Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии

На основе полученных результатов проведенного исследования сформулированы следующие проблемы адаптации персонала в ООО «Гостиница Центральная»: 1.Отсутствие мотивации и координации действий наставников при проведении адаптации сотрудников. Отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации.Сложности в контроле осуществления адаптации. 4.Отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока. 5.Текучесть кадров 6. Приём на работу руководителей и специалистов со стороны по объявлениямВ этой связи целесообразно применение разработанных нами предложений по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Гостиница Центральная», что должно дать положительный эффект в работе с новыми сотрудниками и облегчить для них прохождение адаптационного периода:1. Разработка и утверждение Положения о наставничестве ООО «Гостиница Центральная», куда будут входить: - разработка оплаты труда наставника;- разработка заявки на проведение адаптационного обучения:- разработка правил организации наставничества в компании;- разработка плана работы наставника с новым сотрудником; - разработка листа оценки деятельности сотрудника в период адаптации.2.Рекомендации по повышению эффективности работы Департамент корпоративного управления по работе с персоналом (ДКУ): •контроль обучения новых сотрудников;•внедрение и проведение адаптационных тренингов;•проведение оценки по результатам адаптационных мероприятий.3.Выделение соответствующего подразделения (отдел, группу) по управлению адаптацией в кадровой системе. 4.Внедрение и развитие системы наставничества5.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) по управлению адаптацией6.Индивидуальные встречи с руководителем.7.Назначение электронных курсов обучения8.Закрытие вакансий на позицию руководителей и специалистов своими работниками, продвигая их по карьерной лестнице и мотивируя на работу и повышение квалификации9.Приглашать на работу выпускников без опыта работыТакже была рассчитана социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий и сделаны выводы об экономической целесообразности и выгодности предложений по совершенствованию адаптации персонала.Планируется в результате внедрения предложений по совершенствованию процесса адаптации персонала снизить уровень текучести кадров и улучшить социально-психологический климат в коллективе, что благотворно повлияет на работу самого коллектива и на эффективность работы всей организации в целом. Также целесообразно будет в дальнейшем совершенствовать практику применения наставничества и адаптации в организации.В ходе проведённого исследования были рассмотрены теоретические аспекты процесса адаптации персонала, проанализирована социально-экономическая деятельность ООО «Гостиница Центральная», изучен существующий процесс адаптации сотрудников в исследуемой организации, разработаны предложения по совершенствованию адаптации персонала в организации и была дана оценка эффективности предложенных мероприятий. Соответственно поставленные задачи были решены.Список использованной литературыНормативные актыКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсМонографии, учебники и учебные пособияАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов . – М.: Инфра-М, 2016. – 656 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2015. – 656 с.Егорова Т.В. Словарь иностранных слов современного русского языка / Т.В. Егорова. – М.: Аделант, 2012. – 800 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с. Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. – М.: МИК, 2010. – 256 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 236 с. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.Копейкин Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Копейкин, Н.Д. Стрекалова – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов, 2014 – 156 с.Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин. – М.: МИЭМП, 2010, – 237 с.Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 320 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с. Мазилкина, Е.П. Управление конкурентоспособностью / Е.П. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Омега Л, 2011. – 328 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2011. – 232 с. Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2015. – 344 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов – М.: Инфра-М, 2010. – 312 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2016. – 672 с. Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В.В. Музыченко. – М.: Инфра-М, 2015 – 224 с.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом / Е.А. Новиков. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 284 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Петров М.И. Безопасность и персонал / М.И. Петров. – М.: Управление персоналом, 2011. – 238 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.Самыгин С.И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 349 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 462 с.Спивак, В.А. Организационное поведение / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2017. – 207 с.Спивак В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак . – М.: Эксмо, 2010. – 336 с. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2012. – 544 с.Шабанова Ю. Адаптация нового персонала / Ю. Шабанова. – СПб.: Питер, 2011 – 508 с.Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве / Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов. – М.: Юнити, 2013. – 384 с.Материалы научных исследованийПрактики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. Экспертно-аналитический доклад. – М.: Ассоциация менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2011. – 50 с.Публикации в периодических изданияхАнучкина А. Когда необходима адаптация / А. Анучкина // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 9. – С.28Григорьева Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре / Н. Григорьева // Управление персоналом. – 2013. – № 19. – С. 15-17Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27Днестрянский Г.А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент / Г.А. Днестрянский. [Электронный ресурс]. Режим доступа– http://management.edu.ru/db/msg/61284.Прохорова Е. Адаптацию нельзя пускать на самотек / Е. Прохорова // Управление персоналом. – 2013. – № 24. – С. 37. John Battelle «The 70 Percent Solution: Google CEO Eric Schmidt gives us his golden rules for managing innovation» // CNN Money magazine. / John Battelle. – Retrieved.: - №12. – 2011. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Оргструктура Воронежского филиала АО «ЭФКО»Приложение 2АнкетаУважаемый респондент!Просим Вас принять участие в нашем исследовании, которое направлено на выявление проблем в процессе адаптации и потребностей специалистов. Ниже приведен перечень вопросов, на которые Вам предлагается ответить. Выберите вариант ответа, отражающий Ваше мнение. Если среди предложенных вариантов отсутствует вариант, совпадающий с Вашей точкой зрения, напишите свой ответ в специальной строке. Исследование является анонимным, ответы будут использованы в обобщенном виде в научных целях. Заранее благодарим!1.Соответствует ли Ваша работа полученной Вами специальности?а) да, работаю по специальности;б) да, работаю по специальности, но после переподготовки в организации;в) нет, работаю не по специальности;г) другое ________________________________2.Считаете ли Вы престижной работу в вашей организации?а) да, считаю;б) нет, не считаю;в) затрудняюсь ответить.3.Удовлетворены ли Вы своей работой?а) полностью удовлетворен;б) частично удовлетворен;в) скорее не удовлетворен;г) не удовлетворен;4.Как долго Вы работаете в данной организации?а) менее 0,5 лет; б) от 0,5 до 1 года;в) от 1 года до 3-х лет;5. Какая часть периода адаптации была для Вас наиболее сложной?а) до 3 мес.б) от 3 до 7 мес. в) от 7 мес. до 1 годаг) свыше 1 года6. Проходили ли Вы стажировку?а) даб) нет 7. Как вы можете оценить эффективность стажировки в процессе адаптации?а) стажировка была для меня очень эффективна и стала важной составляющей в процессе адаптации;б) стажировка была для меня полезна, но не повлияла на процесс моей адаптации в организации;в) стажировка не эффективна и не имеет никакого значения в процессе адаптации.8. Кто оказал Вам наиболее ощутимую поддержку в процессе адаптации?а) наставникб) коллегив) никто, справлялся(ась) сам(а)г) другое __________________________________9. Что Вам показалось наиболее сложным в течение адаптационного периода?а) профессиональные обязанностиб) вхождение в коллективв) рабочая нагрузкаг) график работыд) другое __________________________________10.Укажите, пожалуйста, причины затруднений________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Бывают ли у вас конфликты с руководителем / с коллегами?а) Время от времениб) Частов) Не бываютг) Затрудняюсь ответить12. С какими проблемами на предприятии, по Вашему мнению, чаще всего сталкивается специалист при устройстве на работу? (выберете 3 основные проблемы)а) недооценка со стороны руководства в силу возраста;б) недостаток информации;в) низкая заработная плата;г) недостаток опыта работы на производстве;д) вхождение в новый коллектив;е) большой объем новой информации;ж) отсутствие перспектив карьерного роста;з) отсутствие поддержки со стороны руководстваи)__________________________________13. Руководство Вашего предприятия проявляет заботу о повышении профессионального уровня сотрудников?а)регулярно отправляет на обучение и повышение квалификации;б)скорее да, чем нет;в)никак не проявляет14. Необходимо ли, по Вашему мнению, проведение психологических тренингов и обучающих занятий в целях развития и улучшения адаптационного процесса?а) да, необходимо;б) скорее нет, чем да;в) не имеет значения.15. Как Вы думаете, от чего в Вашей организации в первую очередь зависит продвижение сотрудника по карьерной лестнице?(выберите только 1 вариант ответа)а)от профессиональных способностей и эффективности работы;б)преимущество отдается опытным зарекомендовавшим себя сотрудникам, проработавшим в организации не один год;в)от личной симпатии непосредственного руководителя;г)продвигаются лица, находившиеся в непосредственном знакомстве с начальством («по знакомству»)д)__________________________________16. Каковы Ваши дальнейшие планы?а) продолжить работу в своей должности на данном предприятии;б) перейти на должность выше;в) перейти в другое предприятие (организацию, учреждение);г) планов нет.17. Ваши предложения по усовершенствованию системы адаптации на предприятии для более успешного вхождения молодых работников в коллектив:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ваш пол: а) мужской; б) женский.Ваш возраст:а) 18-27 лет; б) 28-35 лет.Ваше образование:а) оконченное высшее;б) среднее полное; в) среднее специальное; г) неоконченное высшее.Спасибо за участие!Приложение 3Рис. 10. Усовершенствованная система адаптации руководителейи специалистовПриложение 4Положение о наставничествеУтвержденоГенеральный директор …приказом №___от « »_____2017г.«Об утверждении Положения о наставничестве»ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕЦели и задачи наставничестваЦелью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.Основными задачами наставничества являются:ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.Организация наставничестваНаставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу ПАО «Авиакомпания «Сибирь», поддерживающие её стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закрепленПоказателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.Система мотивации наставника:1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2000 (две тысячи) рублей2 вариант – новый сотрудник, проработавший менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу.3 вариант – при выявлении неудовлетворительной работы наставника – объявляется замечание.Стандарты наставника с новым сотрудникомДоброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику.Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества.Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе.Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании.Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.Обязанности наставникаНаставник обязан:Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.Права наставникаНаставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения стажера других сотрудников.Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной формеУчаствует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.Директор Департамента корпоративного управления по работе с персоналом« »_______ 20_ гНачальник юридического отдела« » _______20_ гПриложение 5Сущность понятия лидерствоКомплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:- побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М.О’Доннел и соавторы, Р.Дафт, М.Мескон, В.Р.Веснин);- посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф.Массарик, И.Вэшлер);- способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);- тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели. О.С.Виханский и А.И.Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.1). Таблица 1. Отличие менеджера от лидераДостаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы. Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.1). Рис.1. Источники власти в организацииБолее практичное понимание лидерства можно найти в работе И.Д.Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.2).Рис.2. Четыре модели лидераДанные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности. Б.Д.Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:- содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;- стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный. Видение лидерства Р.Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О.С.Виханским и А.И.Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах. Е.П.Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.В.Р.Веснин выделяет следующие виды лидеров: - инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня – интеллектуальным центром;- экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром. Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как: - ослабление связи лидер-последователи;- использование его способностей во благо организации;- перехват лидерских функций другим лицом;- подрыв репутации.А.К.Семенов и В.И.Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.3), в которой существуют определенные роли:- F – лидер;- E – эмоциональный вовлекатель;- P – двигатель группы;- I – генератор идей;- L – систематизатор;- R – гармонизатор;- T – отражатель динамики перемен;- S – доводчик «до ума». Рис.3. Пирамида власти в трудовом коллективеИменно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив. М.П.Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5-8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении. Аналогично А.А.Брасс и М.А.Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым. Интересна точка зрения Э.Х.Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой. Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной. Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы. По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами. Приложение 4Теории лидерстваВ работах О.С.Виханского, А.И.Наумова, У.Д.Дункана, В.Р.Веснина, А.И.Кравченко рассматриваются основные теории лидерства. В связи с существованием значительного количества подходов к изучению феномена лидерства, существует классификация, согласно которой можно определить направления исследований для более четкого понимания рассматриваемого явления. Данная классификация основана на таких параметрах, как динамика поведения и уровень ситуационности. Первый параметр свидетельствует о том, что лидер рассматривается с точки зрения динамики его поведения. Два полюса данного параметра – это статика или лидерские качества, в основе которых лежат врожденные черты, и динамика или набор шаблонов лидерского поведения, не связанных с наследственными факторами. Второй параметр касается эффективного лидерства, где на одном полюсе находится подход универсальности, на другом – ситуационности. Исходя из сочетания полюсов данных параметров, можно выделить четыре типа подходов к изучению рассматриваемого феномена (рис.4): Рис.4. Типы подходов к изучению лидерстваИзучение лидерских качеств, включающее теории с таким названием, а также теории «X» и «Y» Д. МакГрегора. Изучение шаблонов поведения лидера, куда можно отнести систему управления Ликерта, исследования университетов штатов Мичиган и Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон. Изучение лидерских качеств в рамках концепций ситуационного лидерства Врума—Йеттона—Яго, Стинсона—Джонсона, Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Хауза—Митчелла Херсея — Бланшарда.Изучение лидерских качеств на основе ситуационного подхода в рамках «атрибутивной» теории, а также концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Благодаря указанным теориям появились инструменты для оценки и прогнозирования лидерского поведения. 1. Теория лидерских качеств - наиболее раннее направление исследований, посвященное поиску универсальных черт присущих лидеру. Наиболее яркими представителями данного направления являются Р.Стогдилл и Р.Манн, У.Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось. Позитивной находкой можно считать положение У.Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований. 2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К.Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен. Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше. Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность. Рис.5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета ОгайоДля первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура. Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры: - поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;- групповой подход в управлении;- напряженные задания и высокий уровень их выполнения. Указанный подход послужил основой системы Р.Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый – демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.МакГрегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства.Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных – интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.6). Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и МоутонПрактическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9. Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы. Рис.7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказанияПримечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С.Керр и Дж.Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.2). В связи с этим они выделили заменители лидерства. Табл.2. Заменители лидерстваОценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее. 3.Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации. Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.Рис.8. Континуум лидерского поведенияМодель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким – на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.9). Рис.9. Переменные ситуационной модели ФидлераСочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.10). Рис.10. Континуум ситуационной модели лидерства ФидлераРассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства.Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике. Рис.11. Модель ситуационного лидерства Херсея и БланшардаМодель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели – «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Рис.12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и МитчеллаТаблица 3. Применение модели «путь-цель»Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.4). Табл.4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей. Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников. Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль. Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем). При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):(1)В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):(2)Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения. Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.13). Рис.13. Дерево решения Врума – ЯгоУказанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как:- автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера, - автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером, - консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний,- консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний,- групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе. В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства. 4. Новые теории. Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных. Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок – первая показывает стремление лидера разобраться, вторая – реакция лидера (рис.14). Рис.14. Модель атрибутивного лидерстваСреди практических находок данного подхода следующие: - склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя – на подчиненных;- руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;- лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;- серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;- меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;- постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий. Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.15). Рис.15. Спираль лидерского взаимодействияБолее пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных. Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте. Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный – тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения. При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.16). Рис.16. Модель реформаторского лидерстваРассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы: 1. Организация – это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений. 2.Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации. 3.Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных4.Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство – с продуктивностью. 5.Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются. 6.В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей.Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.