Анализ концепций А. Томпсона

В целом каждая организация постоянно балансируетмежду открытостью и закрытостью, пытаясь установить равновесие между внутренней и внешней средой или достичь стабильности.В качестве недостатка такого подхода выступает появление в организации тенденции к созданию условий, что характерны для закрытых систем. Формой практического проявления такой тенденции может быть и до сих пор распространена в отечественной и мировой практике политика распространения сферы контроля над элементами среды в первую очередь за счет вертикальной интеграции.Идеи иерархичности среды приобрели дальнейшее развитие в трудах Л. Буржуа. Внимание уделялось также и внутренней среде, в которой были выделены «верхний» и «нижний» уровни. Идеи существования связи между отдельными организационными группами и сегментами внешней среды разрабатывались ив трудах представителей концепции социотехнических систем Е. Миллера, А. Райса, Ф. Эмери и Е. Торсруда. По их мнению, постоянная эффективность организации возможна лишь в условиях предоставления отдельным ее подразделениям определенной автономии в отношениях с внешней средой. Следовательно, первоочередным заданием управления организацией является установление таких форм взаимодействия со средой, которые бы не имели негативных последствий для организации.2.2. Теоретико-методологические основы ценности товараи стратегических целей развития предприятияТеоретико-методологические основы ценности товара и механизма ее экономического измерения играют важную роль в понимании всей системы экономических отношений. В течение исторического развития экономической науки теоретическая разработка проблемы ценности была реализована в расходной теории ценности А. Смита (в частности нашла глубокое развитие в трудахК. Маркса); в теории факторов производства Ж-Б. Сея и в предельной теории представителей маржинализма. Однако в начале ХХ в. выдающийся экономист М. Туган-Барановский объединилданные теории, разделив понятие стоимости продукта и его ценности. По его утверждению, стоимость - это расходы организации, а ценность - удовлетворенность клиента.В последние три десятилетия цепь ценности трансформировалась в науку, которая охватывает разныедисциплины. Концепция цепи ценности требует от фирм приложения совместных усилий в области интеграции и сотрудничества, которые, в свою очередь, требуют согласованности целей, открытого общения, общего пользования ресурсами, распределения рисков и выгод.На сегодня существует 36 сформированных концепций цепи создания стоимости, и данная тема всееще продолжает исследоваться разными компаниями, экономистами и учеными. Расширенная трактовка цепи ценности была предложена А. Томпсоном и Дж. Стрикленлом в конце ХХ в. Они предложили более современную концепцию. Так как цепь ценностей компании в отдельной отрасли включена в еще больший поток видов деятельности, именно поэтому онполучил название «система ценностей». Система ценностей включает цепи ценностей поставщиков, которые обеспечивают факторами производства (сырье, комплектующие и услуги)цепь компании. На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через каналы распределения. Впоследствии после покупки, продукт становится фактором производства в цепиценности покупателя продукта, который использует его для выполнения одного или нескольких видовсвоей деятельностиОстрой проблемой в теоретических исследованиях и на практике является определение стратегических целей развития предприятия. В этом отношении полностью правильно считает И. Ансофф: «На первый взгляд, в вопросе выбора целей компании не могут быть особых сложностей. В действительности цели - один из самих противоречивых аспектов бизнеса» [1, с. 73]. Томпсон А. и Стрикленд Дж. считают, что ключевые факторы успеха - это элементы, которые обеспечивают успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли [10].Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности - экономические и социальные показатели, эффективность маркетинга и сбыта, имидж предприятия и т. п.. Поскольку перед организацией чаще всего стоят несколько (порой противоречивых) целей, существенным является определение приоритетности целей. Для этого разрабатываются и используются методы формирования системы целей, которые позволяют определить иерархическую структуру, и «деревья» критериев, которые позволяют оценить степень достижения целей.Как правило, формулируются глобальная и локальные цели, которые являются последствиями от глобальной. Определение стратегической цели очерчивает основные направления развития предприятия и часовой горизонт разработки маркетинговой стратегии. В первом случае, проблемы связаны с неверно выбранными направлениями развития, например, недооценка конкурентов, или неправильное позиционирование компании. Определение временных границ стратегии является не менее важным заданием. Литературные источники не дают однозначного ответа, на какой часовой период должна разрабатываться маркетинговая стратегия. Отдельные источники рекомендуют трехлетний период, другие - более длительные сроки (десять и более лет). Естественно, чем более длительный горизонт разработки маркетинговой стратегии, тем менее обоснованной является прогнозная оценка. Исходя из этого, следует обеспечить необходимый уровень гибкости при разработке стратегии, что связан с организацией постоянного мониторинга рынка для своевременной корректировки ранее принятых стратегических маркетинговых решений. В этой связи абсолютно справедливым является мнение А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда [10]: «Стратегия организации постоянно развивается. ... Всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать».Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что возникает необходимость обеспечения последовательности разрабатываемых стратегий. Последовательность маркетинговых стратегий должна осуществляться как по иерархическим уровням, так и в процессе корректировки базовой стратегии.ЗаключениеА. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд сформулировали концепцию стратегического менеджмента в виде пяти взаимоувязанных между собой ключевых заданий.1. Определение сферы деятельности организации и формулировки стратегических установок (долгосрочные перспективы развития).2. Постановка стратегических целей и заданий для их достижения.3. Формулировка стратегии для достижения намеченных целей, результатов деятельности и желательных показателей.4. Реализация стратегического плана.5. Оценка результатов деятельности, внесения корректив. Первое задание - определить, "что компания собирается делать и чем она хочет стать, что в общем смысле является назначением (миссией) компании", которая сопровождается разработкой концепции долгосрочного развития бизнес-организации. Тем же определяется сфера деятельности бизнес-организации и перспективы ее будущего на достаточно длительный промежуток времени. Причем длительность периода, что охватывает концепция, может быть разной в зависимости от характера деятельности бизнес-организации.Миссия и основанная на ней концепция представляют собой наиболее долговременные управленческие конструкции в бизнес-организации, консервативные составляющие ее управленческого проекта, менее всего склонные к изменениям.Согласно А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду цель - это управленческая конструкция, что позволяет осуществить переход от миссии бизнес-организации к конкретным планам работ, в которых миссия бизнес-организации будет реализована. Исходя из стратегических целей организации, происходит их детализация и привязка к конкретным участкам производства, где отмеченная цель будет реализовываться. На основанииконкретизированных целей ставятся задания перед исполнителями. Задание должно быть четким и понятным исполнителю. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными, но приоритет должен отдаваться долгосрочным целям. Именно так сформулирован один из принципов эффективного управления "Тойота".Если цели, по мнению А. А. Томпсона - результаты деятельности бизнес-организации, то стратегия показывает, как эти цели могут быть достигнуты: "Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности ".Поскольку цели разбиты им на две группы: финансовые и стратегические, - то стратегия рассматривается как инструмент управленца, что позволяет за счет достижения стратегических целей, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции или услуг, добиться достижения финансовых целей.Так как стратегическое управление осуществляется в условиях существенных изменений условий функционирования организации, А. Томпсон считает, что стратегия бизнес-организации состоит из двух частей: целеустремленные действия и реакции "на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу". Поэтому разработка стратегии предусматривает разработку стратегического плана и его корректировку, адекватную наступившим изменениям. Ученый считает, что хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем организации. Стратегии, которые не учитывают изменения конкурентной ситуации, обречены на провал. В то же время необходима точная оценка изменений, которые состоялись и тенденций их развития, поскольку их поверхностное понимание не менее опасно.Корректировка стратегии может быть вызвана как необходимостью привести стратегию в соответствие событием или прогнозируемым изменениям, так и возможностью повышения ее эффективности.ЛитератураАнсофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб: Изд-во "Питер", 1999. - 416 с.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) : пер. с англ. / Х. Виссема. - М.: ИНФРА-М,1996. - 288 сКарлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлоф. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.Минцберг Г. Школы стратегий, стратегическое сафари / Г. Минц-берг, Б. Альстренд, Дж. Лэмпел. - СПб: Питер, 2000. - 366 с.Портер М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер. - М.: Изд-во "Вильямс", 2001. - 495 с.Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 453 с.Стратегия повышения эффективности функционирования производства: монография / И. П. Булеев, Н. Д. Прокопенко, М. В. Мельникова и др. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. - Донецк, 2014. - 278 с.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: Банкиибиржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.Томпсон A. А., мл., Стрикленд А. Дж III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / Пер. с англ.- M.: ИНФРА-м, 2000 - XX, 412 с.Томпсон А.-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Томпсон-мл., А. Артур, А.Дж. Стрикленд ІІІ; пер. с англ. под ред. Н. М. Макаровой. – 12-е изд. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. – 928 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Фатхутдинов Р.А. - М.: ЗАТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 342 с. Dill W. EnvironmentasInfluenceonManagementAutonomyAdministrativeScienceQuarterly. - 1958. - Vol. 2. -№3 .Higgens J. M. Organizational Policy and Strategic Management : Text and Cases/J. M. Higgens. - 2nd ed. - Homewood : Richard D. Irwin, 1983. - P. 3-56Pearce J. A. Strategis Management / J. A. Pearce, R. B. Robinson. - 2nd ed. - Homewood : Richard D. Irwin, 1985. - Р. 23-25.Schendel D.E., Hofer C.H. Strategis Management: A New View of Business Policy and Planning. - Boston, MA: Little, Brown, 1997. - 353 p.Thompson A. A. Strategic Management : Concept and Cases / Thompson A. A., Strickland A. J., 4-th ed. University of Alabama, Business Publication Inc., Plano, Texas. – 1987. – 568 р.