Методы принятия управленческих решений

/год;Ко ск2017 = 4370,5/((2368+12548)/2)= 0,15 об./год;Ко ск2018 = 4689,8/((12548+25037)/2)= 0,06 об./год.оборачиваемость запасовЯвляется первым из показателей, характеризующих эффективность использования оборотных активов и их составляющих.Оборачиваемость запасов в оборотах:(2.3.9)где Зср – средняя величина запасов, тыс.руб.Ко зап 2016 = 1521,8/((2+156)/2)= 4,8 об./год;Ко зап 2017 = 4370,5/((156+1685)/2)= 1,2 об./год;Ко зап 2018 = 4689,8/((1685+4254)/2)= 0,4 об./год.Оборачиваемость запасов в днях (какова продолжительность одного оборота запасов):(2.3.10)По зап 2016 = 360/4,8= 75 дн.;По зап 2017 = 360/1,2= 300 дн.;По зап 2018 = 360/0,4= 900 дн.оборачиваемость средств в расчетах (дебиторской задолженности)в оборотах:(2.3.11)где ДЗср – средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб.Ко деб з2016 = 1521,8/((515+59)/2)= 1,3 об./год;Ко деб з2017 = 4370,5/((59+167)/2)= 9,7 об./год;Ко деб з2018 = 4689,8/((167+251)/2)= 5,6 об./год.в днях(2.3.12)По деб з2016 = 360/1,3= 276 дн.;По деб з2017 = 360/9,7= 37 дн.;По деб з2018 = 360/5,6= 64 дн.оборачиваемость кредиторской задолженностив оборотах:(2.3.13)где КЗср – средняя величина кредиторской задолженности, тыс.руб..Ко кр з2016 = 1521,8/((55+345)/2)= 3,8 об./год;Ко кр з2017 = 4370,5/((345+864)/2)= 1,8 об./год;Ко кр з2018 = 4689,8/((864+1163)/2)= 1,2 об./год.в днях:(2.3.14)По кр з2016 = 360/3,8= 94 дн.;По кр з2017 = 360/1,8= 200 дн.;По кр з2018 = 360/1,2= 300 дн.продолжительность операционного цикла(2.3.15)Поц2016 = 276+75= 351 дн.;Поц2017 = 37+300= 337 дн.;Поц2018 = 64+900= 964 дн.продолжительность финансового цикла(2.3.16)Тфц2016 = 351-94= 257 дн.;Тфц2017 = 337-200= 137 дн.;Тфц2018 = 964-300= 664 дн.Изменения показателей деловой активности в 2016-2018 гг. происходят в положительном направлении, то есть оборачиваемость растет.Показатель оборачиваемости активов (трансформации) увеличился в 2017г. относительно 2016г., но сократился по сравнению с 2018г. и имеет низкое значение, указывающее на слишком низкий уровень ресурсной отдачи от использования активов.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2016 году значительно увеличился, что указывает на то, что выручка превышает среднюю дебиторскую задолженность. Такая тенденция свидетельствует о сокращении доли дебиторской задолженности в оборотных средствах, о значительном повышении эффективности использования дебиторской задолженности, но в 2018г. наблюдается замедление оборачиваемости, что является негативным изменением. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности с 0,9 в 2016г. Вырос до 1,8 в 2017 году, а в 2018 годуснизился до 1,2, что является отрицательным изменением и свидетельствует о снижении эффективности использования кредитных средств.Операционный цикл характеризует уровень деловой активности, движение оборотных активов в сфере производства и сбыта продукции / услуг. Увеличение этого показателя в 2018 г. соответствует снижению эффективности, ухудшению финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Увеличение продолжительности финансового цикла характеризует в целом снижение деловой активности, относительное увеличение средств, замороженных в запасах и в расчетах, и снижение средств, поступающих из внешних источников финансирования за счет кредиторской задолженности.Рентабельность совокупного капитала(2.3.17)где П чистая прибыль предприятия, тысруб.;А средний размер активов, тыс. руб.Ракт 2016 = -1998,9/((1528+2898)/2)= -0,05 тыс. руб./тыс. руб.;Р акт 2017 = -3186,3/((2898+14844)/2)= -0,09 тыс. руб./тыс. руб.;Р акт 2018 = -4832,2/((14844+30338)/2)= -0,05 тыс. руб./тыс. руб.Рентабельность собственного капитала(2.3.18)где СК средний размер собственного капитала, тыс. руб.Рск 2016 = -1998,9/((369+2368)/2)= -0,36 тыс. руб./тыс. руб.;Рск 2017 = -3183,3/((2368+12548)/2)= -0,11 тыс. руб./тыс. руб.;Рск 2018 = -4832,2/((12548+25037)/2)= -0,06 тыс. руб./тыс. руб.Период окупаемости собственного капитала(2.3.19)Оск 2016 = 1/-0,36= -2,8 г.;Оск 2017 =1/-0,11= -9,1 л.;Оск 2018 =1/-0,06= -16,7л.Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов(2.3.20)Рск 2016 = -1998,9/((1522+1321)/2)= -0,35 тыс. руб./тыс. руб.;Рск 2017 = -3186,3/((1321+1273)/2)= 0,61тыс. руб./тыс. руб.;Рск 2018 = -4832,2/((1273+1000)/2)= -1,06 тыс. руб./тыс. руб.Ускорение вращения оборотных средств уменьшает потребность в них, позволяет предприятию извлекать часть оборотных средств для дополнительного выпуска продукции / услуг, или для нужд народного хозяйства. В результате ускорения вращения уменьшаются потребности в запасах сырья, материалов, топлива, то есть высвобождаются денежные ресурсы, которые были ранее вложены в эти запасы.Сведем все финансовые показатели в таблицу 2.18. Финансовые показатели.Таблица 2.18 – Финансовые показателиоценки эффективности деятельности ООО ПАО Ютейр [31]Показатели2016 г.2017 г.2018 г.Показатели финансовой устойчивостикоэффициент автономии0,820,840,82коэффициент финансовой зависимости1,221,181,21коэффициент финансового левериджа0,220,180,21Показатели ликвидностикоэффициент абсолютной ликвидности0,0030,040,08коэффициент быстрой ликвидности0,140,080,13коэффициент текущей ликвидности2,95,95,5Показатели деловой активностикоэффициент общей оборачиваемости капитала0,170,120,05коэффициент оборачиваемости собственного капитала 0,310,150,06оборачиваемость запасов4,81,20,4оборачиваемость запасов в днях75300900оборачиваемость средств в расчетах (дебиторской задолженности)1,39,75,6оборачиваемость средств в расчетах (дебиторской задолженности) в днях2763764оборачиваемость кредиторской задолженности0,91,81,2оборачиваемость кредиторской задолженности в днях400200300продолжительность операционного цикла351337964продолжительность финансового цикла257137664Показатели рентабельностирентабельность совокупного капитала-0,05-0,09-0,05рентабельность собственного капитала-0,36-0,11-0,06период окупаемости собственного капитала-2,8-9,1-16,7рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов-0,35-0,61-1,06Выводы по части исследования. Таким образом, мы видим, что коэффициент абсолютной ликвидности за 2016-2018г. меньше нормативного значения, это означает, что предприятие не способно срочно уплатить по своим текущим обязательствам. Но если сравнить изменения за 3 года, то наблюдается улучшение.Итак, хотя показатели ликвидности изменили свои значения, все же предприятие является не ликвидным, то есть руководству надо радикально менять политику управления ликвидными активами и заемными средствами, постоянно наращивать сумму наличных денежных средств.Коэффициент быстрой ликвидности за эти три года, подлежащего анализу, меньше нормативного значения, то есть предприятие не имеет возможность уплатить по своим текущим обязательствам за счет ожидаемых поступлений. Коэффициент текущей ликвидности в 1-3 годах больше нормативного значения, поэтому предприятие за счет всех текущих активов не сможет заплатить по своим обязательствам.Коэффициент общей оборачиваемости капитала в 2017 году уменьшился на 0,05 по сравнению с 2016 годом, и составил 0,12, а в 2018 году уменьшился на 0,07 по сравнению с 2017 годом, и составил 0,05.Прослеживается снижение оборачиваемости запасов с 4,8 в 2016 году до 0,4 в 2018 году, что соответственно в днях возросло с 75 до 900 дней.Также о снижении эффективности работы ООО ПАО Ютейр свидетельствует рассчитанная продолжительность операционного и финансового цикла. Увеличение продолжительности операционного цикла за три года с 351 дня до 964 дней[31].Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в расчетах в 2017 году увеличился на 8,4 в сравнении с 2016 годом, и составил 9,7, а в 2018 году уменьшился на 4,1 по сравнению со 2017 годом, и составил 5,6. То есть уменьшилась скорость оборота оборотных активов с 37 дней до 64 дней.Расчет коэффициентов ликвидности также засвидетельствовал, что у предприятия нет возможностей выполнять свои краткосрочные обязательства. Значения коэффициентов намного ниже от установленных нормативов, потому предприятие находится под высоким финансовым риском, поскольку не может осуществлять проплату по своим счетам. Следовательно, большинство коэффициентов платежеспособности свидетельствуют о том, что предприятие не отвечает параметрам, необходимым для установления с ним кредитных и других финансовых отношений.Расчет коэффициентов рентабельности собственного капитала и совокупного капитала имеет отрицательное значение и показывает, что предприятие за эти годы получало убытки.Повышение уровня платежеспособности завода возможно лишь при условии налаживания результатов его производственной и коммерческой деятельности путем внедрения в производство новой рентабельной, пользующейся спросом услуги. Снижение платежной готовности, которую частично влечет задержка средств от дебиторов, может быть компенсирована путем применения к дебиторам пени за просрочку платежей за отгруженную заводом продукцию.2.2 Системы принятия решений в компании ПАО ЮтейрСистема принятия решений в компании ПАО Ютейр— составная часть управленческой функции. Под ней подразумевают процесс, складывающийся из ряда процедур. Сотрудник анализирует проблему, цели ее решения, а также инструменты воздействия на ситуацию. Принятие управленческих решений в организации ПАО Ютейрв ситуациях повышенной сложности достигается путем применения научного подхода, моделей, количественных методов. Система принятия управленческих решений в организациикомпании ПАО Ютейр(см. Таблицу 2.19).Таблица 2.19 Принятие управленческих решений в организациикомпании ПАО Ютейр[31]ОбластьЧто затрагиваетПланированиефилософию, миссию, предназначение и цели компании;состояние внешней среды, ее влияние на будущее;стратегию, тактику, способы достижения целей;бюджет, выбор инвестиционных проектов;целевые сегменты рынка, позиционирование товаров и услуг на них:стратегию ценообразования компании;каналы сбыта, распределения продукции, услуг;разработку новых видов услуг, товаров;способы распространения рекламы;планируемые PR-акции, методы их осуществления.Организация деятельностьспособы взаимодействия подразделений с работниками;организационную структуру и ее изменения;распределение властных полномочий, реорганизацию.Мотивациянужды, потребности подчиненных;меры повышения производительности труда;методы, приемы мотивации.Контрольоценка результатов работы сотрудников;измерение показателей труда;контроль и анализ деятельности;внедрение изменений на основе анализа.Выделяют ряд методов принятия решений в организациив компании ПАО Ютейр. Менеджеры ПАО Ютейриспользуют спонтанный, интуитивный, бинарный, поисковый подход, а также метод суждений и вариативности. Так же составляется дерево решений, независимо от способа их принятия. Спонтанный метод принятия решений основывается на эмоциях менеджера. Интуитивный способ основан на ощущениях. Он относится к специфическим методам. Ощущения считаются личностными, поэтому являются субъективными и малопонятными для сторонних наблюдателей.Метод суждений подходит не во всех ситуациях. Суждения помогают опытным менеджерамПАО Ютейр, которые за время своей работы накопили базу знаний. Бинарный подход — действия, основанные на анализе нескольких альтернатив, каждая из которых характеризуется степенью неопределенности, риска. Многовариативные решения ПАО Ютейрподразумевают анализ ситуации на основе присуждения баллов. Например, при отборе к кандидату для работы в ПАО Ютейрпредъявляется ряд требований, а за соответствие каждому из критериев присуждается балл. Кто имеет высокую оценку, тот проходит отбор. Основные этапы принятия решений в компании ПАО Ютейр представлены на рисунке 2.2[31].Рисунок 2.2 Основные этапы принятия решений в компании ПАО ЮтейрДалее, проведем оценку патологичности менеджмента компании ПАО Ютейр (см. Таблицу 2.20).Таблица 2.20 Оценка патологичности менеджмента компании ПАО ЮтейрПоз.ПатологииОценка1Приверженность патернализмуНе зафиксировано2Господство структуры над функциейНе зафиксировано3Автаркия подразделенийНе зафиксировано4Несовместимость личности с функциейНе зафиксировано5Конфликт с переходом на личностиНе зафиксировано6Управленческая алчностьНе зафиксировано7Угроза статусуНе зафиксировано8Информационная фобияНе зафиксировано9БессубъектностьНе зафиксировано10Бюрократическая инновацияНе зафиксировано11Преобладание личных отношений над служебнымиНе зафиксировано12Дублирование организационного порядкаНе зафиксировано13Игнорирование организационного порядкаНе зафиксировано14Демотивирующий стиль руководстваНе зафиксировано15Аппаратный прессинг при принятии решенийНе зафиксировано16Приверженность пассивному рискуПрисутствует в незначительной форме17.Приверженность количественному ростуНе зафиксировано18ГиперинновационностьНе зафиксировано19Антиинновационное поведениеНе зафиксировано20ЛегизмНе зафиксированоВ целом, оценка патологичности менеджмента компании ПАО Ютейр не показала ярко выраженных проявлений, за исключением приверженности к пассивному риску, в незначительной форме. Можно сделать вывод о нормальном состоянии коллектива компании ПАО Ютейр, в рамках проведенного анализа.Выводы по части исследования. Поисковый метод принятия решений в компании ПАО Ютейр — переключение с рационального мышления на творческое (инновационное, альтернативное). Это означает, что требуется сравнить несколько вариантов, найти альтернативу. 2.3 Направления совершенствования системы принятия решений в компании ПАО ЮтейрВ качествен основного предложения по совершенствованию системы принятия решений в компании ПАО Ютейр мы рассматриваем внедрение современного программного комплекса на базе ERP-системы. ERP-система – эффективный способ ведения процессов планирования и реализации принятия решений в компании ПАО Ютейр, который помогает управлять рабочим процессом в целом, планировать деятельность отдельных бизнес-элементов системы закупок, а также улучшать работу всех производственных объектов, вовлеченных в данные бизнес – процессы .Чтобы лучше понять смысл ERP-системы, недостаточно просто знать расшифровку этих букв (Enterprise Resources Planning) и перевод данного определения на русский (планирование ресурсов предприятия), лучше изучить историю ее возникновения.В конце 20 века начала происходить массовая автоматизация бизнес-процессов: быстро распространялись ПК, для них разрабатывались программы ведения финансового и бухгалтерского учета, электронного документооборота, проверки функционирования техники и оборудования.Разница в принципах ведения бизнеса заключалась не только в переводе информации в цифровой вид, но также в появлении новых методов проведения анализа и обмена данными, объединения изначально разных типов информации. Результатом этого явилась возможность видеть всю работу предприятия в целом и проводить анализ функционирования ее отдельных направлений. Полученная информация позволила более грамотно распределять использование производственных мощностей и принимать верные решения.Именно такой способ ведения бизнеса получил название ERP, а программное обеспечение, используемое в этих целях, определили как EPR-система.Таким образом, все программы, предназначенные для процессов планирования и реализации закупочной деятельности и др., являются частями ERP-системы.В настоящее время все перечисленные выше компоненты базовой комплектации ERP-системы часто используются как отдельные программы. К примеру, на предприятии может быть автоматизирован только бухгалтерский учет, тогда как вся остальная информация хранится в различных программах стандартного пакета MS Office.Смысла спорить о том, относятся ли CRM и электронная бухгалтерия к компонентам ERP-системы, нет, однако и так понятно, что со временем уровень автоматизации рабочих процессов ведения бизнеса будет только расти вместе с количеством проданных лицензий на программное обеспечение, а также объемом услуг по установке и дальнейшему обслуживанию.В ситуации, когда предприятие начало свою деятельность совсем недавно, необходимость в глубокой автоматизации рабочих процессов отсутствует. Подготавливать документы можно в стандартных компьютерных приложениях, а уточнить нужную информацию директор сможет у кого-либо из персонала. Однако вместе с расширением всего бизнеса возрастает количество операций, документации, работников, что влечет за собой необходимость хранения и анализа всей информации в электронном виде.Если компания в целом не пользуется ERP-системой, то, как правило, вся информация хранится беспорядочно, что затрудняет ее поиск. Иногда встречаются ситуации, при которых работа ERP-системы налажена лишь в каком-то отдельном подразделении.К примеру, если в отделе кадров, финансовом отделе, в бухгалтерии установлено отдельное программное обеспечение, никак не связанное между собой, то это может влиять на эффективность рабочих процессов и увеличивать время, которое приходится тратить на поиск нужной информации (отправка запроса в другой отдел, к чьей компетенции эта информация относится).В таких условиях будет очень трудно улучшить показатели производительности труда, более эффективно использовать первичные ресурсы, а также наладить руководство компанией в целом. ERP-система является самым лучшим способом достичь этих целей для компаний любого уровня, в том числе для холдингов и многофилиальных предприятий.Использование ERP-системы очень сильно влияет на качество бизнес процессов. Можно более рационально распределять работу между различными отделами, тем самым уменьшая расходы на возможное дублирование функционала и другие затраты, которые могут возникнуть в связи с раздробленностью управления предприятием.Также существуют и другие преимущества использования ERP-системы для управления процессами планирования и реализации закупочной деятельности для ПАО Ютейр:•Синхронизация процессов. При использовании ERP-системы есть возможность синхронизировать все этапы деятельности, которые взаимосвязаны между собой и должны осуществляться в определенном порядке. Это повышает результативность проведения работы в каждом из отделов, которые в совокупности оказывают влияние на процесс в целом.•Контроль процессов. С помощью ERP-системы контроль над основными процессами можно осуществлять по иерархии, начиная от самых простых оперативных функций и заканчивая стратегическим регулированием деятельности всей компании.•Унификация отчетности. При применении ERP-системы все отчеты по финансовой и статистической информации формируются по единым стандартам, что позволяет видеть общую картину по отделениям и конкретным технологическим процессам на текущий момент времени.•Стандартизация информационных систем. Если на предприятии используются все модули ERP-системы, то необходимость наличия и обслуживания отдельных информационных систем отсутствует.•Более широкий спектр руководящих функций. ERP-системы могут использовать базы управления корпоративными знаниями компаниями, что позволяет в итоге увеличить функциональность руководителя.•Интеграция с контрагентами. В некоторых ERP-системах клиенты организации могут осуществлять ряд функций, например, создавать заказ и следить за изменением его статуса, анализировать наличие материальных запасов и пополнять их при возникновении такой необходимости и т. д.•Приспособление к потребностям предприятия. ERP-системы состоят из нескольких компонентов, которые могут работать как самостоятельно, так и в совокупности со всей системой. При этом набор задач в отдельном компоненте будет зависеть от нужд компании.•Защита информации. Пользователей ERP-системы можно объединять в группы и создавать для каждой из таких групп отдельные категории доступов. При этом все операции, проведенные любым из пользователей, можно отследить и проверить.•Централизация информации. Вся информация в ERP-системе хранится централизованно, в единой базе, что позволяет оперативно получать доступ к необходимым данным, гарантирует защиту и возможность архивации.•Взаимодействие с системами более низкого уровня. При использовании API-интерфейса ERP-системы могут интегрироваться с низкоуровневыми системами, такими как технологическое оборудование, производственные комплексы и станки.•Повышение эффективности взаимодействия. С помощью ERP-системы достигается очевидность итогов деятельности каждого отдела, что позволяет улучшить взаимодействие между ними.•Масштабирование. Для организаций, в подчинении у которых находятся филиалы, расположенные в других регионах, ERP-система дает возможность получить централизованную управленческую систему и масштабировать принимаемые решения.•Обеспечение контроля в смежных направлениях. ERP-системы состоят из различных компонентов и могут одновременно следить за статусом заказов, материальным обеспечением, финансовыми потоками и другими взаимосвязанными направлениями работы.Однако у ERP-системы имеются не только достоинства, но и недостатки, т. к. она не позволяет исполнить все требования предприятий по функциональности программного обеспечения, его приобретению и установке, а также дальнейшему обслуживанию.Можно выделить следующие недостатки ERP-системыдля ПАО Ютейр:•Длительная установка. Если организация достаточно большая, то окончательное внедрение технологии ERP может длиться от одного до трех лет. В этом периоде некоторые модули ERP-системы могут действовать некорректно.•Большая цена. Стоимость системы ERP складывается из нескольких частей, таких как цена программного обеспечения и технического оборудования, работы по установке, настройке, проверке и дальнейшему обслуживанию.•Проблемы в применении. Чтобы эффективно использовать весь функционал ERP-системы, нужно достаточно долгое время обучать сотрудников, т. к. у данного программного обеспечения непростой интерфейс.•Уровень коммуницирования с деятельностью компании. Если в ERP-систему включено мало настроек, то программу не получится точно соотнести с деятельностью организации, а при наличии большого количества настроек может появиться проблема доработки и внесения корректировок.•Дополнительные расходы. Для эффективной работы ERP-системы часто требуется обновление программ, оборудования, связных каналов, что также влечет за собой дополнительные финансовые расходы.•Зависимость от разработчика. Покупка и установка ERP-системы требует от компании значительных затрат, поэтому после того, как организация начинает пользоваться услугами какого-то конкретного поставщика программного обеспечения, в дальнейшем также более рационально будет продолжать взаимодействие именно с этим контрагентом.•Перенос информации. Проблемы могут возникнуть при интеграции данных из программ, в которых ранее работала компания, в ERP-систему.В настоящее время разработаны и введены в эксплуатацию две категории ERP-систем: ERP и ERP II.ERP – это программный комплекс, который помогает настроить управление любой компанией во всех сферах ее деятельности.ERP II – специальная программа, модули которой разрабатываются с учетом нюансов деятельности отдельной компании (ее размера, организационно-правовой формы, вида осуществляемой деятельности).На рынке информационных услуг представлены уже готовые программные комплексы, которые специализируются, например, на предприятиях малого бизнеса, организациях, работающих в какой-то конкретной сфере и т. д., то есть являются узконаправленными. Также существуют ERP-системы для использования в международных холдингах, компаниях, имеющих удаленные подразделения и т. д.При этом ERP-системы могут работать на основе различных платформ. Сейчас самой оптимальной и чаще всего используемой является облачная структура, т. к. именно она обладает наиболее подходящим функционалом, комфортна и доступна в использовании.Функционал, в рамках которого возможно использование ERP-системы, зависит от масштабов и направления деятельности конкретной компании, специфики ее работы, но в целом он должен быть направлен на общее управление бизнесом. Стандартный функционал таков:1. Производство•подготовка планов;•составление спецификаций на производимые товары или оказываемые услуги для расчета объемов необходимых расходных материалов и часов работы сотрудников;•составление планов и управление работой компании в различных масштабах: начиная от конкретного производственного оборудования и заканчивая целыми подразделениями.2. Финансы•составление планов использования денежных ресурсов организации и отслеживание результатов;•текущий бухгалтерский учет, учет по налогам и иным платежам в бюджет и внебюджетные фонды, финансовая отчетность и контроллинг;•работа с активами компании, к которым можно отнести денежные средства на банковских счетах, ценные бумаги, основные средства (к примеру недвижимость).3. Планирование процессов и реализации закупочной деятельности•управление поставкой материалов и отправкой готовой продукции: ведение базы договоров и контрагентов, составление планов и отчетов по товарам на складе и т. д.;•подготовка данных по всем необходимым расходным материалам в целях исполнения рассчитанных ранее производственных норм.4. Проекты. Отчетность•наличие в большом количестве стандартных форм отчетности по всем направлениям деятельности организации, а также возможность создания дополнительных отчетов;•проверка и анализ результатов деятельности предприятия;•разработка общей политики работы организации, в т. ч. установка сроков для каждой из поставленных задач, расчет необходимых в этих целях ресурсов (денежных средств, материалов, рабочего персонала).ERP-система на предприятии: 4 этапа внедренияПолноценное внедрение ERP-системы в организацию может занять срок от пары недель до нескольких лет (в зависимости от объемов и масштабов деятельности компании). При этом устанавливать ERP-систему могут как собственные IT-специалисты предприятия, так и сотрудники компании-разработчика.Внедрение ERP-системы можно разделить на следующие этапы:Этап 1. Первичная организацияЭтап, в котором определяются задачи, ставятся цели, после чего формируется технический план проекта.Этап 2. Разработка проектаДалее изучается работа предприятия: планы развития, производственные процессы. Эта информация является основой для подбора структуры ERP-системы, а также для внесения корректировок в технический план (при необходимости).Этап 3. Исполнение проектаПорядок осуществления бизнес-процессов на предприятии будет основан на устанавливаемой ERP-системе, поэтому на данном этапе необходимо перенести данные из систем учета, которые использовались ранее, в ERP-систему, унифицировать их между собой. В ситуации, когда выясняется, что модулей ERP-системы недостаточно для данного предприятия, на этом этапе возможна ее доработка. По окончании установки до сотрудников организации доводятся основные принципы работы ERP-системы и проводятся пробные тесты.Этап 4. Пуск в эксплуатациюНа заключительном этапе можно найти и устранить проблемы, возникающие при работе ERP-системы.С помощью каких методов внедряется ERP-системаДля внедрения ERP-системы могут быть использованы следующие методы:1Поэтапная реализация, когда поочередно проводится внедрение ERP-системы в некоторые взаимосвязанные процессы, что минимизирует риски возникновения проблем.2«Большой взрыв» – вся система устанавливается одномоментно. Такой подход может быть использован в небольшой организации с простыми производственными процессами. При этом нужно особое внимание уделить этапу тестирования, чтобы выявить все возможные ошибки в работе ERP-системы.3Развертывание – частичная установка программного обеспечения с последующим распространением на другие структуры предприятия. На отдельном участке метод развертывания может применяться как поэтапно, так и одномоментно, т. к. в целом риски неудачного внедрения невелики.Выбор метода внедрения ERP-системы для каждого предприятия должен производиться очень тщательно, путем анализа возможных затрат, а также с учетом опыта других компаний.Объяснение основ работы с ERP-системой является одним из самых трудных этапов ее внедрения. Ведение бизнеса с использованием ERP-системы может изменить бизнес-процессы на предприятии, что влечет за собой необходимость осуществлять наравне с должностными обязанностями также и функционал, связанный с использованием данного программного комплекса. Таким образом, главным моментом для руководства компании становится подготовить к работе с ERP-системой персонал морально.При внедрении ERP-системы может возникнуть проблема отсутствия желания у обычных сотрудников обучаться работе с ней, ведь такая автоматизация больше облегчает работу руководящему составу. В этой ситуации выходом становится перевод таких работников на другие должности. Большая часть персонала, как правило, мыслит в перспективе и понимает необходимость обучения для использования полученных знаний в работе.От качества проведенного обучения будет зависеть эффективность использования ERP-системы. Сотрудники должны хорошо понимать основы ее работы и иметь соответствующую мотивацию, ведь если персоналу не будет понятно, для каких целей используются такие нововведения, то и результаты внедрения ERP-системы не будут заметны. Таким образом, работники должны понимать, что использование этого программного комплекса может быть важным рычагом для улучшения эффективности деятельности всего предприятия.Обучение сотрудников основам работы с ERP-системой следует начать заранее. Можно провести внутреннюю рекламную кампанию, подготовить доступную информацию о целях, которые будут достигнуты после начала использования данного программного комплекса. В специально разработанном документе – «Стратегии обучения персонала» – эта задача обозначена первой. В этом документе все сотрудники предприятия разбиваются на группы в зависимости от объема необходимых обучающих мероприятий, а также перечисляются все остальные шаги обучения.Как правило, выделяется несколько групп, на которые разбивается весь персонал. К примеру, отдельной группой можно выделить руководство компании и менеджеров среднего звена, которые будут непосредственно управлять работой предприятия и принимать необходимые решения. Еще одна группа – это та часть пользователей, которая выполняет основной функционал в работе с ERP-системой, не вникая в подробности бизнес-процессов, однако обладая глубокими знаниями работы программного комплекса. И третья группа – это основная часть сотрудников, которые будут вводить первичные данные в программу.Первые две группы должны проходить обучение у сотрудников организации-разработчика ERP-системы, тогда как основная часть персонала из третьей группы может изучить основы работы программы дистанционно или через уже получивших необходимые знания коллег.Обучение может проводиться как в учебных центрах консалтинговых агентств, так и непосредственно на предприятии. В некоторых случаях разработчики ERP-системы определяют обязательным условием получение соответствующего сертификата у сотрудников второй группы.Консалтинговые агентства заключают договоры с основными вендорами, такими как SAP, Microsoft, Oracle, Sun, Cisco, что дает им право обучать работе с программой и выдавать подтверждающие документы по окончании обучения. Сведения об этом можно найти на официальных сайтах таких компаний. У отечественных разработчиков – «Парус» и «Галактика» – открыты свои учебные центры.Какая ERP-система востребована у российских компанийПрограммные комплексы, существующие сейчас на рынке IT-технологий, могут быть разработаны отечественными и зарубежными компаниями. При этом отличаются они не только страной разработки, но также и встроенным функционалом.Зарубежные ERP-системы, такие как программы компаний SAP, Oracle, PeopleSoft, Sage, Baan, Microsoft Business Solution, могут использоваться на предприятиях любой категории и являются примерами для подражания. Однако при работе с такими системами в России могут возникнуть некоторые сложности:•отсутствие в необходимом количестве обученных на соответствующем уровне специалистов для внедрения и дальнейшего сопровождения работы ERP-системы;•нежелание отечественных организаций перестроить устоявшиеся бизнес-процессы, т. к. зарубежные системы управления имеют существенные отличия от используемых в России;•высокая цена внедрения.Выводы по части исследования. Однако и российские разработчики стараются расширить возможности собственных программных комплексов в соответствии с потребностями заказчиков. Такие ERP-системы успешно справляются с поставленными задачами в случае, когда необходимо автоматизировать отдельные направления работы организации и не нужно внедрять программный комплекс в работу всего предприятия в целом. Как пример можно привести программное обеспечение компаний 1C и «Галактика».ЗаключениеВ рамках данного исследования были решены следующие задачи:Исследованы основные подходы к разработке управленческих решенийРассмотрен процесс принятия управленческих решений в компании ПАО Ютейр;На принятие управленческого решения влияет множество факторов, действие которых необходимо учитывать. Попытка предоставить их полный перечень или детальный анализ может привести к опасности потери некоторых реальных и важных факторов, а также лимита времени, определенного для принятия решения.В результате выполнения курсовой работы можем отметить, что на принятие управленческих решений важнейшее влияние имеют факторы, такие как: среда принятия решений, информационная обеспечение, поведение менеджера, наличие эффективных коммуникаций и т.п. Существуют также факторы, которые отрицательно влияют на результаты решений, а некоторые из них и приводят к неэффективным решениям.Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений есть:1) знание реальных тенденций существования и развития подраздела или организации;2) владение методами положительного использования существующих тенденций на деятельность предприятия;3) ориентация в общих целях развития экономики страны;4) определение задач, которые вытекают из этих целей для организации;5) четкое представление о внешней среде организации и тенденции его развития;6) владение набором методов переведения управляемого объекта из фактического состояния в желательный и предоставление ему необходимых направлений развития;Список литературы1. Адизес, Ицхак Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Адизес. М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2018. 294 c.2. Голубков, Е. П. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. М.: Дело и сервис, 2018. 464 c.3. Гужвина, Наталья Аналитические методы управленческих решений в сельском хозяйстве / Наталья Гужвина. Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2018. 156 c.4. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. Москва: СИНТЕГ, 2018. 400 c.5. Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. М.: КноРус, 2018. 168 c.6. Ицхак, Кальдерон Адизес Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Кальдерон Адизес. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 991 c.7. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В.Н. Кодин, С.В. Литягина. М.: КноРус, 2016. 190 c.8. Краткий курс по управленческим решениям. М.: Окей-книга, 2017. 128 c.9. Кремень, М. А. Психология принятия управленческих решений / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2016. 224 c.10. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. М.: КноРус, 2017. 224 c.11. Малышев, В.С. Продюсерство. Управленческие решения / В.С. Малышев. М.: Юнити-Дана, 2018. 870 c.12. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М.: Феникс, 2018. 416 c.13. Пономарев, В. П. Принятие инновационных решений как управленческая компетентность руководителя высшей школы / В.П. Пономарев. М.: ТЕЗАУРУС, 2017. 176 c.14. Пятов, М. Л. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений / М.Л. Пятов. Москва: Огни, 2018. 268 c.15. Пятов, М.Л. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений / М.Л. Пятов. М.: 1С: Паблишинг, 2017. 268 c.16. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебник и практикум. Том 2 / А.А. Рубчинский. М.: Юрайт, 2017. 526 c.17. Савчук, В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / В.П. Савчук. Москва: ИЛ, 2017. 176 c.18. Савчук, В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений / В.П. Савчук. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. 176 c.19. Татьяна, Седаш und Елена Тютюкина Инвестиции и финансирование: принятие управленческих решений / Татьяна Седаш und Елена Тютюкина. Москва: Машиностроение, 2018. 104 c.20. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. М.: Юрайт, 2017. 572 c.21. Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2017. 112 c.22. Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2017. 112 c.23. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. М.: Юрайт, 2017. 336 c.24. Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. Москва: Гостехиздат, 2018. 336 c.25. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. М.: Дело АНХ, 2017. 240 c.26. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2017. 238 c.27. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. М.: Дело, 2018. 238 c.28. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. Москва: Наука, 2017. 240 c.29. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. Москва: Высшая школа, 2017. 544 c.30. Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. М.: Academia, 2018. 240 c.31. База данных управленческой отчетности ПАО Ютейр