Планирование ассортимента продукции

);- накладные расходы – все издержки на управление компанией. Они распределяются по каналам сбыта в соответствии с принятой в учетной политике базой (чаще всего объемом продаж, для этого можно воспользоваться формулой).Далее нужно рассчитать не только итоговую рентабельность, но и маржинальную – это позволит оценить, насколько доходы от реализации товаров покупателям покрывают переменные издержки компании.Если с увеличением объема продаж их рентабельность растет, канал можно считать эффективным.Если рентабельность отрицательная или снижается с увеличением выручки, необходимо уточнить у отдела сбыта, по какому принципу планируются продажи, какова ценовая политика. Нужно также проверить соответствие фактических расходов запланированным – произошло ли их увеличение, по каким причинам и т. д. В дальнейшем стоит регулярно контролировать сбыт по каналам продаж.Представим, что проверить в системе бонусов и скидок покупателям:Проверяя систему бонусов и скидок покупателям компании, необходимо убедиться, что:- текущие продажи и новые договоры заключаются в соответствии с закрепленными условиями, сверив их, например, с регламентом начисления бонусов, политикой предоставления скидок;- действующая система действительно эффективна и приносит доход.Для этого необходимо рассмотреть каждый канал сбыта в отдельности с детализацией по клиентам или разбить их на группы. Для проверки потребуется информация о фактических отгрузках и предоставленных скидках и бонусах покупателям.В первую очередь необходимо проверить те каналы, в которых наблюдается наибольшее снижение рентабельности, а затем менее критичные.Все скидки и бонусы должны выдаваться только за соблюдение клиентом соответствующих условий – установленного объема закупки, заказа определенного ассортимента (например, низко ликвидных товаров), внесения предоплаты и т. д. Если все пункты соблюдались, но рентабельность оказалась ниже запланированной, значит, нужно пересмотреть эффективность самих условий и скорректировать их по фактическим данным. К примеру, ранее утвержденные скидки могли устареть, так как товары вышли из категории низколиквидных, или стоимость производства увеличилась и установленный размер крупного заказа не приносит нужной экономии. Необходимо выяснить, чем руководствовались менеджеры, предоставляя эти скидки, а в дальнейшем установить контроль за их соблюдением и регулярным пересмотром. В противном случае дальнейшее наращивание объемов продаж приведет только к ухудшению общих показателей этого канала сбыта и компании в целом.Как оценить эффективность коммерческих расходовПрежде чем оценивать эффективность коммерческих расходов, необходимо убедиться, что они учитываются корректно (как это сделать, подробнее см. Как учитывать коммерческие затраты в управленческом учете): сгруппированы на переменные и постоянные, правильно распределяются по каналам сбыта.Так, например, довольно часто к переменным расходам причисляют все складские издержки, полную зарплату коммерческого отдела. Между тем арендная плата за использование склада – постоянная величина и не зависит от объема продаж, так же как и коммунальные услуги, связанные с эксплуатацией помещений. А в зарплате менеджеров всегда есть фиксированная часть и премия. Неправильный расчет коммерческих расходов ведет к искажению показателя маржинальной рентабельности продаж и к ошибкам в принятии управленческих решений. Удостоверившись, что расходы указаны точно, следует оценить степень их изменения при повышении реализации. Для этого потребуются: фактическая выручка и сумма расходов за период; прогноз продаж и затрат на следующий период; расчет маржинальной прибыли и рентабельности продаж.Если расходы растут опережающими темпами, то увеличивать объем продаж нецелесообразно. Сначала необходимо подробнее рассмотреть коммерческие затраты, например, с помощью отчета об исполнении бюджета, направление и назначение платежей, их целесообразность и актуальность (например, как проверить затраты на рекламу и продвижение товаров, подробнее см. Как оценить эффективность расходов на рекламу) и т. д.Представим пример оценки структуры коммерческих расходов:Маржинальная прибыль компании за третье полугодие 2018 года снизилась, несмотря на рост продаж. Чтобы выяснить, увеличение каких расходов этому способствовало, финансовой службе потребовалось проверить коммерческие затраты в течение этого года:Их структура представлена в таблице № 5:Оказалось, что все коммерческие расходы ошибочно относили к переменным. После корректировок маржинальная рентабельность выросла на 3,25 процента (28,58% – 25,33%). Однако, несмотря на это, тенденция снижения сохранилась: в первом полугодии – 28,58 процента, а во втором – уже 24,14 процента при росте продаж на 50 процентов. Дальнейший прирост реализации планировался также в 50 процентов каждые полгода 2018 года. Однако при существующей структуре расходов увеличивать продажи не стоит – затраты будут расти, а рентабельность падать, что может привести к убыткам.Таблица 5.Структура коммерческих расходов№п/пПоказателиЕдиницаизмеренияФакт 2017 годПлан 2018 годПервое полугодиеВторое полугодиеВсегоПервое полугодиеВторое полугодиеВсего1Выручкатыс. руб.200 000300 000500 000450 000675 0001 125 0002Валовая прибыльтыс. руб.66 90093 320160 220139 980209 970349 9503Коммерческие расходы, в том числетыс. руб.16 25031 20047 45047 67172 888120 5594Переменныетыс. руб.975020 90030 65031 35047 02578 3755Постоянныетыс. руб.650010 30016 80016 32125 86342 1846Маржинальная прибыльтыс. руб.50 65062 120112 77092 309137 082229 3917Скорректированная маржинальная прибыльтыс. руб.57 15072 420129 570108 630162 945271 5758Маржинальная рентабельностьв %25,3320,7122,5520,5120,3120,399Скорректированная маржинальная рентабельностьв %28,5824,1425,9124,1424,1424,14Предложенный подход будет интересен не только торговым компаниям, но и производственным предприятиям, самостоятельно сбывающим продукцию. Подробные инструкции, наглядный пример с расчетами – сильные стороны решения. 2.4.Оптимизировать ассортимент товаров из категории «А»Товарные группы, выделенные в категорию А, приносят компании половину всей прибыли, и их оптимизация должна дать наибольший эффект. Но для того, чтобы работать с этой группой, придется проанализировать ее состав.Для того чтобы его упорядочить, чаще всего используют понятие ширины и глубины ассортимента. Ширину ассортимента товарной группы определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Оптимизация группы «А» предполагает, что ширина и глубина группы должны быть максимальными. На практике чаще всего в одной подгруппе по глубине оправданно держать не более 6–7 позиций, но в отношении группы А могут быть и исключения. Такова ключевая идея оптимизации ассортимента товаров, приносящих наибольшую прибыль, а алгоритм сокращения невыгодных компании наименований будет следующим.Шаг 1: проверка количества наименований в подгруппах:в рамках группы категории «А» проводится АВС-анализ, аналогичный тому, который был описан выше. Суть – определить подгруппы категории «С» и проверить по ним количество наименований.По универсальному правилу количество наименований в каждой подгруппе, отнесенной к этой категории, не должно превышать произведения количества товарных позиций в группе «А», умноженного на долю в прибыли.Шаг 2. Анализ наименований:Таблица № 6Анализ товарных наименований подгруппы «шампунь»№Прибыль за первое полугодие 2018, руб.Доля в прибыли, в %Доля в прибыли накопленным итогом, в %Категория по прибыли158 63616,8616,86A249 98514,3831,24A341 09011,8243,06A427 5517,9250,98A526 2117,5458,52A619 5825,6364,15B718 4515,3169,46B817 3514,9974,45B917 1074,9279,37B1015 1654,3683,73B1113 4593,8787,60B1286462,4990,08C1377292,2292,31C1472172,0894,38C1552501,5195,89C1648111,3897,28C1739371,1398,41C1828490,8299,23C1913120,3899,61C2012390,3699,96C211320,04100,00C347 712100Под сокращение попадают товары категории «С»:Для оценки финансовых аспектов формирования ассортиментной политики предприятия и стабильности продаж товаров используют XYZ-анализ:Представим его структуру в системе финансовых аспектов формирования ассортиментной политики предприятия: по каждому товару анализируемой товарной группы рассчитывают коэффициент вариации (показывает степень отклонения данных от среднего значения). Проще всего коэффициент вариации можно считать, как отношение стандартного отклонения к среднему значению объема продаж. В EXCEL стандартное отклонение несложно определить, используя формулу «СТАНДОТКЛОН».То есть, все что нужно, – рассчитать коэффициенты вариации по каждому наименованию товаров, ранжировать их в порядке возрастания и распределить по категориям X, Y, Z (см. таблицу № 7. Анализ стабильности продаж):«X» – вариация не превышает 10 процентов. Стабильный сбыт, следовательно, основная концентрация усилий и ресурсов. Такой товар не сулит больших потерь компании, даже если он будет закуплен (произведен) в большем, чем требуется, объеме;«Y» – вариации в пределах 11–25 процентов. Менее стабильная категория, чем X, тем не менее достаточно надежный товар;«Z» – разброс превышает 25 процентов. Такой товар лучше вывести из ассортимента либо работать с его поставками (производством) под заказ.Таблица № 7Анализ стабильности продажНаименование товараОбъем продаж, руб.Стандартное отклонениеСреднее значение, руб.Вариация, %ГруппаI кв. 2018II кв. 2018III кв. 2018Товар 3116 285114 926116 195760115 8021XТовар 547 81850 69748 299154248 9383XТовар 1305 922276 658335 81729 580306 13210XТовар 634 50027 86532 289337931 55111YТовар 837 92936 68530 750383735 12111YТовар 2255 420245 089327 87045 108276 12616YТовар 479 03648 999102 57126 85176 86935ZТовар 712 34633 78632 50212 02526 21246ZК группе категории «В»: 1. АВС-анализ наименований. Точно оставляем позиции категории «А». 2. Выделить сопутствующие товары. 3. Сохранить стабильные товары. Независимо от объема продаж и размера прибыли. 4. Увеличить глубину групп категории «А»;5. Определить значимые для покупателя товарные позиции.ЗАКЛЮЧЕНИЕИсследовав планирование ассортимента продукции, констатируем: сотрудники коммерческой службы могут приводить самые разные аргументы в пользу широкой ассортиментной линейки, убеждать в необходимости нерентабельных товаров и т. д., но сотрудники финансовой службы должны чётко понимать (на основе расчётов) целесообразность формирования ассортиментной политики. Предлагаемое решение поможет проанализировать ассортимент и сделать верные выводы о том, от каких товаров стоит отказаться.Преимущества и недостатки: к сильным сторонам нашего исследования финансовых аспектов формирования ассортиментной политики предприятияможно отнести четкую последовательность действий, придерживаясь которой можно существенно улучшить финансовые результаты магазина оптимальным ассортиментом продукции. Из недостатков можно отметить то, что не всегда те или иные меры, касающиеся оптимизации ассортимента, можно обосновать цифрамиассортиментной политики предприятия.Автоматизация учета ассортимента продукции и контроля финансовых аспектов формирования ассортиментной политики предприятия: большинства ошибок, связанных с человеческим фактором, которые приводят к неправильному формированию ассортимента продукции в магазине, можно избежать, просто автоматизировав соответствующие процессы. Кроме увеличения точности и достоверности данных, а также скорости их обработки, это позволит освободить сотрудников службы закупок от рутины. Настройка же предупреждений и запретов при проведении некорректных операций в информационной системе компании позволит создать защиту от случайных и злонамеренных искажений информации.Контроль: даже если сейчас уровень оборачиваемости магазина всех удовлетворяет, лучше регулярно отслеживать этот показатель – контролировать ассортимент и востребованность продукции, чтобы вовремя заметить негативную динамику и сразу начать искать причины. Благодаря своевременному контролю планирования ассортимента продукции, можно устранять возникшие проблемы в момент их возникновения.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИФедеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Аникин, Б. А. Коммерческая логистика: учебник / Б. А. Аникин. - Москва: Проспект, 2014. - 426 с. Аникин, Б. А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. - Москва: Проспект, 2014. - 601 с. Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко. - Санкт-Петербург: Питер, 2013. - 428 сВолгин, В. В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. - Москва: Дашков и К, 2014. - 367 с. Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. - Москва: Дашков и К, 2011. - 733 с. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий – М.: Проспект, 2013. – 220 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. - 288 с.Гудков, В. А. Основы логистики: учебник. - Москва: Горячая линия – Телеком, 2013. - 386 с. Канке, А.А. Логистика складского хозяйства / А.А. Канке // Маркетинг. - 2014. - № 1 (134). - С. 97-107. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016. -230 с.Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Кузьмин А.Е. Бюджетирование на предприятии: учебное пособие / А.Е. Кузьмин, О.Г. Мельник – К.: Кондор, 2008. С. 231.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. С.- 240. Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. С. 330.Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. - Москва: Дашков и К, 2012. - 979 с. Проценко О.Д. Принципы управлении цепями поставок // Прикладная логистика. 2011. №7Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: семь практических шагов. Практическое пособие / В.Е. Хруцкий, Р.Е. Хруцкий. – М.: Юрайт, 2016. – 174 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225с.Щегловская Ю.А. Бюджетирование как инструмент эффективного финансового планирования / Ю.А. Щегловская // Аудит и финансовый анализ. – 2010. – №1.