Опыт Японии в антикризисном управлении

Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокие. На «борьбу с качеством « бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества. 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые
они должны хорошенько изучить В России проблемы закупок, отношений с поставщиками имеют другой характер: поставки — через многочисленных посредников, криминализация сферы закупки — через взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в таких компаниях, как ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «Вологодский подшипниковый завод», ЗАО «Интрум — РЭНД». Примеры хороших партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые
позиции, примите на себя ответственность за качество поставок. 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планированья, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таки образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методы управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства. Процессное мышление, процессные подходы, фактически, не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие как семь простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Примеров улучшения процессов очень мало: ЗАО «Инструм — РЭНД», ОАО «ЗМЗ» и ОАО «Борский стекольный завод» и еще несколько. Однако там, где улучшение процессов ведется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении, там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухера [3] б.Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкций изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Ряд предприятий уделяет этому большое внимание, например ЗАО «Инструм - РЕНД», ОАО «ЗМЗ», ЗАО «ЗЭИМ», ОАО «ГАЗ», ОАО «Масложиркомбинат», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Нижфарм», ОАО «Павловский автобус». Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знаю рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграций рабочей силы, эффективность инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близка к японской. 7.Учередите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий цель помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разложенном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторов, наносящих ущерб качеству. Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство, институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции, ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными. 8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: «Замещайте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе». 9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений (исследователи, разработчики, производственники, представители
коммерческих и административных служб) должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК один против всех,
снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говоря о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, решение этого находится за пределами возможностей рядовых работников. Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах качества 4-15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества не высокая и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, -призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но, прежде всего начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятия. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих, например цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т.п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. 11.Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждают почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджер, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели задачи. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов «управления по целям». И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижения качества. Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте, на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность, рабочим и служащим трудится - вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить. 13.Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся, благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся, благодаря образованию. Источником успешного
продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетенге. Желание учиться возникает у них крайне редко, в связи с этим поощрения стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя, по крайней мере, половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения.
Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров есть, и мы скажем о них далее. 14.Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. Что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества или отделу стандартизации, хотя системы качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеют. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга.
Итак, рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную спецификацию, обусловленную, в основном, стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике. Не все из 14 принципов Деминга актуальны для России, однако их рассмотрение позволяет сформулировать другие принципы, реализация которых весьма важны для российских компаний.


Заключение

Антикризисные меры в Японии до 2009 г. сводились к скупке проблемных активов. Согласно же новой программе около 3 трлн иен планируется потратить на гарантии компаниям по кредитам, предоставленным им банками. Но основные расходы будут направлены на стимулирование спроса и создание новых рабочих мест. За три года власти рассчитывают обеспечить работой примерно 2 млн японцев, вложив в программу поддержки занятости 1,9 трлн иен. На образование и «детские» программы в Японии планируют потратить 2 трлн иен, на строительство и ремонт дорог и аэропортов - 2,6 трлн иен. На стимулирование спроса на энергоемкую технику программой предусмотрена отдельная статья расходов - 1,6 трлн иен.
Новая программа предусматривает также налоговые льготы на так называемые подаренные деньги (деньги, которые в Японии по традиции родители дают детям на покупку жилья). Сейчас японское законодательство освобождает от уплаты налогов 1,1 млн иен с каждого такого родительского подарка. Антикризисная программа предполагает освобождение от налогов уже 6,1 млн иен с каждого подарка.
Еще год назад в Японии, как и в России, бытовало мнение, что ей удастся остаться для инвесторов тихой гаванью в кризисе. Однако в четвертом квартале 2008 года ВВП Японии снизился на 12,1% в годовом исчислении, что оказалось крупнейшим его падением с 1974 года. В итоге с самого начала нынешнего года финансовые власти Японии начали говорить о необходимости чрезвычайных мер поддержки экономики.
В целом власти Японии планируют увеличить внутренний спрос на 40-60 трлн иен. Эксперты не сомневаются в необходимости масштабных вливаний в экономику страны, отмечая при этом, что предыдущие программы сколько-нибудь серьезного эффекта не возымели. Впрочем, в оценках эффективности третьей антикризисной японской программы аналитики расходятся.
Многие проблемы, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что ―Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде. Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не обеспечат качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. ―Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия. Ответом могут быть только — глубокие знания и ―мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно.

Список использованных источников

Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения / Под ред В.В.Титова и В.Д.Марковой. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001.
Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. – М.: Изд- во БЕК, 2008.
Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Е.С. Минаева, В.П. Панагушина. М.: Приор, 2009.
Антикризисное управление: учебник / Под. ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФА-М, 2001.
Антикризисный менеджмент: учебник / Под ред. Грязновой А.Г. – М., ЭКМОС, 2008.
Арбитражное управление: теория и практика наблюдения / Под общей ред. В.В. Голубева. – М.: Статут, 2010.
Балашов В.Г., Григорьев В.В., Юн Г.Б. и др. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2001.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. - М.: АОЗТ "Интерэксперт", 2008.
Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб: Изд-во Михайлов В.А., 2010.
Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997.
Крюков А.Ф. Теоретические основы реструктуризации. Учебное пособие. Изд-во Краснояр. гос. ун-т. Красноярск, 2008.
Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. _ СПб.: Речь, 2008.
Ликвидация и реорганизация предприятия. - М.: Приор, 2010.
Справочник кризисного управляющего / Под ред. Э.А.Уткина. – М. Изд-во ЭКМОС, 2008.
Степанов В.В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии – М.: «Статут», 2008.

Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения / Под ред В.В.Титова и В.Д.Марковой. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001.с.132.

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб: Изд-во Михайлов В.А., 2010.с.71.

Крюков А.Ф. Теоретические основы реструктуризации. Учебное пособие. Изд-во Краснояр. гос. ун-т. Красноярск, 2008.с.80.
Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. – М.: Изд- во БЕК, 2008.с.79.

Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Е.С. Минаева, В.П. Панагушина. М.: Приор, 2009.
Антикризисное управление: учебник / Под. ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФА-М, 2001.
Антикризисный менеджмент: учебник / Под ред. Грязновой А.Г. – М., ЭКМОС, 2008.
Арбитражное управление: теория и практика наблюдения / Под общей ред. В.В. Голубева. – М.: Статут, 2010. с.3.

Балашов В.Г., Григорьев В.В., Юн Г.Б. и др. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2001.с.177.

Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. с.54.

Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. _ СПб.: Речь, 2008.с.254.

Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. - М.: АОЗТ "Интерэксперт", 2008.с.83.













2