Эфективность предприятия

Поэтому внутренняя и внешняя среда являются объектом обязательного анализа деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Все переменные тесно между собой связаны и имеют огромное влияние друг на друга. Проведя сопоставительный анализ внутренних сильных и слабых сторон с внешними угрозами и возможностями, можно переходить к определению соответственной стратегической альтернативы. Поэтому главная задача менеджера – исследовать все факторы в целом и вовремя принимать правильные и верные решения.Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Прогресс». На внешнюю среду сильное воздействие оказывают следующие причины (Таблица 2.8).Таблица 2.8 - Анализ внешней среды прямого воздействия ООО «Прогресс»Элементы внешней средыВлияние факторов на деятельность организацииКонкурентыАнализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства СТО за действиями конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству СТО постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. Основными конкурентами организации ООО «Прогресс» являются близлежащие станции технического обслуживания и автомойки.Потребители товаров и услугПотребителями товаров и услуг ООО «Прогресс» являются физические и юридические лица, автолюбители с доходом среднего уровня или ниже среднего.ПоставщикиОсновными поставщиками СТО ООО «Прогресс» являются ООО «КРОСАВТО» и ООО «Автостандарт».Рынок рабочей силыНа предприятии работают опытные сотрудники с многолетним стажем работы. влияние рынка рабочей силы на деятельность организации невелико.ООО «Прогресс» оказывает услуги по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации услуг и продукции. Основной упор в работе фирмы делается на оказание только профессиональных качественных услуг по ремонту автомобилей, для этого разработана система качества.Основные конкуренты по - разному поддерживают уровень цен - кто выше, кто ниже и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги.Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.9.Таблица 2.9 - Анализ внутренней среды предприятияЭлементы внутренней средыВлияние факторов на деятельностьОрганизационный срезОрганизация является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельности предприятия является предоставление качественных услуг по осуществлению ремонта автомобилей. В работе используется оборудование среднего уровня, автосервис гаражного типа.Управление персоналомКадровая политика на данном предприятии формируется генеральным директором. Перед ним стоит задача формирования оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состав работников. Штат сотрудников в небольшой организации составляет 5 человек.Финансовый срезПредложения по осуществлению нововведений осуществляется медленно.Маркетинговый срезМаркетинговые исследования с целью выявления предпочтений потребителей СТО ООО «Прогресс» проводятся нерегулярно.Культура организацииОрганизационная культура адекватна философии внутрифирменных отношений.Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторон, нужно в первую очередь выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ (Таблица 2.10).Таблица 2.10 - Конкурентные преимущества ООО «Прогресс»№п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позициисильная нейтральнаяслабая123451.Маркетинг1.1Стратегия услуг+1.2Продвижение на новые рынки+1.3Имидж и репутация на внутреннем рынке+1.4Конкурентоспособность+1.5Известность на рынке г. Севастополь+1.6Занимаемая доля рынка+1.7Способность к лидерству+1.8Развитие новых товаров, услуг+2.Финансы2.1Общее финансовое положение+2.2Возможность привлечения долгосрочных капиталов+2.3Отношение с акционерами+2.4Прибыль и ее использование+2.5Финансовая стабильность и платежеспособность+2.6Структура затрат (уровень себестоимости)+3.Производство+3.1Репутация как работодателя+3.2Качество материальной базы+3.3Доступность новых сегментов потребителей+3.4Местонахождение+3.5Загруженность производства+3.6Сравнительные издержки по отношению к конкурентам+3.7Использование инноваций+4Общее управление+4.1Престиж и имидж предприятия +4.2Организационная структура предприятия+4.3Система принятия решений+4.4Квалификация управленческого персонала+4.5Организация системы коммуникаций +5Персонал+5.1Квалификация производственного персонала+5.2Опыт работы+5.3Мотивация+5.4Наличие специального образования+5.5Уровень оплаты труда по сравнению с конкурентами+Анализ конкурентных преимуществ ООО «Прогресс» показывает (Таблица 2.10), что ключевыми сильными сторонами компании является организация системы коммуникаций и опыт работы сотрудников. Слабых сторон в данной организации гораздо больше, к ним относятся: продвижение на новые рынки, имидж и репутация на внутреннем рынке, конкурентоспособность, известность на рынке города, занимаемая доля рынка, развитие новых товаров и услуг, общее финансовое положение, возможность привлечения долгосрочных капиталов, отношение с акционерами, прибыль и ее использование и так далее.Таким образом, данная организация не является фаворитом на рынке автосервисных услуг и не работает в критериях твердой конкуренции. Необходимо проводить дальнейший анализ характеристик, чтобы избежать ненужных результатов деятельности организации.Применяемый для разбора среды метод SWOT является обширно общепризнанным подходом, позволяющим вести общее исследование внешней и внутренней среды. Методология SWOT подразумевает сначала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в будущем будут применены для формулирования стратегии организации.Рассмотрим матрицу SWOT на образце ООО «Прогресс».Для составления таблицы SWOT нужно найти сильные и слабые стороны организации, а также его возможности и угрозы.Выявим сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности деятельности компании в настоящее время по характеристикам, представленных экспертными листами. Для установления связей между ними нужно собрать матрицу SWOT, которая дает возможность выстроить приемлемую стратегию, отражающую главное направление развития.Предоставленная информация о слабых сторонах организации несомненно поможет обнаружить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке стратегий для наиболее массивного развития деятельности организации в целом.Сильнейшей опасностью выступает вероятность появления новых конкурентов, также модифицирование потребностей и предпочтений клиентов. На базе предоставленной информации возникает возможность оценить опасности деятельности компании от внешней среды и в будущем иметь их в виду при разработке стратегий развития организации.Самой выгодной возможностью для организации является привлечение новых клиентов посредством грамотного обслуживания в ООО «Прогресс».После выявления сильных и слабых сторон, угроз и возможностей представленной организации, начинается этап установления связей между ними. Для установления данных связей составим матрицу SWOT (Таблица 2.11).Таблица 2.11 - SWOT - анализ ООО «Прогресс»Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)Высокое качество выполняемых услуг;Широкий ассортимент услуг;Прочная организационная структура.Плохо выстроена политика ценообразования;Отсутствие крепкой маркетинговой стратегии;Ограничены финансовые возможности.Возможности (O)Угрозы (T)Увеличение объемов реализации услуг, в связи с растущим рынком потребителей;Возможность роста;Конкуренция (более выгодные условия, модернизированные оборудования, улучшенный сервис);Внешние угрозы (налоги);В матрице показаны сильные и слабые стороны ООО «Прогресс», а также возможные угрозы и возможности предприятия.На основе созданной матрицы SWOT, необходимо определить наилучшую стратегию для деятельности организации. Анализируя эту стратегию, можно составить представления о внутренней среде ООО «Прогресс».По таблице видно, что сильных сторон немного, но они весомы. Это высокое качество выполняемых услуг. При всех минусах, у предприятия есть возможности к увеличению объемов реализации услуг, в связи с растущим рынком потребителей. Таким образом, в результате полученных данных, можно выделить основные предположения. В связи с высоким качеством выполняемых работ, есть постоянная клиентура. Это немаловажная деталь в реализации услуг.Однако, поскольку предприятие находится в кризисном состоянии, то целесообразно создать стратегию развития данной организации, направленную на его оздоровление.2.4. Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «ПРОГРЕСС»Миссия ООО «Прогресс» - удовлетворение потребностей покупателей в качественном ремонте отечественных автомобилей, благодаря работе высококвалифицированных рабочих.Основой целью предприятия ООО «Прогресс» является оказание услуг по диагностике и качественному ремонту отечественных автомобилей для получения прибыли, а также:Производственные цели:совершенствование технологий по диагностике и качественному ремонту отечественных автомобилей;повышение качества оказываемых услуг;увеличение эффективности работы предприятия за счет обучения персонала.Маркетинговые цели:достижение лидирующего положения на рынке по качественному ремонту отечественных автомобилей, удовлетворяющему требования потребителей, партнеров и других заинтересованных лиц;привлечение новых покупателей, клиентов;поиск и развитие новых каналов сбыта услуг по диагностике и качественному ремонту отечественных автомобилей.Финансовые цели:сокращение расходов предприятия;укрепление и сохранение устойчивого финансового состояния предприятия;избежание банкротства.По мнению руководства и ведущих специалистов ООО «Прогресс» приоритетными целями являются увеличение прибыльности, производительности организации, обеспечение качественного и своевременного выполнения работ при экономном расходовании ресурсов.В данное время ООО «Прогресс» применяет стратегию рыночной ниши, которая основана на дифференциации услуг, ставящая целью снабжение представителей этого сегмента рынка услугами, которые максимально точно соответствуют их потребностям и предпочтениям.Рассмотрим свойственные черты этой стратегии:Стратегическая цель - узкая рыночная ниша, в которой покупательские потребности и вкусы значительно различаются от другого рынка.Основное конкурентное преимущество - небольшие затраты на обслуживание или возможность предлагать клиентам что-то необычное, отвечающее их требованиям и предпочтениям.Ассортимент услуг - удовлетворение особенных потребностей целевого сегмента рынка.Производство – предоставление услуг, которые соответствуют этой нише.Система маркетинга - согласование сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфичных требований потребителей.Поддержка стратегии - поддержание уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не понижать имидж предприятия и не распылять усилия.Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ООО «Прогресс» показывают объективную необходимость изменения стратегического направления развития организации, так как имеется риск лишиться конкурентных преимуществ из-за увеличения числа конкурентов, ограниченного повышения целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов), постепенного насыщения рынка автосервисов.Вероятно следующее совмещение возможностей и сильных сторон:Повышение покупательской способности.Увеличение ассортимента услуг.Внедрение новой услуги, которой нет у конкурентов.Повышение уровня квалификации сотрудников.Повышение уровня организации деятельности.Повышение потенциала предприятия.Применение новейших технологий.Для реализации выше представленных возможностей на основе сильных сторон ООО «Прогресс» рекомендуется использование одну из следующих стратегий:стратегия роста - рост объема продаж на 7-20%;ограниченного роста (незначительное изменение объема продаж в сторону увеличении 0,5-3%).С целью выбора эффективной стратегии для ООО «Прогресс» проведем ряд дополнительных рыночных исследований:1. Анализ жизненного цикла услуг.Анализ жизненного цикла услуг ООО «Прогресс» проведем на примере ремонта автомобильных двигателей. 1. Разработка и внедрение - 1-1,5 года. На данном этапе темп продаж довольно- таки низкий. Однако в случае внедрения новой услуги, не имеющего аналогов, на рынок имеется возможность использования стратегии высоких цен.Этап роста - 1,5-3,5 года. На данном этапе происходит существенная модернизация процесса ремонта двигателей. Услуга совершенствуется, добавляются новые функциональные возможности. Однако, в это же время велика вероятность появления аналогов у фирм-конкурентов, поэтому на данном этапе приходится снижать стоимость.Этап зрелости - 2-3 года. Основная цель данного этапа - сохранение конкурентоспособности услуги, так как на рынке появляется значительное количество аналогов, причем зачастую более совершенных технологий предоставления услуги по доступным ценам.Этап спада для ремонта двигателей длиться 2-3 года. На данном этапе технология считается устаревшей, в связи с появлением новых моделей двигателей, поэтому значительно падают продажи и встает вопрос о дальнейшей полной модификации услуги. Таким образом, жизненный цикл составляет 6,5-11 лет, что оправдывает капитальные вложения на оборудование и обучение специалистов.Анализ относительной доли рынка и роста рынкаДелать какие-то прогнозы относительно емкости данного рынка и уровня продаж ООО «Прогресс» сложно, но, согласно оценке аналитического агентства «АВТОСТАТ», по итогам последних 12 месяцев 2017 года в России было реализовано 3,9 млн. легковых автомобилей с пробегом, что на 1,6% больше, чем за аналогичный период 2016 года.Анализ пяти сил конкуренцииКонкуренция среди действующих в отрасли фирм. В соответствии с географическим расположением, на территориальном рынке организации конкуренция очень высокая. Проведенный анализ конкурентоспособности показал, что ООО «Прогресс» не является фаворитом на рынке автосервисных услуг и не работает в критериях твердой конкуренции. Угроза появления новых конкурентов в отрасли весьма велика. Угроза появления новых товаров не велика, так как Россия пока отстает от западных производителей.Рычаги воздействия на покупателей. ООО «Прогресс» не имеет эффективной рекламы что затрудняет выполнение одной из основных задач - расширение рынка сбыта.Рычаги воздействия на поставщиков. Поставщики не играют значительной роли, так как в настоящее время достаточно большое количество предприятий, готовых предложить ООО «Прогресс» необходимые запчасти и оборудование.В качестве альтернатив выступают следующие стратегии:- стратегия роста (А1);- стратегия ограниченного роста (А2);- стратегия сокращения (АЗ).В качестве критериев выбора выступают:- увеличение использования производственных мощностей (К1);- увеличение прибыли компании (К2);- увеличение эффективности производственного процесса (КЗ);- повышение конкурентоспособности продукции (К4).Ранжирование отражено в таблице 2.12.Таблица 2.12 - Ранжирование и оценка альтернативРангА1А2АЗК10,45 *0,4=24*0,4=1,60К20,35*0,3=1,55*0,3=1,50КЗ0,24*0,2=0,85*0,2=10К40,14*0,1=0,43*0,1=0,30Итого14,74,40Таким образом, выбор нужно сделать на стратегии роста. Предпочтенная стратегия - стратегия роста, характеризуется наступательной тактикой и содержит в себе мероприятия по активному маркетингу (расширение рынков сбыта, реклама), применение политики высоких цен, проведении реконструкции, модернизации, внедрение новых технологий и новых видов услуг, увеличение производственных площадей, открытие филиалов и подразделений, модификация структуры управления.Проведенный анализ показал, что к числу наиболее весомых недостатков в деятельности ООО «Прогресс» следует отнести: скудность ассортимента услуг, территориальную ограниченность. Кроме того, реализации выявленных возможностей дальнейшего развития компании будет способствовать стратегия роста, обеспечивающая ежегодное увеличение объемов продаж услуг на 15-30%.Подводя итог анализа, нужно отметить, что проделанная работа позволяет оценить компанию со стороны, а полученные результаты учитывать при принятии стратегических решений, так как для успешного развития важно ориентироваться не только на внутренние ресурсы, но и на влияние внешних факторов и положение на рынке в целом. Наиболее подходящей стратегией для ООО «Прогресс» является стратегия максимального использования имеющихся сильных сторон при имеющихся благоприятных возможностях. Также стоит отметить, что все полученные в процессе анализа результаты, приобретают практический смысл для организации, заставляют руководство обратить внимание на потенциальные (или реальные) угрозы и благоприятные возможности, иначе посмотреть на «привычную» картину внутренней и внешней среды, продумать ряд необходимых управленческих решений.Обобщая результаты исследования, составим схему основных проблемных вопросов при разработке стратегии развития ООО «Прогресс» и выделим направления их решения (Рисунок 2.3). Рисунок 2.3 - Основные проблемные вопросы разработки стратегии развития ООО «Прогресс» и направления их решенияОсновываясь на изложенном материале можно сделать следующие выводы. Несомненно, выработка и реализация стратегии существенно отражается на деятельности любой организации. От выбора и выполнения стратегии может зависеть успешность организации, даже если были допущены какие-то ошибки в начале деятельности, но также может принести некие трудности, если стратегия не соответствует, например, стилю ведения деятельности организации и т.д. К тому же четко выполненная и слаженная стратегия развития предприятия или фирмы поможет устранить какие-либо ошибки, появившиеся из-за нехватки знаний, например, о внешней среде организации, а соответственно о выборе стратегии в целом.После выбора стратегии необходимо дать ей оценку и посмотреть достигнуты ли были поставленные задачи и цели организации. Если эти цели были достигнуты или превысили их, то выбор и реализация стратегии прошла успешно. В противном случае, необходимо проанализировать, почему не были достигнуты поставленные задачи, и сделать соответствующие выводы о том, какой области необходимо уделить внимание, привлечь каких-то новых специалистов, чтобы устранить имеющиеся проблемы.В целом, систему стратегического планирования ООО «Прогресс» можно охарактеризовать, как находящуюся на этапе становления. На предприятии практически не используют методы исследования макро- и микросреды, что снижает возможности по разработке стратегии. Вопросами разработки планов занимается бухгалтер, хотя необходимо введение в штатное расписание должности экономиста. Руководство предприятия делает определенные шаги по внедрению современных форм управления предприятием, которые были поддержаны как мерами образовательного, так и административного характера, что, несомненно, окажет положительное воздействие и скажется на подготовке управленческих решений, а, следовательно, и на эффективности деятельности предприятия в целом.ЗАКЛЮЧЕНИЕЭффективность деятельности представляет собой важнейшее направление в стратегии развития организации и возможности ее выхода на внешние рынки в условиях динамичной внешней среды.Между факторами, влияющими на эффективность функционирования предприятия, существует достаточно тесная взаимосвязь. В результате глобализации и интернационализации экономики, научно-технического прогресса, административной перестройки управления, развития информационных технологий, усиления конкуренции, качественных и количественных сдвигов на рынке труда, распространения новых технологий, усиливается структурная адаптационная трансформация предприятий, происходят изменения в системе управления, что, в свою очередь, определяет новые требования к кадровому составу, уровню его экономического образования. И, как результат, определяют эффективность деятельности предприятий.Успешное управление стоимостью компании зависит как от постановки стратегических целей, так и от точности информации о результатах работы в их достижении, которую обеспечивает разработанная система ключевых факторов деятельности KPI (Key Performance Indicators). В силу вышеизложенного проблема выбора и обоснования ключевых факторов стоимости организации – финансовых KPI представляется актуальной.Финансовые факторы стоимости условно подразделяют на четыре группы: показатели эффективности видов деятельности – операционной, инвестиционной, финансовой, а также показатели стратегической эффективности.Эффективность операционной деятельности характеризует результаты основной деятельности организации, связанные с увеличением объемов производства и производительности, объемов продаж, снижением издержек и т.д.В современной экономике проблема повышения эффективности деятельности является актуальной для каждого предприятия. Эффективность предприятия включает в себя такие направления как повышение производительности труда и прибыли, сокращение затрат, рост объемов производства и продаж и как экономическая категория отражает результативность деятельности предприятия. Основные направления и методы повышения эффективности предприятия определяются экономическим и финансовым состоянием предприятия, производственными процессами, спецификой внутренней и внешней среды и ее влиянием. По результатам проведенных во второй главе исследований можно сделать следующие основные выводы:− автосервис ООО «Прогресс» - современная станция технического обслуживания, оборудованная профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта отечественных автомобилей. Организационная структура ООО «Прогресс» является линейно-функциональной. Анализ основных экономических показателей показал, что эффективность деятельности ООО «Прогресс» в течение анализируемых трех лет снижается. - проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате которого были выявлены возможности и угрозы внешней среды предприятия, анализ конкретных преимуществ, а также с помощью SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны самой организации ООО «Прогресс». Главной угрозой организации является сильная конкуренция на рынке, а возможность выхода на новые сегменты рынка - являются основными возможностями организации; к основным сильным сторонам относится сложившиеся впечатление у покупателей о компании, высокое качество услуг; основные слабые стороны - это небольшой опыт работы и пассивная рекламная компания.- в ООО «Прогресс» практически не используют методы исследования макро- и микросреды, что снижает возможности по разработке стратегии, вопросами разработки планов занимается бухгалтер. Проведенный анализ показал, что к числу наиболее весомых недостатков в деятельности ООО «Прогресс» следует отнести: скудность ассортимента услуг, территориальную ограниченность. Реализации выявленных возможностей дальнейшего развития компании будет способствовать стратегия роста, обеспечивающая ежегодное увеличение объемов продаж услуг на 15-30%.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральныйзаконот 24.07.2007 N 209 - ФЗ (ред. от 27.11.2017) "ОразвитиималогоисреднегопредпринимательствавРоссийскойФедерации" // СобраниезаконодательстваРФ. 2007. N 31. Ст. 4006.Афитов Э. А. Планирование на предприятии. Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 285 с. Гафарова Л. А. Анализ динамики заработной платы в структуре факторных затрат // Качество. Инновации. Образование. – 2018. – № 12. – С. 69-75. Еремина, О. Ю. Качество и доступность государственных услуг в социальной сфере как показатель эффективности деятельности органов исполнительной власти // Журнал российского права. 2014. – № 1. – С. 67-77.Ковалев, В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности. М.: Проспект, 2014. – 432 с.Кондрашова, В. К. Экономика предприятия / В. К. Кондрашова, О. Г. Исаева. М.: Изд-во МГУП, 2017. – 320 с.Котарбинский, Т. Трактат о хорошей работе: под ред. Г. Х. Попова. М.: Экономика, 1975. – 269 с.Ожегов, С. И. Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. М.: Азъ, 1995. – 902 с.Семейкина, Н. М. Оценка социальной эффективности строительства объектов спортивной инфраструктуры / Н. М. Семейкина, В. И. Вересова, Л. П. Секисова // Известия вузов. Инвестиции. Строительство. Недвижимость, 2014. – № 2. – С. 38-46.Экономика. Толковый словарь: сост. Дж. Блэк; под общ. ред. И. М. Осадчей. М.: ИНФРА-М, 2017. – 840 с.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Издательство «Тетра Систем», 2016. – 688 с. Гафарова Л. А. Инновационное развитие российской экономики: проблемы и перспективы // Сборник Научные исследования: теоретико-методологические подходы практические результаты. Саратов, 2017. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2017. – 134 с.Durnev A., and Kim E.H. To Steal or Not to Steal: Firm Attributes, Legal Environment, and Valuation // Journal of Finance. – № 60 – 2016. – P. 1461–1493.Klapper L.F. and Love I. Corporate Governance, Investor Protection, and Performance in Emerging Markets // Journal of Corporate Finance. – №10. – 2004. – P. 287–322.Chmelikova G. Economic Value Added versus Traditional Performance Metrics in the Czech Food-Processing Sector // International Food and Agribusiness Management Review – Volume 11, Issue 4. – 2018. – P. 49-66.Мухина И.В. Проблемы финансирования и развития малого бизнеса в России // Российское предпринимательство. — 2015. — № 3 (273). — с. 485-496. — [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― HTML: http://www.creativeconomy.ru/journals/index.php/rp/article/view/102/ Индекс Опоры RSBI ― [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― HTML: http://opora.ru/projects/indeks-opory-rsbi/БурцевГ. СовременныепроблемыразвитиямалогобизнесавРоссии // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2014. N 2. С. 156.ГвоздеваО.М. ОпроблемахиперспективахразвитиямалогобизнесавРоссийскойФедерации // Предпринимательскоеправо. Приложение "БизнесиправовРоссииизарубежом". 2016. N 3. С. 30 - 32.Малыйбизнес. Организация, экономика, управление : учеб. пособиедлястуд. вузов / ред. В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. - 3 - еизд. перераб. идоп. - М. : ЮНИТА - ДАНА, 2015. - 495 с.РоманенкоЕ.В. Государствоималоепредпринимательство: особенностивзаимодействийвсовременныхусловиях: Монография. М.: Экономика, 2017. С. 196 - 198.СамаринаВ.П. Основыпредпринимательства: учеб.пособие / В.П. Самарина. –М.: КНОРУС,2017. – 224 с.