Экономия рабочего времени руководителей предприятия

Во-первых, создание эффективной системы подбора персонала сможет снизить время, которое руководитель тратит на подбор сотрудников (участие в интервью, совещаниях с сотрудником, ответственным за работу с персоналом). Также за счет того, что с помощью данной системы будут отбираться сотрудники, которые компетентны в своей профессии, то снизиться время руководителя, который он будет затрачивать на обучение данных сотрудников, а также на контрольные мероприятия.
Во-вторых, создание системы по оценке и аттестации персонала поможет руководителю организации оптимизировать и снизить время на контрольные мероприятия, так как часть контрольных процедур уже будет автоматически заложена в системе по оценке и аттестации персонала.
В-третьих, введение дополнительной системы мотивации персонала повысит уровень мотивации сотрудников, и как результат, снизится время, который руководитель тратил на работу с сотрудниками.
В-четвертых, применение системы автоматизации процессов управления персоналом снизит время руководителя, которое он тратит на вопросы, относящиеся к работе с персоналом: рабочие встречи, внутренние совещания, документация, отчетность.
Отметим, что снижение времени руководителя, которое тратится им на внутренние процессы, относящиеся к персоналу компании, позволит увеличить время, которое руководитель сможет тратить на выстраивание эффективных взаимоотношений с клиентами и партнерами организации, а также на процессы по повышению эффективности деятельности организации.
1. Создание эффективной системы подбора персонала.
Для повышения эффективности подбора персонала ООО «Алми», предлагаем создать специальную схему планирования мероприятий по подбору персонала, которая представлена в таблице 23.

Таблица 23 – Схема планирования мероприятий по подбору персонала для ООО «Алми»
Мероприятие Описание мероприятия Анализ ситуации Является первым этапом и основывается на процессе сбора, обработки и оценки информации, необходимой для достижения намеченной цели. Данный анализ поможет компании узнать ее положительные и отрицательные стороны и заранее подготовится к потенциальным трудностям, с которыми она может столкнуться. Формирование цели Данный этап в планировании персонала обязан ответить на вопрос: «На кого нацелены все усилия компании и к чему она стремится?». Только после того, как получены ответы на этот вопрос, можно приступить к определению целевой аудитории и выбору правильного направления развития. Стратегия Ее разработка для достижения поставленных целей выступает самым сложным и трудоемким шагом в планировании персонала. Описать стратегию очень тяжело, так как она напрямую связана с результатом, который получен на предварительном этапе планирования. Исходя из того, какой будет цель организации, осуществляется выбор и ее стратегии работы. Тактика Данный этап включает воплощение ранее сформулированной стратегии в жизнь. Тут следует определить то, каким образом можно оказать влияние на аудиторию, чтобы данное воздействие смогло дать определенный ожидаемый результат. График продвижения к установленной цели Планируя подбор персонала, необходимо четко определить временной интервал, необходимый для достижения поставленных задач. Это позволит выбранным мероприятиям завершиться успехом. Для этого должен быть составлен специальный график движения к цели, который позволит на каждом этапе планирования осуществить контроль ситуации. При обнаружении недостатков можно будет быстро произвести соответствующие корректировки. Определение бюджета Этот этап является последним при планировании подбора персонала. Компании необходимо произвести расчет расходов, необходимых для каждого этапа. Если определенные задачи не смогут быть выполнены в рамках спланированного бюджета, который выделен на компанию, то необходимо скорректировать цели, поменять график реализации самого проекта, либо осуществить пересмотр бюджет.
2. Создание системы по оценке и аттестации персонала.
Для оценки эффективности процесса аттестации служащих рекомендуем использовать следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди работников;
- уровень производственного травматизма среди работников.
В таблице 24 укажем основные цели, которые необходимо учитывать в деятельности ООО «Алми» при проведении процедуры аттестации сотрудников.
Таблица 24 – Основные цели аттестации сотрудников ООО «Алми»
Виды целей Основные задачи Основные цели - Оценка результатов работы сотрудников;
- Установка соответствия занимаемой должности;
- Оценка профессиональных недостатков сотрудников;
- Составление плана развития сотрудников. Дополнительные цели - Оценка умения сотрудника работать в команде;
- Оценка лояльности сотрудника к предприятию;
- Оценка мотивации и перспектив развития сотрудников предприятия;
- Получение информации для совершенствования системы мотивации сотрудников предприятия. Общие цели - Улучшение кадровой политики;
- Повышение дисциплины;
- Получение информации для принятия управленческих решений. Специфичные цели - Принятие решений о премировании или увольнении сотрудников предприятия;
- Улучшение психологической обстановки в службе;
- Создание дополнительных возможностей профессионального роста.
Также предлагаем ООО «Алми» применять при проведении аттестации сотрудников не одну методику аттестации, а чередовать их в разные периоды аттестации. В таблице 25 приведены основные методики аттестации сотрудников ООО «Алми», которые данное предприятие может применять в зависимости от определенных обстоятельств.


Таблица 25 – Основные методики аттестации сотрудников ООО «Алми»
Название методики Содержание методики Открытая аттестация Сравнительно новая методика. Используется письменная или устная характеристика сотрудника компании. Оценочная шкала Наиболее часто используемая методика. Основой является список с характеристиками личности, напротив которых размещается пятибалльная шкала для оценки. Метод классификации Критерии оценки являются заранее утвержденными. Метод ранжирования Сотрудники расстанавливаются в определенном порядке в соответствии с их способностями и заслугами в деятельности.
Были выделены стратегические приоритеты развития ООО «Алми» по данному направлению:
- проведение аттестации сотрудников ООО «Алми» с помощью использования метода «360 градусов»;
- проведение аттестации сотрудников ООО «Алми» с помощью использования метода «Ассессмент-центр».
Следовательно, рекомендуем усовершенствовать процедуру аттестации в ООО «Алми» с помощью применения следующих методов оценки персонала – «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Рассмотрим данные методы более подробно.
«360 градусов».
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.
В ООО «Алми» метод «360 градусов» следует применять:
- для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);
- для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);
- для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).
С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.
Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для ООО «Алми».
1.1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.
1.2. Основные задачи оценки «360 градусов»:
- формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;
- сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;
- разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.
1.3. Условия проведения оценки «360 градусов»:
- определение перспективных сотрудников;
- создание резерва кадров;
- развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;
- создание программ по обучению сотрудников;
- формирование организационной культуры ООО «Алми».
1.4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):
- оцениваемый сотрудник;
- непосредственный руководитель сотрудника;
- коллега сотрудника;
- руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;
- подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).
1.5. Методика проведения оценки «360 градусов».
1.5.1. Определение критериев для оценки.
1.5.1.1. Критерии для руководства ООО «Алми»:
- экономические знания;
- умение управлять эффективностью деятельности;
- лидерские качества;
- саморазвитие.
1.5.1.2. Критерии для рядовых сотрудников ООО «Алми»:
- уровень инициативы;
- профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;
- саморазвитие.
1.5.2. Подготовка анкеты для оценки.
Для каждой компетенции необходимо создать 4-5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:
- вопрос-индикатор №1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;
- вопрос-индикатор №2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;
- вопрос-индикатор №3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;
- вопрос-индикатор №4 «Умение принимать нестандартные решения»;
- вопрос-индикатор №5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».
Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):
5 – Всегда;
4 – В большинстве случаев;
3 – В половине случаев;
2 – Эпизодически, в некоторых случаях;
1 – Никогда.
1.5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:
- Правило 1 – подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками ООО «Алми»;
- Правило 2 – доведение информации о конфиденциальности оценки;
- Правило 3 – доведение информации о безопасности предоставляемых данных.
1.5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».
Для проведения оценки будет установлен срок – 3 рабочие недели (15 дней) – в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) – в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников ООО «Алми».
1.5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».
1.5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».
1.5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:
- результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;
- разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.
2. «Ассессмент-центр».
2.1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».
2.2. Задачи метода заключаются в следующем:
- обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);
- диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;
- сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;
- оптимизировать управленческую функцию организации;
- сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);
- метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.
2.3. Правила метода:
- необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;
- следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;
- обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;
- нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.
2.4. Список участников оценки:
- наблюдатели-эксперты;
- ведущий «Ассессмент-центра»;
- администратор «Ассессмент-центра»;
- ролевые игроки «Ассессмент-центра»;
- дизайнер «Ассессмент-центра»;
- разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».
2.5. Шкала оценки компетенций:
5 – Наивысшие лидерские качества и компетенции;
4 – Высокие компетенции;
3 – Средний уровень компетенций;
2 – Низкий уровень компетенций;
1 – Абсолютное отсутствие компетенций.
2.6. Инструменты «Ассессмент-центра».
2.6.1. Инструменты продвижения:
- рейтинги;
- экспертные отборы;
- ротация;
- стратификация.
2.6.2. Инструменты констатации:
- диагностика;
- деловые характеристики;
- рекомендации продвижения;
- замеры контрольных показателей.
2.7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».
2.7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- сюжет;
- задания;
- моделирование рабочих ситуаций.
2.7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;
- беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.
2.7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- выставление интегральной оценки;
- основа – компетенции участника;
- оценка поведения участника экспертами;
- оценка в деловой игре;
- оценка в интервью;
- формирование общего видения.
2.7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:
- устная форма доведения информации;
- письменная форма доведения информации;
- общие результаты оценки;
- сильные стороны участника;
- слабые стороны участника;
- формирование рекомендаций по развитию участника.
Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников ООО «Алми» как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности сотрудников компании при проведении их аттестации и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны сотрудников, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций сотрудников ООО «Алми».
3. Введение дополнительной системы мотивации персонала.
Анализ показал, что наряду с сильными сторонами ООО «Алми», существуют также и слабые стороны, такие как отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда. Исходя из выявленных проблем, разработаем мероприятие по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Алми».
В качестве основной рекомендации по совершенствованию системы премирования сотрудников ООО «Алми» предлагаем к созданию номинацию – «The Best Employee» ООО «Алми». Предлагаем первым этапом приступить к разработке соответствующего Положения о данном конкурсе, в том числе определить основные критерии для звания «The Best Employee» и соответствующий размер денежного вознаграждения. Конкурс «The Best Employee» будет проводиться с целью:
- выявить и поощрить лучших сотрудников организации;
- повысить заинтересованность в повышении качества выполнения работы сотрудниками организации.
Предлагаем к участию в указанном конкурсе допускать сотрудников, которые проработали в организации не менее 3 месяцев.
Проводиться данный конкурс будет в следующем порядке.
Во-первых, определение «The Best Employee» по итогам квартала будет осуществляться руководителем ООО «Алми» самостоятельно на ежемесячной основе, руководствуясь такими критериями как:
- перевыполнением плана продаж (равно или более 100%);
- отсутствием замечаний со стороны руководства организации и клиентов организации;
- отсутствием нарушений внутренних процедур и политик ООО «Алми».
Руководителем ООО «Алми» до 25 числа каждого месяца производится систематизация полученных данных по всем сотрудникам, а также осуществляется проверка на наличие как благодарностей, так и жалоб на выдвинутые кандидатуры. Если выявлено, что жалоба является обоснованной, то кандидатура данного сотрудника выбывает из списка претендентов на победу в конкурсе. После того, как список лучших сотрудников утвержден, он подлежит размещению на внутреннем сайте ООО «Алми».
Сотрудник, который получил звание «The Best Employee» по итогам квартала, получает ценный подарок и благодарственное письмо от руководства ООО «Алми».
Во-вторых, участвовать в конкурсе «The Best Employee» года могут сотрудники, которые являются финальными победителями в конкурсе «The Best Employee» по итогам работы за квартал. Среди данных кандидатов будет проводиться конкурс, основными этапами которого будут являться:
- оценка в форме собеседования;
- детальный анализ деятельности сотрудника в течение года (будут учитываться такие показатели как выполнение плана и результаты деятельности по итогам работы с клиентами организации).
Следовательно, конкурс будет проводиться в два этапа:
- 1-й этап – необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за квартал;
- 2-й этап – необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за год.
Для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале организации для информации о каждом сотруднике ООО «Алми». По мере конкурса, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника организации.
Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника ООО «Алми» отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается.
На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от руководителя ООО «Алми».
По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками организации, завоевывает почетное звание «The Best Employee». Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз.
Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства ООО «Алми».
4. Применение системы автоматизации процессов управления персоналом.
В современном мире большинство организаций стремятся увеличить эффективность деятельности и снизить затраты на данную деятельность. Основной задачей современных организаций является выпуск высококонкурентной продукции и услуг с минимальными затратами и в самые короткие сроки. Осуществление данной деятельности влечет за собой обязательную оптимизацию бизнес-процессов организации, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений компании с одновременным соблюдением высокого качества. Как результат – происходит внедрение новых цифровых технологий, которые повышают эффективность деятельности компании при стабильном составе сотрудников или даже при их сокращении. Согласно различным исследованиям, проведенным в последние годы в мире, в ближайшие несколько лет ожидается интенсивный рост глобального рынка роботизации процессов до 2,7 млрд. долл. ежегодно со среднегодовым приростом около 29%.
Глобальным бизнес-трендом сейчас является активное использование цифровых технологий. Данный тренд был когда-то хорошо описан таким ученым как Рутгер Брегман, который в своей книге «Утопия для реалистов. Как построить идеальный мир» отметил, что будущее уже здесь, но только оно распределено неравномерно. Данная фраза очень хорошо характеризует использование технологий в бизнес-процессах.
По мнению Клауса Шваба, который является основателем Всемирного экономического форума, на смену третьей промышленной революции (цифровые компьютеры и эволюция информационных технологий) идет четвертая, которая нивелирует границы между цифровыми, физическими и биологическими сферами деятельности.
Аналитиками ведущей международной консалтинговой компании McKinsey&Company было изучено более 2000 задач, которые выполнялись людьми 800 разных профессий, и на основе данного анализа был сделан вывод, что около 50% работы можно было бы автоматизировать с использованием текущих технологий. При этом 5% из изученных профессий можно полностью автоматизировать, а 60% профессий можно автоматизировать как минимум на 30%-40%. В таблице 26 приведен потенциал автоматизации в разных странах и примерное количество граждан данных стран, которых затронет процесс автоматизации.



Таблица 26 – Прогноз автоматизации по странам
Страна Потенциал автоматизации (%) Количество человек, которые будут затронуты автоматизацией (млн. человек) Япония 56 35,6 Индия 52 235,1 Китай 51 395,3 Россия 50 35,4 Франция 43 9,7 Германия 48 20,5 Испания 48 8,7 Великобритания 43 11,9 США 46 60,6 Италия 50 11,8 Канада 47 7,2
В том числе в данном исследовании был проведен анализ ситуации в России в разрезе различных сфер деятельности, который представлен в таблице 27.
Таблица 27 – Прогноз автоматизации по сферам деятельности
Сфера Потенциал автоматизации (%) Количество человек, которые будут затронуты автоматизацией (млн. человек) Производство 54 6,5 Ритейл 52 5,5 Административные и правительственные учреждения 47 3,6 Образование 20 1,3 Транспорт и логистика 75 4,3 Здравоохранение и социальная поддержка 41 2,2 Сельское х-во, лесное хозяйство, охота и рыболовство 64 3,3 Строительство 64 3,1 Информационный сектор 40 0,858 Финансы и страхование 43 0,92 Научно-технический сектор 36 0,673 Операции с недвижимостью 37 0,462 Сфера искусства, развлечения и отдыха 33 0,373 Прочие услуги 47 0,479 Добывающая промышленность 68 0,585 Гостиничный бизнес и общественное питание 67 0,57 Оптовая торговля 54 0,428 ЖКХ 52 0,313 Топ-менеджмент организаций 65 0,014
Применение цифровых технологий и тенденции глобализации позволяют современным организациям вести борьбу за клиентов в мировом масштабе. Преимуществом станет обладать та компания, которая сможет предоставить своевременный, надежный и удобный сервис-продукт, сохранив при этом операционную эффективность. Организации должны постоянно анализировать изменения, проявляя открытость и гибкость. Новые возможности зачастую возникают на стыке разных областей деятельности и технологий, поэтому необходимо не только постоянно отслеживать появляющиеся разработки, но и самим инициировать их, осуществляя взаимодействие с перспективными стартапами, которые возникают в таких сферах как искусственный интеллект, big data, блокчейн, 3D-печать, роботизация и др. Отметим, что именно роботизация способна стать важным шагом к повышению эффективности деятельности компаний, позволив сократить расходы от 10% до 100% в тех областях деятельности, которые являются рутинными, повторяемыми, алгоритмизируемыми.
Основной целью роботизации является оптимизация процессов управления и организационного развития, вывод на качественно новый уровень показателей эффективности и качества продукции и предоставляемых услуг. Отдельного внимания заслуживает процесс роботизации в такой сфере деятельности организации как управление персоналом.
Так как в настоящее время в деятельности управления персоналом существует огромное количество различных документов и форм для заполнения и сбора информации, информационных рассылок и рассылок-запросов, во многих современных организациях структурные подразделения, которые занимаются управлением персоналом, большую часть времени занимаются деятельностью административного характера.
Когда сотрудники заняты выполнением различных рутинных задач и операций вручную, у них не остается достаточно времени для того, чтобы заниматься творческой или интеллектуальной деятельностью, которая способна добавить ценность организационной деятельности и будет способствовать принятию сложных управленческих решений. В мире за последние несколько десятилетий были созданы различные управленческие методики для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом организаций. Автоматизация информационных систем, применяемых в управлении персоналом, привела к стандартизации и упрощению многих организационных процессов в данной области.
В настоящее время в процессе управления персоналом принято выделить следующие процессы, которые могут быть частично или полностью роботизированы:
- расчет заработной платы сотрудникам;
- автоматическая рассылка зарплатных листков;
- табельный учет;
- учет налогов на заработную плату;
- отчетность в фонды и различные контрольные организации;
- отбор сотрудников по установленным критериям;
- кадровые перемещения.
Следовательно, мероприятия по роботизации процессов по управлению персоналом в ООО «Алми», позволят предприятию повысить эффективность управления данным процессом.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Положительными изменениями, появлению которым будет способствовать разработанные мероприятия, будут такие изменения как:
создание условий для реализации и дальнейшего применения индивидуальных способностей каждого сотрудника ООО «Алми»;
экономия рабочего времени руководителя ООО «Алми»;
использование потенциала сотрудников организации в полной мере;
повышение профессионализма и конкурентоспособности сотрудников организации;
формирование у сотрудников ООО «Алми» ощущения причастности к делам организации;
создание возможностей для приобретения нового интересного опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других подразделений ООО «Алми»;
повышение обоснованности кадровых решений;
достижение большей степени свободы и самостоятельности, так как сотрудники смогут использовать возможность принятия решений, определять методики выполнения задач и прочее);
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
использование возможностей сотрудников при принятии решений, так как данный процесс будет происходить в соответствии с индивидуальными интересами каждого сотрудника, его возможностями и способностями;
своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях внутри организации;
соблюдение этических нормы взаимоотношений;
всесторонняя адаптация сотрудников ООО «Алми» к условиям работы в нем;
обладание ясным пониманием миссии и целей ООО «Алми»;
открытое обозначение возникающих задач перед сотрудниками ООО «Алми»;
создание атмосферы доверия и поддержки в ООО «Алми».
Таким образом, отметим, что существует взаимосвязь между социальной и экономической эффективностью, так как достижение социальной эффективности может быть обеспечено только в том случае, если ООО «Алми» функционирует оптимальным способом и получает прибыль, позволяющую ей предоставлять данные стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно достичь только тогда, когда в организации есть определенные социальные блага, то есть, достигнут необходимый уровень социальной эффективности в компании.
Что касается преимуществ роботизации в сфере управления персоналом ООО «Алми», то можно отметить, что роботизация не нуждается во вмешательстве в действующие информационные системы компании. Данное ключевое преимущество роботизации способно привести к значительной экономии ресурсов организации. Роботизация способна сочетать быстрый процесс внедрения с очевидными выгодами для организаций. Анализируя процессы по управлению персоналом ООО «Алми» с целью их роботизации необходимо в первую очередь обратить внимание на процессы, которые выполняются сотрудниками вручную:
- запуск программ и сбор данных из нескольких информационных систем;
- копирование и перенос данных из одной системы в другую систему;
- сверка данных, обновление одной и той же информации в нескольких разных системах.
Также в таблице 28 приведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
Таблица 28 – Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Затраты на проведение мероприятия, руб. Предполагаемая эффективность мероприятия, руб. Экономический результат, руб. Создание эффективной системы подбора персонала 120,000 180,000 60,000 Создание системы по оценке и аттестации персонала 80,000 240,000 160,000 Введение дополнительной системы мотивации персонала 140,000 190,000 50,000 Применение системы автоматизации процессов управления персоналом 220,000 580,000 360,000 Таким образом, каждое из предложенных мероприятий будет экономически выгодно для организации, несмотря на то, что экономический эффект у каждого мероприятия отличается друг от друга.
В заключении отметим, что роботизация способна повысить надежность, точность выполнения операций, понизить пиковые нагрузки в процессах по закрытию периода, миграции различных данных в процессе внедрения информационных систем в ООО «Алми». Офисные роботы способны освободить время руководителя для выполнения им более сложной и нестандартной работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, после выполнения всех поставленных задач выпускной квалификационной работы, подведем ее основные итоги.
Во-первых, были проанализированы теоретические основы руководства организацией и стиля руководителя. На основе данного анализа был сделан вывод, что руководство персоналом можно представить в виде совокупности методов, форм, правил и норм управления сотрудниками компании. Именно кадровая политика является определяющим элементов в генеральном направлении компании на длительную перспективу в деятельности, поскольку утверждает общие и специфические требования к сотрудникам организации. Основными составляющими элементами кадрового управления предстают процессы подбора и адаптации сотрудников, процессы подготовки и повышения квалификации персонала, а также управление мотивацией персонала и стимулирование трудовой деятельности. Определено, что главная цель службы по управлению персоналом является обеспечение компании необходимыми кадрами, а также их эффективное планирование, профессиональное и социальное развитие. Данные кадровые ресурсы должны быть способны эффективно решать поставленные перед компанией задачи. Кадровое планирование необходимо разрабатывать не только с учетом целей компании, но и принимая во внимание цели ее сотрудников. Именно для этого необходимо применять управление системой контроля качества персонала на каждом из этапов по работе с персоналом компании.
Было определено, что стиль руководства является набором методов и способов действия, которые применяются в определенных управленческих ситуациях тем или иным руководителем и зависят от его характера, опыта, знаний, полученного уровня квалификации и других разнообразных характеристик. Выявлено, что власть и руководство представляют собой способность оказывать воздействие на людей для того, чтобы достигали поставленных перед ними целей. Можно определить несколько групп факторов, которые оказывают влияние на стиль руководителя, а также разнообразные подходы к объяснению такого феномена как власть руководителя: подход, который основан на личностных качествах руководителя, ситуационный подход, поведенческий подход. В настоящее время есть достаточно много методов оценки стиля руководителя организации. В данной работе были рассмотрены такие методы как метод оценки стиля руководителя организации, в основе которого находится методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, а также метод оценки стиля руководителя организации, предложенный И. Жуковским, который предполагает тестирование с использованием теста качеств успешного руководителя компании.
Во-вторых, был проведен анализ использования рабочего времени руководителем организации ООО «Алми». Основываясь на проведенном анализе, был сделан вывод, что ООО «Алми» – это динамично развивающаяся организация. Был сделан вывод, что кадровый состав компании достаточно стабилен. Однако, несмотря на все положительные тенденции в управлении персоналом, в деятельности ООО «Алми» по данному направлению присутствуют следующие недостатки: слабая кадровая политика в области подбора и аттестации сотрудников, слабая мотивация сотрудников, а также отсутствие достаточного уровня автоматизации процессов по управлению персоналом компании. Что касается стиля руководителя ООО «Алми» то было определено, что в настоящее время в компании действует авторитарный стиль управления. Лидер, по мнению сотрудников ООО «Алми», играет важную роль в деятельности организации. При этом руководитель ООО «Алми» должен проанализировать полученные результаты и повысить эффективность управления сотрудниками организации, ведь лидерство признается большинством сотрудников важным качеством руководителей компаний, которое они должны не только демонстрировать, но и обладать им. По полученным результатам, все сотрудники ООО «Алми», опрошенные по трем разным методикам, согласны с тем, что в их организации должен быть эффективный лидер, но авторитарный стиль руководства, который применяет в своей деятельности их руководитель, не является приемлемым для сотрудников компании. То есть, в организации должны быть применены мероприятия, которые позволят руководителю ООО «Алми» сделать его стиль руководства более эффективным и приемлемым для сотрудников компании.
Согласно проведенному анкетированию руководитель организации ООО «Алми» может эффективно управлять своим временем. Однако сопоставив результаты самооценки руководителя ООО «Алми» и сотрудников организации, был сделан вывод, что в организации требуется введение мероприятий, которые улучшат его стиль управления и помогут более эффективно управлять сотрудниками организации.
В-третьих, были описаны предложения по совершенствованию системы управления рабочим временем руководителя ООО «Алми». Для того чтобы оптимизировать управления рабочим временем руководителя в компании были предложены мероприятия по созданию эффективной системы подбора персонала, созданию системы по оценке и аттестации персонала, введению дополнительной системы мотивации персонала, а также применению системы автоматизации процессов управления персоналом.
Следовательно, можно утверждать, что цель данной выпускной квалификационной работы, которая заключалась в анализе рабочего времени руководителя компании ООО «Алми», была достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев В.В. Управление персоналом: учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2014. – 544 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 с.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 246 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2013. – 224 с.
Базаров Т.Ю. Роль лидера в кризисе / Т.Ю. Базаров // Управление персоналом. – 2017. – № 17.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с.
Брегман Р. Утопия для реалистов. Как построить идеальный мир. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 356 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: А-Приор, 2012. – 176 с.
Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран / Д.В. Валовой. – М.: Интел-Синтез, 2011. – 432 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 176 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
Глущенко В.В. Менеджмент. – М.: Крылья, 2016. – 224 с.
Горбашко Е.А. Управление качеством: учебное пособие. – Люберцы: Юрайт, 2016.
Дегтярева А.А. Контроль персонала в организации. – Режим доступа: https://piter-trening.ru/kontrol-personala-chto-kogo-kogda-i-kak-kontrolirovat/
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник. – Н.Новг.: НИМБ, 2012. – 320 с.
Жуковский И. Стиль руководителя // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 69-71.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.
Иванов А.П. Менеджмент: учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012. – 440 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2016. – № 11.
Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 46-52.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2011. – 330 с.
Карпов А.В. Типология власти. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – 64 с.
Корсакова А.А. Сущность, цели и методы кадрового планирования. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/planirovanie-kadrov-metod-personal-organizaciya-kompaniya-rabotnik-kvalifikaciya-oplata-zatraty/
Кравченко,А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект: Трикста, 2015. – 560 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2015. – 360 с.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2015. – 344 c.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Михайлов А. Контроль персонала. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/ 3718-kontrol-personala
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
Официальный сайт McKinsey&Company. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com
Официальный сайт Всемирного экономического форума. – Режим доступа: https://www.weforum.org
Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 с.
Роботизация бизнес-процессов // Ernst&Young. – Режим доступа: https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-report-robotics-kbd-2017-rus/%24FILE/ey-report-robotics-kbd-2017-rus.pdf
Руководство: власть и партнерство. – Режим доступа: http://www.aup.ru
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 480 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2016. – № 1.
Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 240 с.
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. – 324 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: «Нева», 2013. – 288 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – 360 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2015. – №4. – С. 61-62.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 448 с.
Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – 224 c.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3.











4



Генеральный директор

Главный бухгалтер

Менеджеры по работе с персоналом
(3 сотрудника)

Начальник отдела продаж

Начальник отдела кадров

Начальник отдела закупок

Менеджеры по продажам
(2 сотрудника)

Юрист

Менеджеры по закупкам
(2 сотрудника)

Начальник тех.отдела

Менеджеры по работе с ПО, ИТ
(2 сотрудника)

Маркетолог