Особенности и пути совершенствования организации заработной платы на предприятия

Наиболее яркими представителями данного направления являются Р.Стогдилл и Р.Манн, У.Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось. Позитивной находкой можно считать положение У.Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований.
2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К.Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен. Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше.
Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность.

Рис.5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо

Для первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура.
Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры:
- поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;
- групповой подход в управлении;
- напряженные задания и высокий уровень их выполнения.
Указанный подход послужил основой системы Р.Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый – демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.МакГрегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства.
Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных – интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.6).

Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Практическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9.
Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы.

Рис.7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказания

Примечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С.Керр и Дж.Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.2). В связи с этим они выделили заменители лидерства.
Табл.2. Заменители лидерства


Оценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее.
3.Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации.
Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.


Рис.8. Континуум лидерского поведения

Модель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким – на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.9).

Рис.9. Переменные ситуационной модели Фидлера

Сочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.10).

Рис.10. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера

Рассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства.
Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике.


Рис.11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели – «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации.

Рис.12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Таблица 3. Применение модели «путь-цель»


Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.4).
Табл.4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)




Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей.
Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников. Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль.
Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем). При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):
(1)
В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):

(2)
Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения. Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.13).

Рис.13. Дерево решения Врума – Яго
Указанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как:
- автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера,
- автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером,
- консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний,
- консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний,
- групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе.
В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства.
4. Новые теории. Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных. Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок – первая показывает стремление лидера разобраться, вторая – реакция лидера (рис.14).


Рис.14. Модель атрибутивного лидерства
Среди практических находок данного подхода следующие:
- склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя – на подчиненных;
- руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;
- лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;
- серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;
- меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;
- постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий.
Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.15).

Рис.15. Спираль лидерского взаимодействия

Более пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных.
Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте. Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный – тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ.
Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения. При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.16).

Рис.16. Модель реформаторского лидерства
Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы:
1. Организация – это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений.
2.Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации.
3.Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных
4.Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство – с продуктивностью.
5.Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются.
6.В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей.
Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.



Рубин Ю.Б. Предпринимательство – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. – 94с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2013.- с.118 с.
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором по: Материалы ООО «Санс».
Составлено автором
Составлено на основе: Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.

Составлено на основе: Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5_е изд. стереотипн.—М. : Магистр : ИНФРА_М, 2014.—576 с. – с.437-484.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с. – С. 147-163.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с. – С.121.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. —М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.












2








Природные ресурсы

Пополнение инвестиционных
ресурсов

Рост
капитала

Потребность в сырье и материалах

Инвестиционные
ресурсы

Трудовые ресурсы

Материально-технические ресурсы

Информационные ресурсы

Финансовые ресурсы

ИНВЕСТОР

инвестиции

Средства производства

Предметы производства

Расширение
Перевооружение
Новое строительство
Реконструкция

Строительство зданий и сооружений

ПРОИЗВОДСТВО

РЕАЛИЗАЦИЯ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

доход

К
А
П
И
Т
А
Л

Экономический рост

Финансовые ресурсы

Ген. директор

Начальник отдела персонала


Начальник отдела аутсорсинга

Начальник отдела бухгалтерского консалтинга


Первый заместитель

Зам. ген. директора по экон. и комм.

Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов


Начальник отдела оценки

Начальник юридического отдела

Функциональные руководители проектов


Функциональные руководители проектов

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Основной персонал

Администрация: секретариат и административный отдел

Учет современных требований в сфере трудовых ресурсов

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов

Оптимизация затрат на персонал

Основные мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Санс»:
1: Переход на бестарифную систему оплаты труда .
2: Повысить вовлеченность персонала и увеличить заинтересованность в повышении эффективности использования трудовых ресурсов на основе системы Кайдзен .

Формирование преимуществ ООО «Санс» на рынке

Улучшение эффективности использования ресурсов ООО «Санс»

Принятие решения о реализации системы KPI в системе оплаты труда персонала ООО «Санс»

Формирование политики оплаты труда ООО «Санс»


Актуализация KPI для ООО «Санс»


Определение показателей эффективности
для конкретных работников ООО «Санс»


Внедрение на ООО «Санс»

ЗП = оклад × (1 + (% от оклада) × (вес KPI1 × K1 + вес KPI2 × K2 + вес KPI3 × K3))

Оклад согласно штатному расписанию

Размер премии (переменная часть)

Вес KPI и K1,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Вес KPI и K2,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Вес KPI и K3,– поправочный коэффициент выполнения KPI


Высокий

Плановые

Низкий

Проценты от выполнения плана по производительности и качеству работ

Выше плановых

Плановые 100%

Ниже плановых

Уровень

оплаты