Виды,этапы и методы контроля

Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению  неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки – поэтому такой процесс известен как «мониторинг».
Шаг 13. Корректировка системы управления риском
При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками. В тяжелых ситуациях, когда не удалось установить текущую картину, может требоваться проведение дополнительного, более глубокого анализа определенных шагов. Иногда могут быть пересмотрены требования и цели системы управления рисками.
При определении значимости определенного риска важное значение отводится оценке вероятных убытков от наступления рискового события. Это ключевой критерий для ранжирования рисков.
Но количество критериев им не ограничивается. Также важное значение отводится учету вероятности риска.
Если риск является существенным, но при этом маловероятным – вряд ли он заслуживает работы в первую очередь. При высокой угрозе и вероятности риска, нужно немедленно заняться его нейтрализацией.
Для оценки рисков будет удобно воспользоваться визуализацией. Изображаем квадрат рисков и разделяем его на 4 части. Указываем в левой верхней части самые вероятные и существенные риски. Правая верхняя часть – существенные риски, хотя с меньшей вероятностью. В левой нижней части представлены несущественные риски, но самые вероятные. Правая нижняя часть представлена маловероятными и несущественными рисками.
У ПАО «Космос» наблюдаются риски, связанные с особенностями организации и ведения бизнеса.
В этой группе самыми распространенными являются 2 ситуации:
1.Реальная схема реализации товаров и услуг отличается от заявленной предприятием.
Риски:
отсутствие контроля за ценообразованием;
клиенты находят новые компании с аналогичными услугами;
отсутствие дисциплины в платежах;
ценовой дисбаланс.
Рекомендации по минимизации рисков: необходимо создать прозрачную схему в ценообразовании.
2. Бизнес разделен на отдельные независимые компании. Главным риском может стать потеря бизнеса. Здание фитнес-центра является собственностью одного предпринимателя, а организация бизнеса – другого. Владелец здания рискует тем, что партнер, занимающийся организацией фитнес-услуг и их реализацией, может найти для себя другое здание с наиболее выгодными для себя условиями.
Рекомендации по минимизации рисков: поиск стратегических партнеров.
Таким образом, грамотный подход к анализу рисков на начальных этапах позволяет принять решение о дальнейшей проработке деталей, сделать выводы о способах сведения рисков к минимуму.
Ниже представлены рекомендации для повышения эффективности управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос»:
Во-первых, изменение парадигмы риск-менеджмента. Отечественная система риск-менеджмента в своем развитии опоздала почти на 50 лет от мировых тенденций. На сегодняшний день отрасли фитнесс индустрии, в частности «Спортинг клубу Москва», предстоит эволюционировать парадигму управления риском, начиная от используемого на сегодняшний день финансового типа (принятие решений исключительно с позиций соотношения расходов и прибыльных рисков); пройдя конкурентный тип (ключевым элементом которого считается конкурентный анализ) к современному интеграционному типу, в составе которого применяется комплекс механизмов управления рисками рыночного, валютного, финансового, стратегического, контагиального (инфекционного) и кросс-культурного характера.
Во-вторых, с учетом современных технологических и информационных возможностей, также достижений науки и практики, по моему мнению, отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», для повышения эффективности управления рисками целесообразно вводить двухуровневую модель риск-менеджмента, которая включает два блока инструментов:
Финансовые (традиционные инструменты, связанные с хеджированием рыночных, валютных и других рисков, а также нетрадиционные инструменты: хедж фонды, кредитно-дефолтные свопы).
Управленческие (функциональные инструменты, в состав которых входят инвестиционные стратегии, инвестиционные стандарты, решения, процедуры, а также поведенческие инструменты: корпоративная культура, кросс-культурные трехмерные команды, культура риск-менеджмента, инвестиционная психология, рефлексивные инвестиционные решения).
В-третьих, внедрение практики принятия финансовых решений упреждающего типа, которая позволяет минимизировать риски за счет сочетания двух инструментов управленческого анализа: с одной стороны, достижение стратегического соответствия в проведении финансовых операций, а с другой, последовательная постановка ключевых финансовых вопросов рискового направления, связанных с составляющими деятельности организации, отбором заявок на финансирование и отслеживанием бюджетного процесса.
Развитию риск-менеджмента в отрасли фитнесс индустрии, в частности ПАО «Космос», помогают специально созданные организации для решения вопросов, связанных с риск-ориентированным регулированием, а также различные тематические конференции. Активным участником данного процесса являются международные консалтинговые организации по управлению рисками, которые проведя анализ организации предлагают наиболее подходящую модель для управления рисками с целью их минимизации или предотвращения. Именно поэтому в настоящее время наиболее важное значение играет формирование общего понятия управления рисками, обозначение его главной цели, структуры и принципов управления, а также адаптация современным реалиям и прогнозы развития на будущее. Зарубежная практика применяет стандартизацию для процессов управления рисками.
При этом следует отметить, что в российской отрасли фитнесс индустрии практически никаких аналогов международным стандартам не разработано, кроме стандарта BS 5760-7:1991 (IEC 61025:1990). Исходя из этого, можно сделать вывод, что в российской отрасли фитнесс индустрии не разработаны стандарты управления рисками в организациях, которые бы учитывали все нюансы деятельности.
Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующие выводы. В условиях турбулентности современных международных и национальных финансовых рынков, осложнения финансовой деятельности и применяемых инструментов комплексное исследование теоретико-методологических основ, прикладных аспектов, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в российской отрасли фитнесс индустрии является залогом обеспечения стабильного и эффективного функционирования всего финансового сектора страны, а также опосредуемых им социально-экономических отношений в обществе.
Заключение

Ревизия – это составная часть системы управленческого контроля, призванная установить законность, достоверность, целесообразность и экономическую эффективность совершенных хозяйственных операций.
В словосочетании «контроль и ревизия» первое понятие является общим и абстрактным, а второе – частным и конкретным. Если экономический контроль связан со всеобщим регулирование общественных отношений, то ревизия выступает всегда конкретной формой такого регулирования как в пространстве, так и во времени.
Ревизия – это форма последующего контроля, представляющая собой систему взаимосвязанных документальных и фактических приемов контроля.
Финансовый контроллинг является важной составляющей системы управления бизнес-деятельностью современного предприятия. Также под этим термином принято понимать методологию, необходимую для принятия и исполнения управленческих решений. Основной задачей любой компании является достижение ее наибольшей результативности. Для этого необходимо эффективно управлять внутренней средой организации, основываясь на ее целях во внешней среде.
Финансовые риски являются следствием субъективного управленческого решения, принятого финансовым менеджером в условиях неопределенности, направленного на достижение поставленной финансовой цели. Классификация по видам подразумевает выделение таких групп финансовых рисков, как валютный, налоговый, кредитный, депозитный, инвестиционный, процентный, риск упущенной выгоды и др.
Управление финансовыми рисками представляет собой систему регулирования финансовых отношений, возникающих в условиях неопределенной хозяйственной ситуации. Процесс состоит из ряда этапов: установление видов рисков; оценка степени финансового риска; выбор методов управления финансовыми рисками; оценка и контроль результатов всех проведенных ранее мероприятий. К основным способам по снижению степени финансовых рисков относятся принятие рисков, передача рисков и избегание рисков. Эти основные способы трансформируются в конкретные мероприятия в зависимости от вида рисков.
В современных экономических условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не накапливать информацию о собственных перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и др.
В проведенном исследовании проанализирован зарубежный и отечественный опыт управления рисками и риск-ориентированного регулирования в отрасли фитнес индустрии на примере «ПАО «Космос»». Определены успешные международные практики, а также проблемы и трудности по управлению рисками в отрасли фитнес индустрии Москвы и Московской области. На основе полученных результатов формализованы практические рекомендации по повышению эффективности риск-менеджмента спортивных клубов в современных реалиях. Указанные рекомендации позволят изменить подход к риск-менеджменту в отрасли фитнес индустрии.
Считаем, что основные виды финансовых рисков анализируемого предприятия заключаются:
в высокой зависимости от внешнего финансирования и недостаточности собственных средств;
в более быстром возрастании объемов краткосрочных обязательств по сравнению с оборотными активами, что отрицательно сказывается на коэффициентах ликвидности и платежеспособности;
в увеличении сроков погашения дебиторской задолженности.
Для снижения степени данных финансовых рисков нами предлагаются следующие мероприятия:
1. Увеличение прибыли предприятия путем сочетания роста выручки и оптимизации расходов, что позволит увеличить долю собственных средств в финансировании деятельности и снизит зависимость от привлеченного капитала.
2. Совершенствование политики управления дебиторской задолженностью предприятию путем создания алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа клиентам, использования системы скидок за досрочную оплату поставок и штрафов за неисполнение договорных обязательств, установления лимита на стоимость отгруженной продукции, оказанных услуг покупателям, что приведет к сокращению сроков погашения дебиторской задолженности и росту наиболее ликвидных активов.
3. Оптимизация работы с кредиторской задолженностью с помощью механизма спонтанного финансирования, сокращения практики «ускоренных» платежей и перехода на «платежные дни», задержки необязательных расходов, продление сроков оплаты в отношении не основных поставщиков, оптимизации базы поставщиков, балансирования объема и условий по основным закупкам, что приведет к уравновешиванию объемов оборотных активов и краткосрочных обязательств.
Результаты работы показали, что фитнес-бизнес может быть перспективным и прибыльным, но высокорискованным. Одно из главных условий его успешного функционирования является наличие инвестиций, выгодного месторасположения, привлечение квалифицированного персонала, наличие качественного оборудования. Ощущается нехватка квалифицированных тренеров. Чтобы устранить этот недостаток необходимо обучение или переобучение тренеров.
В ходе работы был сделан вывод о том, что система риск-менеджмента направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, т.е. должна быть интегрирована в общую политику компании, ее бизнес-планы и деятельность. Только при выполнении этого условия применение системы риск- менеджмента является эффективным.
Можно резюмировать, что для эффективного управления финансовыми рисками и рисками вообще необходимо опираться на научные разработки, умело комбинировать известные методы и применять их в ежедневной работе. Основная задача построения системы заключается в том, чтобы система управления финансовыми рисками была простой, прозрачной, практичной и соответствовала стратегическим целям предприятия.
Список использованных источников

Вяземская Л.С. Проблемы управления финансовыми рисками // NovaInfo.Ru. – 2017. – Т. 1. – №58. – С. 340-345.
Косиняева Н.С., Сидорин А.А. Основные направления оптимизации денежных потоков / Н. С. Косиняева, А.А. Сидорин // Молодой ученый 2016. №12(116). С. 42-44.
Моисеева Н.С., Кожинова Т.В. Учет и управление рисками коммерческой организации // Международный бухгалтерский учет. – 2015. №34. – С. 8-9.
Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. – М.: Дело, 2015. – 320 с.
Никулина Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В.Суходоев, Н.Д. Эриашвили. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 318 с.
Орлова О.Е. Отчетность предприятия глазами руководителя // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. / О.Е. Орлова.– 2013. – № 4. – С. 11-15.
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л.Н. Павлова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 419 с.
Прокопович Д.А. Проблемы сочетания централизованного управления холдингом со стремлением снизить риски // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №2. – С. 11.
Ряскова Н. Финансовые риски, их сущность и классификация // Российский бухгалтер. – 2015.№12. – С. 9-11.
Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учеб. для бакалавров. / Т. В. Теплова. М.: Юрайт, 2013. – 417 c.
Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 529 c.
Финансы и кредит: учебник/коллектив авторов; под ред. Н.Г. Кузнецова, К.В. Кочмола, Е.Н. Алифановой. – М.: КНОРУС, 2016. – 320 с.
Харсеева А.В. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: учебное пособие / А.В. Харсеева, Е.Д. Селезнева, В. П. Зайков.М.: Вузовская книга, 2012. – 329 с.
Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. / В. З. Черняк М.: КНОРУС, 2011. – 452 c.
Документы внутренней отчетности ПАО «Космос».


Приложение 1

Сущность понятия лидерство

Комплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:
- побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М.О’Доннел и соавторы, Р.Дафт, М.Мескон, В.Р.Веснин);
- посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф.Массарик, И.Вэшлер);
- способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);
- тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).
В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели.
О.С.Виханский и А.И.Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.1).
Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Достаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.
Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.1).

Рис.1. Источники власти в организации

Более практичное понимание лидерства можно найти в работе И.Д.Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.2).

Рис.2. Четыре модели лидера
Данные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности.
Б.Д.Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:
- содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;
- стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный.
Видение лидерства Р.Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О.С.Виханским и А.И.Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах.
Е.П.Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.
В.Р.Веснин выделяет следующие виды лидеров:
- инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня – интеллектуальным центром;
- экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром.
Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как:
- ослабление связи лидер-последователи;
- использование его способностей во благо организации;
- перехват лидерских функций другим лицом;
- подрыв репутации.
А.К.Семенов и В.И.Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.3), в которой существуют определенные роли:
- F – лидер;
- E – эмоциональный вовлекатель;
- P – двигатель группы;
- I – генератор идей;
- L – систематизатор;
- R – гармонизатор;
- T – отражатель динамики перемен;
- S – доводчик «до ума».


Рис.3. Пирамида власти в трудовом коллективе
Именно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив.
М.П.Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5-8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении.
Аналогично А.А.Брасс и М.А.Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым.
Интересна точка зрения Э.Х.Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой. Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной. Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы.
По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами.

Terry G. R. The Variables of Leadership: Review and Conceptural Framework //The Academy of Management Review. – 1978. – Т. 2. – С. 232-240.
O'Donnell M., Yukl G., Taber T. Leader behavior and LMX: a constructive replication //Journal of Managerial Psychology. – 2012. – Т. 27. – №. 2. – С. 143-154.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург.: Питер, 2006. — С.575.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер.с англ. – Москва: Дело, 1997. – С.330.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.119.
Massarik F., Weschler I. R. Leadership and Organization. A behavioral science approach.[By] Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik. – McGraw-Hill Book Company, 1961.
Друкер П. Практика менеджмента. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2000.
Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Экономистъ, 2006. – С.458.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. - Москва: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. - С.149.
Парыгин Б. Д. Руководство и лидерство //Руководство и лидерство (опыт социально психологического исследования): Сб. науч. трудов/Под ред. Б.Д. Парыгина. – Ленинград: Изд-во ЛГПУ, 1973. – С. 5.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — Санкт-Петербург: Питер, 2006. — С.575.
Михалева Е. П. Менеджмент. Курс лекций. - Москва: ЮРАЙТ. – 2011.- С.104.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С.120-121.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб.и доп. – Москва: Дашков и К, 2008. – С.497.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — С.247.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. 2-е издание –Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – С.174.
Гончаров М.А. Основы менеджмента в образовании: учебное пособие / М.А.Гончаров. – 2-е изд.стер. – Москва: Кнорус, 2008. – С.120.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — Санкт-Петербург: Питер, 2002. – С.185.












3