анализ потерь от брака, простоев и прочих непроизводительных расходов

Уровень брака изделия оформлен матрицей. Такая матрица заполняется для каждого участка. На участке существуют операции. Все они записаны в матрицу. Операциям ставится оценка по 5-бальной шкале.
Как правило, на каждом участке работает группа людей. Цели, которые ставит себе группа - достижимы. Если группа достигает цели, то участники довольны. Это важно, чтобы поддерживалась атмосфера радости. Учеными сделаны заключения, что радость мозг воспринимает, как зависимость и стремится повторить. На этих зависимостях в Тойота построена концепция оценок по 5 S . Важно постоянно на группу участка воздействовать и двигать группу вверх до реальной цели. Не нужно стабилизировать оценки 2 и 3. Это приводит к снижению результата, снижается уровень мотивации. Любая оценка может быть хорошей, но может и улучшаться. Руководитель должен хорошо знать особенности работы с группой и обязательно хвалить рабочих даже за незначительные улучшения. Особенно нужна и важна пропаганда улучшений.
 Важным элементом производственной системы должна стать организованная внутренняя и внешняя логистика. Необходимо организовывать рационально материальные потоки, как вне, так и внутри предприятия. Поэтому необходимо внедрение системы «ноль дефектов» не только на самом предприятии, но и на предприятиях поставщиках. Как показала российская практика, добиваться от поставщиков нулевого дефекта поставляемых материалов – это самая сложная часть при внедрении такой системы качества.
Внутри производства для движения между производственными корпусами должны применяться электрокары. Для движения электротранспорта и людей должны быть размечены дорожки: красные для электрокар и тележек, зеленые для работников. Вдоль движения маршрута поставок должна быть наклеена лента с обозначениями в качестве подсказок.
Рабочие не должны делать лишних движений и не выполнять работ, не приносящих ценности. Стеллажи должны быть не более 1,5 метра , уровень стеллажей должен наклоняться, что позволяет визуально просматривать изделия, потоки, движение транспорта и не загораживать контакт с руководителями.
Кроме того, необходимо исключение межоперационных запасов. Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание должно уделяться логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию). Схемой размещения оборудования занимаются производственники. Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих. Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики.
Весь ход производства визуализирует электронное табло. На нем обязательно видно участки и процессы, время такта, план, факт, отклонение, % использования оборудования.
Вдоль движения конвейера есть разметка, позволяющая оценить выполняемые действия за 12 секунд. В подготовительных операциях используют набор модификаций для основного процесса, соблюдая необходимую последовательность. Используются схемы комплектации деталей. Скомпанованные комплектующие должны постоянно доставлять.
Запасы с колес только кратные времени такта операции. По сути запасов нет. Работает система вытягивания. Чтобы так выстроить работу необходимо постоянно работать с планом и вносить своевременные корректировки. Если производственные участки не соблюдают ритм выполнения плана, то появляются проблемы, создается путаница в учете на переделах.
Система КАНБАН работает от последнего участка и не создает запасы, так как предыдущий участок не делает то, что не требуется последующему.
Помимо движения материальных ресурсов система «Канбан» предполагает и движение информационных потоков посредством использования специальных карточек, которые представляют собой запись.
Данные карточки используются на границах производственного участка и являются одним из средств корректировки производственного плана. Благодаря им каждый прошлый участок сможет обслуживать потребности следующего. Карточка поступает с тарой и содержит информацию о предыдущей операции: времени доставки, минимальном и максимальном количестве продукции или иные необходимые для производства уточнения. В производстве могут быть использованы красные и зеленые карточки. Красные карточки показывают необходимость транспортировки, а зеленые показывают необходимость осуществления производственного заказа. При ожидании доставки у деталей зеленая карточка, а непосредственно перед транспортировкой ее меняют на красную карточку.
Канбан также используется для управления партиями. Если поставщик на удаленной территории, то применяют электронный канбан, поставщик его печатает, выполняет и приклеивает в тару с доставкой заказанного груза. При внедрении системы Канбан необходимо провести значительную подготовительную работу персонала предприятия, так как в противном случае может не получиться внедрить данную систему. Немаловажное значение в системе Канбан играет управление запасами, которое позволяет поставщику доставлять последовательно продукцию, необходимую для производства в строго установленные в договоре сроки.
Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками).
В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами.
Высокий уровень качества продукции должен обеспечиваться за счет людей. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала. Важным моментом управления качеством продукции являются непрерывные улучшения. Работникам необходимо оплачивать внедренные предложения по улучшению.
Система качества должна внедряться для достижения перспективных целей, связанных с ее потенциальными возможностями, а не для получения разовой прибыли организации при выполнении конкретного заказа на поставку продукции.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от совершенствования механизма качества на предприятии.
Экономический эффект от совершенствования системы качества будет выражаться в снижении количества выявленных дефектов, а также за счет снижения затрат на исправление брака. Планируемый уровень качества продукции в процессе производства приведен таблице 3.1.
Таблица 3.1
Планируемый уровень качества продукции в процессе производства
наименование показателя МП ПМП ДП ТП 2017
факт 2018
план 2017
факт 2018
план 2017
факт 2018
план 2017
факт 2018
план Количество предъявленной продукции ОТК, единиц 557 313 557313 416 304 416304 245 625 245625 9 591 9591 Количество выявленных дефектов 12 249 0 2550 0 977 0 303 0 Процент дефектности 2,2 0,0 0, 61 0,0 0, 40 0,0 3, 16 0,0 Время, затраченное ОТК на повторный контроль, час. 428 0 306 0 76 0 4 0 Прогнозируемое количество несоответствий приведено в таблице 3.2.
Таким образом, если будет внедрена система «ноль дефектов», то соответственно дефектов быть не должно вообще быть, тогда у ОТК будет резерв времени, которое составит 814 часов.
Средняя часовая ставка одного работника ОТК составляет 250 руб./час, то есть позволит сэкономить 814 часов *250 руб./час = 203500 руб. или примерно 204 тыс. руб.
Таблица 3.2
Анализ качества продукции за 2015-2017гг.
наименование показателя отчетный период Отклонения (±) 2015 год 2017 год Количество предъявленной продукции ОТК, единиц 1228 833 1228833 0 Количество выявленных дефектов 16 079 0 -16079 Процент дефектности 1, 31 0,00 -1,31 Время, затраченное ОТК на повторный контроль, час. 814 0 -814 Прогнозируемые затраты на устранение несоответствий также сведутся к нулю (Таблица 3.3 и 3.4).
Таблица 3.3
Прогнозируемы затраты на устранение несоответствий
показатель МП ПМП ДП 2017 факт 2018 план 2017 факт 2018 план 2017 факт 2018 план отгружено товарной
продукции, тыс. руб. 2 968 404 2 968 404 1 065 118 1 065 118 766 791 766 791 внутренние потери,
тыс. руб. 723, 092 0 343, 185 0 8 197, 773 0 внешние потери,
тыс. руб. 967, 679 0 229, 547 0 473, 698 0 Σ потерь от брака,
тыс. руб. 1 690, 771 0 572, 732 0 8671, 471 0 цена плохого качества, % 0, 06 0,00 0, 05 0,00 1, 13 0,00 Таблица 3.4
Прогнозируемые затраты на устранение несоответствий
Показатель отчетный период Отклонения ± 2017 год 2018 год отгружено товарной
продукции, тыс. руб. 4 800 313 4 800 313 0 внутренние потери,
тыс. руб. 9 264 0 -9624 внешние потери,
тыс. руб. 1 671 0 -1671 Σ потерь от брака,
тыс. руб. 10 934,974 0 -10934,974 В итоге сумма экономии за счет снижения потерь от брака составит 10935 тыс. руб. Общая сумма экономии за счет снижения потерь от брака составит:
204+10935=11139 тыс. руб.
Реализация данного проекта потребует следующих затрат. 1)затраты на обучение персонала – 10% от списочной численности персонала, то есть примерно 299 человек (2989*10%/100%); 2) затраты по переобучению остального персонала предприятия на рабочих местах (2989-30=2689), то есть примерно 2689 человек; 3) затраты на консультационные услуги качества; 4) затраты по работе с поставщиками.
Рассчитаем затраты по каждому направлению. Переобучение одного сотрудника обойдется предприятию в 15 тыс. руб., то есть затраты составят: 15*299= 4485 (тыс. руб.). Затраты на переобучение остальных сотрудников будут стоить 1 тыс. руб. на одного человека и составят:
2689*1= 2689 тыс. руб.
Затраты на консультационные услуги составят 1053 тыс. руб.
Затраты на работу с поставщиками 400 тыс. руб.
Оценим сводные затраты на совершенствование механизма качества на предприятии в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сводные затраты на совершенствование механизма качества продукции
Затраты на проект Все затраты, тыс. руб. 1.Переобучение в центре сертификации 4485 2.Переобучение на рабочем месте 2689 3.Услуги по постановке системы качества 1053 4. Работа с поставщиками 400 Итого 8627 На основании данных таблицы 3.5 видно, что затраты по реализации проекта составят 8627 тыс. руб. Исходя из данных таблицы 3.5, рассчитаем эффективность предлагаемого проекта. Таким образом, экономический эффект от проекта составит: Эффект = Доходы – Затраты = 11139-8627 = 2512 тыс. руб.
Эффективность проекта составит: 2512/8627 * 100% = 29,12%.
Таким образом, эффект от проекта составит 2512 тыс. руб., а его эффективность составит 29,12%.

Заключение

Изучение практических основ обеспечения качества продукции на АО «Данон Россия» и решение второй задачи работы позволило сделать следующие выводы.
1) Закрытое акционерное общество «Данон Россия» является одним из крупнейших предприятий перерабатывающей промышленности России. Преимуществами управления в АО «Данон Россия» является: обеспечение соблюдения принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию правленческих звеньев и освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; существует возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатками структуры управления АО «Данон Россия» является: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как разработчик решения, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
2) Анализ проведения внутренних аудитов, осуществляемых группой аттестованных аудиторов отдела управления качества службы качества, в 2017 г. показал значительный рост в отношении количества выявленных замечаний по функционированию СМК в подразделениях АО по сравнению с 2015 г. За 2017 г. производствами АО «Данон Россия» было предъявлено на контроль ОТК 1228833 единиц продукции, процент дефективности в которых составил 1,31% из-за выявленных дефектов в количестве 16 079. Часть несоответствующей продукции была принята на основании заключений разработчиков проектов с оформлением карт разрешений отступлений в количестве 921шт. Затраты на устранение несоответствий в МП в 2017 г. составили 1690,771 тыс. руб., что по сравнению с 2015г. больше на 979,679 тыс. руб. Данный фактор имел место по причине значительного роста дефектов на участке покраски в производстве трубопроводов и металлоконструкций.
Решение третьей задачи работы заключается в разработке предложений по внедрению в производство системы «ноль дефектов».
Экономический эффект от совершенствования системы качества будет выражаться в снижении количества выявленных дефектов, а также за счет снижения затрат на исправление брака и составит 11139 тыс. руб.
Затраты по реализации проекта составят 8627 тыс. руб.
В итоге экономический эффект от его внедрения составит 2512 тыс. руб., а его эффективность составит 29,12%.
Таким образом, в данной работе для совершенствования качества продукции предлагается внедрить систему «ноль дефектов», которая позволит увеличить эффективность деятельности предприятия.

Список литературы

Абакумова О. Управление качеством. – М.: А-Приор, 2011. – 128 с.










Приложения



Приложение 2

Барт Т.В. Управление качеством. - М.: МИЭМП, 2017. - с.86.
Магомедов Ш., Беспалова Г. Управление качеством продукции. – М.: Дашков и Ко, 2016. –с. 87.
Ефимов В.В., Барт Т. Статистические методы в управлении качеством продукции. – М.: КноРус, 2018. –с.105.
Кузовкин А.В. (ред.) Обеспечение качества продукции на этапах конструкторской и технологической подготовки производства. Межвуз. сб. науч. тр. - Воронеж: ГОУВПО "Воронежский государственный технический университет", 2017, Вып. 9. – с.42.
Васюков А.В., Ермак А.А. Управление качеством и сертификацией. - Учеб.-метод, комплекс. — Новонолоцк: ПГУ, 2018. — с. 212.
Ефимов В. Средства и методы управления качеством. – М.: КноРус, 2018. –с.24.









2



Методы оценки качества продукции

Комлексный метод

Дифференциальный метод

Регистрационный метод

Измерительный метод

Органолептический метод

Экспертный метод

Расчетный метод

Смешанный метод

Социологический метод

Потребительские

Аналитические методы

Методы с использование шкал и категорий

Описательные

Различительные методы

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Служба ремонта и эксплуатации

Заместитель генерального директора по технологической подготовке производства

Заместитель генерального директора по общим вопросам


Служба продаж

Управление маркетинга и продаж

Главный бухгалтер

Производство молочной продукции

Производство продукции для детского питания

Научно-исследовательская лаборатория

Управление логистики

Охрана

Служба качества

Отдел закупок и реализации

Отдел охраны труда и промышленной безопасности

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Участок по благоустройству территории

Казначейство

Хозяйственное управление

Отдел нормативов

Отдел технического нормирования и контроля

Отдел конструкторско-технологической подготовки

Архитектурно-строительный отдел

Медико-санитарная часть

Мобилизационный отдел

Производство молока и

АО «Данон-Россия»

Вспомогательное производство

Основное производство

Производство молока

Научно-исследовательская лаборатория

Производство молочной продукции

Производство детского питания

Транспортно – диспетчерское управление (ТДУ)

Отдел технологической подготовки производства

Служба ремонта и эксплуатации (СР и Э)

Ремонтно – вспомогательное производство (РВП)

Отдел охраны труда и промышленной безопасности (ООТ и ПБ)

Архитектурно – строительный отдел (АСО)

Складское хозяйство

Управление логистики