически в последствии затраты в АО «Тинькофф Банк» сведутся к оплате консультаций и небольшим текущим расходам (подарки работникам и частичное финансирование корпоративных праздников). А время менеджеров будет затрачено только непосредственно на сами контакты с работниками и на разработку стратегии.
В итоге компания в АО «Тинькофф Банк» получит сплоченный коллектив с высокой степенью личностной ответственности и стабильной эффективностью труда. А это приводит к уменьшению затрат и повышению рентабельности.
Программа проводимого тренинга разрабатывается непосредственно тренером с учетом пожеланий работников по решаемым при помощи нее вопросам. Каждый отдельный день тренинга HR-программ для повышения лояльности персонала включает в себя самостоятельный набор различных упражнений направленных на большее сближение персонала, а также для решения насущных проблем в компании.
В качестве дополнительных мероприятий HR-программ для повышения лояльности персонала составим план подготовки и проведения торжественного мероприятия. Это может быть организация юбилея коллег по работе, празднование Нового года, День банковского работника, День рождения компании и т.п. План подготовки и проведения Дня рождения компании в АО «Тинькофф Банк». День банковского работника России утвержден 2 декабря, и празднуется с 2004 г. в этот день каждый год. День создания АО «Тинькофф Банк» приходится с 1 января 2015 года, с 2006 г – до 2015 года банк назывался «Тинькофф Кредитные Системы».
Бюджет по подготовке и проведению Дня рождения банка АО «Тинькофф Банк» составит 216000 рублей. Весь расписанный бюджет оформлен в Приложении 5. Так как День рождения банка приходится на 1 января, в выходной день после празднования Нового года, мероприятие можно запланировать на 20 декабря.
Далее разработаем комплекс мероприятий для нематериального стимулирования персонала в АО «Тинькофф Банк» в рамках HR-программы для повышения лояльности персонала. Данные мероприятия усилят лояльное отношение работников к АО «Тинькофф Банк».
Как показало проведенное исследование, для повышения заинтересованности работников в работе, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например:
ценные подарки (к юбилею);
моральные поощрения (благодарности, грамоты);
дополнительные отпуска и отгулы;
дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т.ч. заключение договоров с санаториями и домами отдыха на коллективный отдых в осенне-зимний период);
участие работников банка в принятии решений по введению и реализации новшеств для своего филиала, в к тором они работают.
Рассмотренные выше примеры внедрения мероприятий по повышению лояльности персонала в АО «Тинькофф Банк» свидетельствуют о достижении реального экономического эффекта от этих мероприятий, то есть через совершенствование мотивационных мероприятий в положительную сторону возможно изменение экономической ситуации на предприятии, повышение экономических показателей.
3.2. Рекомендации по внедрению новых технологий HR-менеджмента, необходимых для дальнейшего укрепления корпоративного духа и повышение уровня лояльности персонала

В целях оптимизации реализации и внедрения более эффективных технологий, способствующих повышению уровня лояльности персонала, следует рекомендовать усовершенствованные технологии отбора кадров, с целью отсева потенциально нелояльных кандидатов.
Необходимость формулирования и использования системы критериев при отборе лояльно настроенного персонала к компании обусловлена необходимостью соответствия индивидуальных качеств претендента характеру и содержанию работы, чтобы наиболее эффективно использовать возможности кандидатов в случае их зачисления в штат. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и приверженности организации в целом, ее корпоративной культуре.
В качестве мероприятий по улучшению лояльности персонала финансового учреждения АО «Тинькофф Банк», следует внедрить следующие мероприятия:
1. Повышение корпоративной культуры.
2. Устранение соперничества в коллективе.
3. Применить новый метод стимулирования – шкалу выработки.
1. Повышение корпоративной культуры может сопровождаться поощрением работников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы. Предложено начать практиковать по итогам года вручение грамот и благодарственных писем особо отличившимся работникам.
Направления совершенствования корпоративной культуры и мотивационной поддерживающей системы в Филиала банка АО «Тинькофф Банк» представлены на рис. 9.

Рисунок 9 – Направления совершенствования мотивационной поддерживающей системы Филиала банка АО «Тинькофф Банк»

Руководство филиала банка АО «Тинькофф Банк» должно предоставить возможность регенерации (восстановления) во время работы, например, психологическая помощь в случае «синдрома эмоционального выгорания» и другие варианты заботы о работниках.
2. Устранение соперничества в коллективе. По данному мероприятию следует предложить примирительные мероприятия, совместное время препровождения, проведение корпоративных вечеров и т.п.
В качестве исследования для определения круга вопросов, связанных с процессом повышения мотивации труда персонала, руководство Филиала банка АО «Тинькофф Банк» провело ряд встреч с работниками и открыто обсудило вопросы о необходимости программ по повышению мотивации труда персонала. Работников проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена Филиала банка АО «Тинькофф Банк». Здесь мы можем наблюдать повышение мотивации труда персонала методом обратной связи (компания – сотрудник и наоборот). Из этого следует отметить, что филиал банка АО «Тинькофф Банк» может рассматриваться высокотехнологичной организацией, но необходимо помнить, что именно люди приводят в движение информационную систему «обратной связи».
Просчитаем затраты на покупку грамот и подарков для работников за хорошую работу. Смету затрат отразим в таблице 9.
Таблица 9
Смета затрат на покупку грамот и подарков
Вид подарка Стоимость, руб. Доля затрат на 1 подарок в общем наборе, % Благодарственная грамота «Лучший работник года АО «Тинькофф Банк»» 50 4 Набор канцелярский: Ручка автоматическая с золотистым покрытием в футляре и рамка для фотографии 520 38 Букет цветов 800 58 ИТОГО 1370 100
Из данных таблицы 9 видно, что при осуществлении мероприятия по поздравлению работника по случаю выполнения плана продаж карт клиентов АО «Тинькофф Банк», затраты на одно такое мероприятие на 1 работника составят 1370 руб. Также в данной таблице просчитана доля затрат каждого из подарков для того, чтобы работодатель, если посчитает мероприятие слишком затратным, сможет увидеть на каком виде подарка можно сэкономить расходы.
Данное мероприятие проводится 1 раз в году и приурочено к Дню банковского работника – 2 декабря, который отмечается ежегодно в России с 2004 года.
Данное событие призвано способствовать объединению людей, занятых в сфере финансового (банковского) обслуживания, упрочивать такие важнейшие для людей ценности, как справедливость, взаимоуважение и равенство, т.к. воспитание предоставлении качественных видов финансовых услуг в жизни каждого работника банка, независимо от формы собственности финансового учреждения.
3. Применение нового метода стимулирования – шкала выработки.
Не зря во второй главе мы поднимали вопрос о мотивации персонала, т.к. грамотно построенная и работающая система мотивации в организации также является залогом лояльности работников к своей компании.
Для расчета оплаты работникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит работникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.
Для оценки производительности работников филиала банка АО «Тинькофф Банк» были выбраны эти факторы, т.к. выручка от предоставленных финансовых услуг – один из самых важных показателей деятельности финансового учреждения, а хороший специалист должен уметь увеличивать показатели продаж карт клиентов АО «Тинькофф Банк».
Сумма вознаграждения работников Филиала банка АО «Тинькофф Банк» будет зависеть от следующих показателей:
показателя объема выработки – выручка от продаж карт клиентов АО «Тинькофф Банк»;
показателя влияния на клиента – оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе персонала филиала банка АО «Тинькофф Банк».
В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок работников филиала банка АО «Тинькофф Банк» будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, можно обеспечить независимость суммы компенсаций от размера или доходности.
Для повышения значимости фиксированного оклада – возьмем его за основу для расчета реализации труда каждого работника филиала банка АО «Тинькофф Банк», при этом учесть сезонность. Примерно 5 млн. поступлений в банк каждый месяц, от вложенных средств привлеченных клиентов в период продаж карт клиента АО «Тинькофф Банк».
В таблице 10 проведем расчет компенсаций для работников банка АО «Тинькофф Банк».
Таблица 14\0
Расчет компенсаций для работников банка АО «Тинькофф Банк»
План % Сумма премии с учетом коэффициента, руб. Сумма полной заработной платы с учетом коэффициента в денежном эквиваленте,
тыс. руб. Бонусная система Менее 5 млн руб. Уменьшенный процент >26015 26015 500000,00 1,5 7500 33515 520000,00 1,8 9360 35375 550000,00 2 11000 37015
Из таблицы 10 видно, что сумма полной заработной платы, которая в 2017 г. составила 26015 руб., с учетом коэффициента работника в период продаж карт клиента АО «Тинькофф Банк» максимально составит 37015 руб., что на 7500 руб. выше настоящей заработной платы старшего менеджера и операциониста.
Таким образом, нами разработана новая система оплаты труда менеджера и операционистов филиала банка АО «Тинькофф Банк». Размер заработной платы будет зависеть также от баллов, заработанных от продаж карт клиента АО «Тинькофф Банк». При невыполнении квот работники филиала банка будут получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в 1,5-2 раза.
Получение отзывов от клиентов, партнеров и контрагентов филиала банка АО «Тинькофф Банк» также показывает уровень их удовлетворенности качеством предоставляемых услуг, а также содержит оценку работы персонала банка. Проанализировав результаты своей работы, персонал будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны профессиональной деятельности. Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем выше процент выполнения квот персоналу, тем выше процент от плановой суммы.

3.3. Ожидаемые результаты реализации HR-Программы и способы их измерения

Методика проведения HR-программ. Рассматривая роль HR-программ в организации можно говорить об объединении с компанией, о вовлеченности в работу, об экспансивной привязанности к организации, о готовности защищать ее интересы, а также об удовлетворенности работников трудом, карьерой, о чувстве заботы со стороны предприятия, об постоянстве в целесообразности долговременной работы в ней.
Решения, затрагивающие лояльность персонала филиала банка АО «Тинькофф Банк», должны ориентироваться на экономические и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связь целей, называемых экономической и социальной эффективностью.
Во 2 главе нами отмечено, что текучесть персонала филиала банка АО «Тинькофф Банк» в отчетном периоде – 2017 г. составила 30%. В последствии, если применять разработанную технику расчета квот, то уровень текучести среди работников филиала банка постепенно снизится. Только четкое описание усовершенствованной системы лояльности персонала, ее формализация и внедрение позволит снизить в АО «Тинькофф Банк» текучесть кадров.
Произведем прогноз увеличения прибыли АО «Тинькофф Банк» на 2 года.
На практике, при успешном построении усовершенствованной системы управления персоналом и внедрении мероприятий по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала, займет 8 месяцев.
Результат зависит от того, насколько эффективно шли продажи карт клиента АО «Тинькофф Банк» до построения системы усовершенствованной системы по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала.
Так, результаты таблицы 1 показали, что предприятие из года в год повышает экономические показатели. Объем реализации услуг в 2017 году повысилась на 9,89% по сравнению с 2016 годом.
Данные таблицы 1 показывают, что производительность труда в 2017 году составила 666,67 руб./чел., в 2016 году снизилась на 61,33 тыс. руб. (8,42%). Финансовая деятельность АО «Тинькофф Банк» была отмечена положительными показателями до начала создания мероприятий и рекомендаций по усовершенствованной системы мотивации и стимулирования. Однако, мы выявили высокую текучесть кадров в учреждении и данные мероприятия должны решить сложившиеся проблемные вопросы по управлению работниками филиала банка.
Допустим, что внедрение предлагаемых нами корпоративных программ по лояльности персонала и совершенствованию системы мотивации персонала, повлияет на повышение производительности труда на предприятии на 1%. В связи с вышеизложенным, отметим, что данная программа ориентирована на увеличение прибыли от бизнеса АО «Тинькофф Банк» через 8 месяцев, и составит около 30%.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые 3 месяца из 8-ми предполагаемых. Это время выделяется на адаптацию новых работников и перехода работающего персонала на новую систему в управлении. Поэтому, изменения, вызванные внедрением новой системы по управлению мотивацией, только формируются на протяжении 5 остальных месяцев.
Произведем расчет прогноза увеличения прибыли от реализации услуг на 2 года 2019-2020 гг.
Так как первые 3 месяца на практике обычно не учитываются, по причине того, что этот будет адаптационный период и подготовка к новой усовершенствованной системы по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала Поэтому рост продаж карт клиента АО «Тинькофф Банк» будет приходится на последующие 5 месяцев. Если предположить равномерный рост продаж карт клиента, то он составит: 30% / 5 = 6%. Соответственно, можно ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж карт клиентов АО «Тинькофф Банк».
До конца первого года внедрения усовершенствованной системы управления работниками останется: 12 – 8 = 4 месяца, учтем их также в рентабельности мероприятий. Следовательно, продажи увеличатся на 30% + 4 * 6%, что составит 54% от первоначального уровня.
По данным таблицы 1, прибыль от реализации услуг в 2017 г. составила 2400,0 млн. руб.
Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу 1-го года (2019-го) составит: 2400,0 + (2400,0*0,54) = 3696,0 млн. руб.
На практике предприятий сферы финансовых услуг существуют также риски при внедрении подобных программ. Обычно, после первого года совершенствования системы управления персоналом, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и объем реализации карт клиентов АО «Тинькофф Банк». Предположим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%. Таким образом, до конца второго года продажи увеличатся на 30% + 12 мес. х 4%, что составит 78% от первоначального уровня.
Итак, дополнительная прибыль, на которую можно рассчитывать к концу 2-го года (2020 г.): 2400,0 + (2400,0* 0,78) = 4272,0 млн. руб.
Итого увеличение роста продаж карт клиента АО «Тинькофф Банк» АО «Тинькофф Банк» приведет к увеличению прибыли и в 2019 г составит 3696,0 млн. руб.; в 2020 году составит – 4272,0 млн. руб. руб.
Прибыль за 2 года составит: 3696,0 + 4272,0 = 7968,0 млн. руб.
В таблице 11 проведем расчет прогноза дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала.
Таблица 11
Анализ привлечения (прогноз) дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала

2017 2019 2020 Темп роста 2017/2020 гг. Прибыль, млн. руб. 2400 3696 4272 1978 Откл. +/-, 2019/2017 Откл., %, 2019/2017 Откл. +/-, 2020/2017 Откл., %, 2020/2017 Откл., %, 2020/2017 1296 54 576 15,58 78
Схематично анализ привлечения (прогноз) дополнительной прибыли за счет повышения производительности труда в рамках мероприятий по усовершенствованной системы управления персонала филиала банка АО «Тинькофф Банк» представим на рисунке 10.
Рисунок 10 - Дополнительная прибыль в 2017-2020 гг.,млн. руб.

Исходя из полученных данных таблицы 11 и рис. 10, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания мероприятий по лояльности персонала работников филиала банка составит в первый год внедрения проекта 3696 руб., что на 576 млн. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 4272 млн.руб., что выше настоящее показателя 2017 года на 1978 млн. руб., но ниже после первого года внедрения.
В связи с вышеизложенным, ВКР рекомендуется применение мероприятий по внедрению корпоративных программ по лояльности персонала в АО «Тинькофф Банк» для выполнения основной цели предприятия – повышения прибыльности.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела продаж и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.
Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации Программ для повышения мотивации труда персонала, следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленные на повышение мотивации труда персонала. Особое внимание в субкультуре мотивации необходимо уделять профессионалам. Кроме того, разработанные мероприятия позволят повысить социальную эффективность существующей системы мотивации работников филиала банка. В частности: улучшится социально-психологический климат в коллективе и повысится работоспособность.

Выводы к Главе 3
Из вышесказанного сделаем вывод, что некоторые эффекты от реализации проекта проявятся как в экономической, так и в социальной среде предприятия. При этом произойдет:
сокращение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых лояльных специалистов, снижение издержек на поиск и адаптацию новых работников);
повышение лояльности персонала (как следствие – более качественное выполнение работ, повышение корпоративной культуры);
создание благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал, приверженный исследуемой организации).
Исходя из полученных данных в 3 главе, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания мероприятий по лояльности персонала работников филиала банка составит в первый год внедрения проекта 3696 руб., что на 576 млн. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 4272 млн.руб., что выше настоящее показателя 2017 года на 1978 млн. руб., но ниже после первого года внедрения.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из представленного теоретического анализа в ВКР в методологической главе по изучению лояльности персонала, отметим основные аспекты данного вопроса:
1. Основными направлениями повышения лояльности персонала является:
повышение социально-психологического климата в организации,
повышение уровня безопасности труда работников организации;
формирование мотивационной системы на предприятии.
2. В ходе анализа литературы выяснено, что с позиции работников лояльность персонала рассматривается через призму четырех основных факторов: опыт работы, соответствие ценностей, поддержка организации, организационная справедливость. С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение работника, кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала.
3. Кроме того, процедура управления лояльностью персонала предусматривает реализацию комплекса мероприятий, направленных на планирование и прогнозирование лояльности персонала, организацию процесса формирования и повышения лояльности, мотивации персонала к более доброжелательному отношению к организации и приверженности ее целям, контроль и координацию действий персонала с позиций лояльности.
4. В работе описано, что на лояльность персонала на российских предприятиях влияет ментальность россиян. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения персонала большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!» и т.п.
5. В ходе изучения методологической стороны проблемы лояльности персонала, в главе рассмотрены и сформулированы задачи и прикладные технологии HR-менеджмента, направленные, в том числе, и на обеспечение лояльности. В данном случае отмечается роль службы безопасности и руководителей структурных подразделений в контроле лояльности работников.
6. Таким образом, в главе определено, что процесс «корпоративных программ» должен завершаться сформированной программой исполнения процессов управления персоналом в организации, а также предоставлением результатов проведенного анализа и предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса руководству в организации.
Также важно отметить, что эффективное управление работниками в направлении создания и проведения HR-мероприятий улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает недоразумения и конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.
Из проведенного аналитического анализа во второй главе выпускной квалификационной работы следует сделать выводы:
Предприятие АО «Тинькофф Банк» в период исследования столкнулось с рядом проблем по повышению лояльности персонала.
Для этого было опрошены работники разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании HR-программ по повышению лояльности персонала. По результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает HR-программы по повышению лояльности персонала в организации недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что HR-программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все HR-программы проводятся только в высших кругах руководителей. Также данные проведенного исследования показали, что 100%-ми патриотами своей организации являются 12% работников. На 90% оценивают свой патриотизм 16% работников; 40% патриотизма у 19% работников. Следовательно, патриотизм работников в компании АО «Тинькофф Банк» находится на низком уровне. Опрос по вопросу «Уверены ли вы, что при возникновении у вас каких-либо трудностей, компания придет вам на помощь» проводился по 11-балльной системе. При этом, 23% респондентов уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь; 17% работников не уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь, т.к. оценили этот вопрос всего в 2 балла. Из данных видно, что почти ¼ часть работников действительно уверены в том, что при возникновении у них каких-либо трудностей, компания АО «Тинькофф Банк» придет им на помощь, другими словами этот показатель заслуживает доверия и является приближенным к высокому и т.д. Таким образом, из приведенного исследования следует сделать вывод:
отсутствие достаточной информации у службы управления персоналом о системе «управления лояльностью персонала»;
проблема несогласованности подходов компании к работникам по определению понятия лояльность персонала;
использование ограниченной системы способов диагностики лояльности персонала;
отсутствие единого алгоритма, способствующего формированию системы управления лояльностью персонала.
Для выработки эффективных методов профилактики угрозы снижения лояльности персонала в организации выявлены возможные причины недовольства работников.
Для обеспечения высокой лояльности персонала необходимо реализовывать политику управления лояльностью персонала с возможностью создания в организации системного подхода к решению выявленных проблем и реализовывать политику управления лояльностью персонала.
Из практической части важно подчеркнуть, что некоторые эффекты от реализации проекта проявятся как в экономической, так и в социальной среде предприятия, при этом произойдет:
сокращение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых лояльных специалистов, снижение издержек на поиск и адаптацию новых работников);
повышение лояльности персонала (как следствие – более качественное выполнение работ, повышение корпоративной культуры);
создание благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал, приверженный исследуемой организации).
Исходя из полученных данных в 3 главе, можно сделать вывод, что прибыль от повышения производительности труда за счет создания мероприятий по лояльности персонала работников филиала банка составит в первый год внедрения проекта 3696 руб., что на 576 млн. руб. выше или на 54%. Во второй год, как было описано выше, доход несколько снизится за счет небольшого снижения производительности труда и согласно прогнозным данным составит 4272 млн.руб., что выше настоящее показателя 2017 года на 1978 млн. руб., но ниже после первого года внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ). Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399.
Федеральный Закон «О банках и банковской деятельности»: от 02.12.1990 N 395-1-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.07.2016 N 361-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Учебники, учебные пособия и монографии
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. – М.: Маркет ДС, 2010 (Университетская серия).
Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке / А.Р. Алавердов, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Моск.высш.банковская школа. – Москва: СОМИНТЭК, 1997.
Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 281 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа: http://www.znanium.com]. – (Высшее образование: Бакалавриат). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_5a3caaec877f68.26150391.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. – С. 309.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / М. Армстронг. – 8-е изд. – СПб., ПИТЕР, 2009. – с.298
Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.Волковысский, Ф.Д.Кадария, Е.М.Шепелев. – Р-н-Д: Феникс, 2011. -348с.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – 528 с.
Бaтькoвcкий A., Пoпoв C. Пpиeмы мoтивaции к тpуду и профессиональному pocту (нa пpимepe иннoвaциoнныx opгaнизaций) // Пpoблeмы тeopии и пpaктики упpaвлeния. – 2015. – №6. – С.4-7.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2015. – 267 c.
Борчанинова Э. Развитие потенциала работников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации: учебное пособие / Иванова С.В., Болдогоев Д., Борчанинова Э., – 5-е изд. – М.:Альпина Пабл., 2016. – 279 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала : учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 191 с. – (Высшее образование: Магистратура).
Варламова И.П. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
Краснова Н.В. Развитие персонала компании: Практическое пособие / Краснова Н.В. – М:МФПА, 2012. – 237 c.
Ньюстром Джон В. Организационное поведение / Джон В. Ньюстром, К. Девис. – СПб.: Питер, 2010. – 396 с.
Павлов М.Ю. Формирование и использование творческого потенциала человека в экономике, основанной на знаниях: Монография / Павлов М.Ю. – М.:Эк. ф-т МГУ, 2016. – 176 с.
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства М.: Академия, 2009. – 349 с.
Резник С.Д. Стратегия кадрового менеджмента: учеб. пособие / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина ; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 167 с. – (Высшее образование: Магистратура). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_59b8c3e14ae7f7.48155008.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – 245 с.
Сидоренко Е.В. Тренинг в рамках HR-программ в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2013. – 208 с.
Слейтер Р. Принципы управления от легенды GeneralElectric Дж. Уэлча. / Пер. с англ. М.: Попурри, 2012. –325 с.
Соломонидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 198 с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – 190 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд.– СПб.: Питер, 2007. – 410 с.
Периодические издания
Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент». – 2009. -№ 1. – С.45- 50.
Восковой А.Г. Кто управляет персоналом? // Вестник Уральского государственного университета. – 2018. – №1. – С. 50-55.
Галавкова Н.Л. Современные методы обучения как фактор развития персонала / Н.Л. Галавкова, Н.М. Зубчинская // Экономика развития. – 2015. – №34. – С. 50-56.
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. – 2015. – №4. – С. 3-17.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2013, №1. – С.5-9
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.
Реут Д.В., Черкашина О.А., Аванесов В.Г., Николаева Е.В. От организационной культуры к корпоративной через декомпозицию многоуровневых HR-программ // Мир психологии. – 2013. – № 2. – С.147-155.
Тоцкая Н. Путь к сердцу лояльного клиента проходит через лояльного работника (департамент исследований компании CustomerServiceAgency) // Отдел маркетинга. 2010. – №12. – С. 46.
Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL:http://grebennikon.ru/journal-24.html
Черных Е. Лояльность и приверженность к компании – синонимы или разные понятия? // – 2012. – № 3. – С. 66–69.
Материалы из интернет – источников
Oкcинoйд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. — 2012. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html.
Бизнес-портал AUP.Ru по различным аспектам теории и практики организации, планирования и управления – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru.
Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:www.rhr.ru.
Обучающееся сообщество HR-менеджеров – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.e-xecutive.ru.
Сайт АО «Тинькофф Банк» – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.tinkoff.ru.
Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «pro-персонал» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru.





Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.


______________ /_______________________/
Подпись (Ф.И.О.)
«___» ______________ 2018 г.



Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования // Работа и зарплата. — 2012. — №4. – С. 28.
Ньюстром Джон В. Организационное поведение // Джон В. Ньюстром, К. Девис. – СПб.: Питер, 2010. – c. 230-231.
Там же.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / М. Армстронг. – 8-е изд. – СПб., ПИТЕР, 2009. – с.298
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства М.: Академия, 2009.- с.31
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 9.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.- 496с.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017.
Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2013, №1. – С.5-9
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – с.80
Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. — М.: Вершина, 2011. – с.29
Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. – с.25
Алавердов, Ашот Робертович. Управление персоналом в коммерческом банке / Ашот Робертович Алавердов, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Моск.высш.банковская школа . – Москва: СОМИНТЭК, 1997. – .251-252.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 12.
Алавердов А.Р. Handbook по дисциплине «Технологии управления лояльностью персонала» А.Р. Алавердов. – М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. – С. 13.
Oкcинoйд К.Э. Лояльность и преданность персонала // Элитариум. — 2012. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL http://www.elitarium.ru/2012/11/07/lojalnost_predannost_personala.html.
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.
Слейтер Р. Принципы управления от легенды GeneralElectric Дж. Уэлча. / Пер. с англ. М.: Попурри, 2012. –С. 12
Тоцкая Н. Путь к сердцу лояльного клиента проходит через лояльного работника (департамент исследований компании CustomerServiceAgency) // Отдел маркетинга. 2010. – №12. – С. 46.
Туманова О.М. Преданность работодателю как лучшая мотивация: аргументы за и против // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. [Электронный ресурс]. — Режим доступа. — URL:http://grebennikon.ru/journal-24.html
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. – М.: Маркет ДС, 2010 (Университетская серия). – С. 101.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011. – С.85.
Ветошкина Т. Н. Кадровая безопасность и лояльность персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», № 1, 2009 . – С.45- 50.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 209 с.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? // . – 2014. – № 3. – С. 66–69.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. – С. 309.
Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С. 30.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – С. 55.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010. – С. 206.
Травин В.В., Масура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль 1: Учеб.-практич. пособие. – 3-е изд., перераб. – М.: Дело, 2011. – С. 49.
Поршнев А.Н, Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2009. – С. 77.
Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:www.rhr.ru.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – С.210.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2012. – 258 с.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. – М.: Журнал эксперт, 2010.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд.– СПб.: Питер, 2007.
Варламова И.П. Психология управления. Курс лекций. – Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. – 182 с.









5


лояльность персонала

высокая деловая репутация в глазах клиентов (сроки поставок, качество товаров и услуг)

высокое качество человеческого капитала (ответственное отношение персонала к своему обучению)


инновационный вектор развития бизнеса (инициативные инновации персонала)


меньшая себестоимость продукции (эффективное использование ресурсов)


высокий уровень информационной и имущественной безопасности

отсутствие внутренних конфликтов (позитивный психологический климат)


поддержание конкурентоспособности даже в период кризиса (сохранение кадровой элиты)

РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ
ОРГАНИЗАЦИИ





Нематериальная мотивация

Забота о здоровье работников

Годовые конкурсы проф. мастерства

1. Организация комнаты отдыха
2. Психологическая помощь в случае возникновения «Синдрома эмоционального выгорания»

1. Номинация «Лучший работник года АО «Тинькофф Банк»
2. Призы и подарки работникам банка за хорошую работу

Материальная
мотивация

«Плата за эффективность»

1. Выплата заработной платы работнику на основе эффективности его работы
2. Премирование персонала дополнительно за нагрузку