Общие особенности кадровой стратегии корпораций

Мотивационная система построена на определенных принципах. Такими принципами являются ответственность каждого сотрудника за результат своей трудовой деятельности, а также зависимость материального и нематериального поощрения от индивидуальных результатов. Кроме того, каждый сотрудник имеет возможность профессионально развиваться и расти в плане карьеры, что также зависит от качества выполняемой им работы. Основной целью проводимых Госкорпорацией «Росатом» мотивационных мероприятий является обеспечение привлечения, удержания и мотивации работников на уровне, необходимом для достижения поставленных целей. Система вознаграждений и компенсаций «Росатом» базируется на Единой унифицированной системе оплаты труда (ЕУСОТ), суть которой заключается в сквозной отраслевой градации должностных уровней, так называемых грейдов (от англ. grade). Тот или иной грейд присваивается сотруднику в зависимости от сложности и важности выполняемой им трудовой функции для достижения стратегических целей корпорации. Присвоение грейда конкретной должности производится в соответствии с результатами ее оценки по дифференцированным факторам. Грейдовая система была создана с целью соблюдения прозрачности, понятности и внутренней справедливости материального поощрения каждого сотрудника, т.к. она подробно объясняет, почему каждый сотрудник получает ту или иную оплату за свой труд. Размер и структура материального вознаграждения базируются на обзорах заработных плат в конкретном регионе. Размер выплат не является постоянной величиной и может изменяться в зависимости от динамики заработных плат по аналогичным должностям в регионе. Атомная отрасль, сама по себе, весьма специфична и, как следствие, ей присуща неповторимая корпоративная культура, которая строится как на поистине уникальных традициях и особенностях отрасли, так и на образе современного высокотехнологичного бизнеса. Госкорпорация «Росатом» в рамках своей кадровой политики проводит также активную социальную политику, которая направлена на решение задач, стоящих перед компанией в сфере управления персоналом и на достижение целей корпорации в целом. Основными целями, сформулированными социальной политикой корпорации, являются создание единых отраслевых подходов и принципов формирования корпоративных социальных программ, определение ответственности за их реализацию и определение показателей бюджетирования затрат на социальные программы предприятий. Основными социальными программами корпорации являются: Медицинское обеспечение; Жилищные программы; Санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей; Пенсионные программы; Организация питания работников; Поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли; Организация культурных и спортивных мероприятий. Сотрудники корпорации имеют возможность получить полис добровольного медицинского страхования, и, как следствие, улучшенное медицинское обслуживание. Кроме того, работники могут претендовать на улучшение жилищных условий (в том числе посредством ипотеки), корпорация предоставляет социальную поддержку женщин, находящимся в декретном отпуске, а также неработающих на сегодняшний день пенсионеров. В Госкорпорации в рамках организационных мероприятий по повышению производительности труда были внедрены ключевые показатели эффективности (КПЭ). Внедрять эту систему начали в 2010 году. КПЭ, по сути своей, представляют из себя цели сотрудников, достижение или недостижение которых характеризует результативность работы, и служат критерием оценки эффективности трудовой деятельности. Перед данной системой стоит такая задача, как преобразование стратегии корпорации в индивидуальные и коллективные цели деятельности, что, как следствие, делает общую стратегию более понятной, доступной и конкретизированной для каждого сотрудника. Кроме того, она призвана обеспечить каждому работнику обратную связь по эффективности производимой трудовой деятельности, помочь идентифицировать потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений, а также связать материальное поощрение сотрудников с их индивидуальными результатами работы. КПЭ формируются на год. Достижение КПЭ контролируется отделом, в котором работает сотрудник, и структурным подразделением в целом. В рамках ежегодной оценки достижения КПЭ учитываются уровень развития корпоративных компетенций и наличие у конкретного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Что касается руководителей, то при оценке достижения их КПЭ, учитываются не только их индивидуальные результаты, но и результаты их непосредственных подчиненных. По итогам проводимой ежегодной оценки достижения КПЭ уровень интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) сотрудника может пересматриваться, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальной и вертикальной ротации, а также для включения в кадровый резерв. После завершения проведения оценки проводится встреча оцениваемых сотрудников с руководителем, целью которой является обсуждение выставленной оценки, планов развития и карьерных ожиданий сотрудника.В качестве рекомендаций повышения эффективности кадровой стратегии Госкорпорации «Росатом» необходимо рассмотреть повышение уровня вовлеченности сотрудников.Компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников (меньше 25%) не достигают своих целей. В развитых странах отмечается достаточный уровень нематериальных поощрений, которые работают уже в течение нескольких десятилетий. Эффективность подобных мер отражается через стабильно высокий уровень вовлеченности персонала. Фактически используется весь комплекс инструментов поощрения, но они комбинируются для максимальной заинтересованности каждого работника в успешности компании и его стремлении работать больше и в меньшей степени стремиться «отсидеть» на рабочем месте в ожидании выходных и отпуска. Практика эффективных организаций подтверждает, что далеко не всегда повышение заработной платы приводит к усилению желания работника выполнять свои функции успешно. Примеры компаний показывают, что оригинальные способы, не требующие больших финансовых вложений, вовлеченности сотрудников в ряде случаев работают более точно, стимулируя персонал с интересом относиться к своим трудовым обязанностям. Проблема недостаточной мотивации у линейного персонала предприятий, входящих в периметр Концерна Росатом, кроется в неполном информировании. Одно из решений проблемы – открытие так называемых фабрик процессов, где каждый за короткое время на личном опыте может понять, что такое ПСР, и научиться своими руками использовать ее инструменты. Еще одна причина низкой вовлеченности заключается в недостаточных знаниях о специфике конкретных производств у ПСР-лидеров и тренеров, ответственных за внедрение системы. Часто на данные должности назначаются люди по остаточному принципу, от которых зависят изменения на предприятии. По сути, тренеры являются проводниками изменений. Качество их обучения – залог успеха развития предприятия. Необходимо выбирать ПСР-лидеров из числа специалистов, которые зарекомендовали себя на производстве, отправлять их на обучение в Корпоративную академию. Таким сотрудникам будет гарантировано возвращение на основное производство, возможно, даже с карьерным продвижением при условии выполнения поставленных перед ними задач. Другим сильным мотивирующим фактором всегда был личный пример. Производственная система не живет без личной погруженности, вовлеченности первого руководителя. Как только люди начинают заниматься улучшениями, для них никакой специальной мотивации придумывать не надо, они и так увлечены. Выводы.Инструментами реализации кадровой стратегии является оперативная кадровая работа, руководство персоналом, формирование мероприятий по его развитию трудового потенциала, управление развитием персонала, удовлетворение социальных потребностей, эффективная мотивация и стимулирование, совершенствование документационного менеджмента предприятия.Исходя из всего вышесказанного, на уровне высшего руководства корпорации первостепенными задачами кадровой политики являются обеспечение надежной и экономически эффективной эксплуатации объектов атомной отрасли, своевременная реакция на изменяющееся положение рынка и обеспечение стабильного развития атомной энергетики страны. Цели и принципы кадровой стратегии государственных корпораций в целом обеспечивают непрерывное развитие персонала в соответствии с требованиями времени.ЗАКЛЮЧЕНИЕКадровая стратегия — это составная часть общей стратегии предприятия и следствие планирования в перспективе его хозяйственно-экономической деятельности. Она призвана объединять разнообразные направления управления персоналом с целью оптимизации и стимулирования их воздействия на работающих, улучшения их квалификации, трудовых качеств и навыков. Другими словами, кадровая стратегия – это наиболее важное направление создания высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного коллектива сотрудников, который должен способствовать достижению долгосрочных целей и осуществлению общей стратегии предприятия. Разработка кадровой стратегии реализуется на базе широкого и постоянно протекающего исследования состояния внутренней и внешней среды, что дает в итоге выявление целостного представления развития персонала и предприятия в целом в соответствии с его стратегией. После проведения исследования факторов разрабатывается принципиально важный документ, определяющий задачи и цели организации, разграничиваются направления работы, закрепляются долгосрочные целевые установки. Затем происходит разработка общей стратегии предприятия на конкретный временной отрезок (например, на срок от 5 до 10 лет). Выявляются факторы успеха, обеспечивающие преимущества конкурентной борьбы. Можно выделить основные направления кадровой стратегии предприятия, объединив их в три блока: модернизация организационного механизма управления персоналом; предоставление высокого уровня удовлетворенности сотрудников своей деятельностью; совершенствование главных направлений управления персоналом. Разработка и принятие стратегических решений в области управления кадрами – приоритетное направление действий предприятия, учитывающее его стратегические проблемы, задачи и ресурсы, которые направлены на развитие и изменение высококвалифицированной, дружной и ответственной коллективной команды, нацеленной на результативное и эффективное исполнение своих функциональных обязательств. При рассмотрении действующей в Госкорпорации «Росатом»кадровой стратегии видно, что используются достаточно много элементов для эффективной и устойчивой работы системы. Есть программы обучения, адаптации и карьерного роста, однако такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко —только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу.Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:повышение производительности; внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства;привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта; лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу;экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.Таким образом, предложены рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии «Росатом».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВФедеральный закон от 21 ноября 1995 г. № 170-ФЗ «Об использовании атомной энергии»; Постановление Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. № 815 «Программе развития атомной энергетики России на 1998–2005 гг. и на период до 2010 г.»Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р «Энергетической стратегии России на период до 2020 года» «Стратегии развития атомной энергетики России в первой половине ХХI века» (утверждена решением Коллегии Минатома России 21 декабря 1999 г. и одобрена Правительством Российской Федерации, протокол № 17 от 25 мая 2000 г.); Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. №5(5). – Т.1 . –С.53-56. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Учебник для вузовПитер, 2009. 848 с. Богатырева, Е.Ю. Кадровые технологии в системе управления персоналом. Учебник для вузов– СПбГТУРП, 2013. –302 с.Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента. Пенза: Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, 2017.128 с.Генкин, Б. М. Классификация затрат рабочего времени / Генкин Б. М. // Управление человеческими ресурсами : Учебник для вузов / Генкин Б. М., Никитина И. А. − Москва, 2013. – 150 с.Герчиков, В. И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами / Герчиков В. И. ; [Высш. шк. экономики]. – Изд. 8-е, доп. и перераб. − Москва : ГУ ВШЭ, 2006. – 463 с. Диваева Л.И., Алексеев О.А. Кадровая стратегия как инструмент кадрового менеджмента // Экономика и социум. 2015.№ 2-5 (15).С. 729-731.Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015.№ 3.С. 41-47.Дуплий Е. В. Основные проблемы в учебном делопроизводстве РГСУ. // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 5. С. 216-222Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом / Зеленова О. И. // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование : [монография] / [авт.: В. А. Александров и др.] ; под ред. В. В. Щербины; Независимый ин-т гражд. о-ва. – Москва, 2004. – Гл. 3.2. – С. 150-177. Иванова С.В. Поиск и оценка персонала, Учебник для вузов/ М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. -129 с.Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления : основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. – Москва : Дело, 2007. – 400 с. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. с. 23–25.Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2014. 64 с. Ларина Е.В. «Компетентный подход к оценке потенциала преподавателя высшей школы» / Е.В. Ларина // Бизнес Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса – 2014 - №1(14) – с. 282 - 284Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. 2016.№ 2 (21).С. 1269-1273.Митрофанова В.В., Оформляем кадровые документы. Настольная книга практика, / М.: Современный офис - менеджмент, 2015. - 400 с.Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. учебно-практическое пособие / М.: Юрайт, 2015. 444 с.Пул, М. Управление человеческими ресурсами учебно-практическое пособие / М. Пул, М. Уорнен. - СПб.: Питер, 2014. – 1200 с.Сазыкина О.А., Джевицкая Е.С. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента // Успехи современной науки. 2017.Т. 5. № 3.С.119-121.Соболева Ю.П. Методические основы управления кадровым потенциалом организации // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 6. С. 147-152. Субочева О.Н. Факторы изменений стратегий кадрового менеджмента в производственной организации // Теория и практика общественного развития. 2015.№ 16.С. 18-20Шмарова, Г.М. Современные кадровые технологии персонала государственной и муниципальной службы // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №4. – С. 53.Сайт государственной корпорации «Росатом» URL: www.rosatom.ru