Влияние факторов внешней среды на эффективную деятельность организации

Выводы обоснованы, так как SWOT-анализ дал STEP-анализу больше информации, чем просто сигналы от внешней среды, что подразумевает изучение в равной степени как рыночного аспекта (внешняя среда), так и ресурсного (сама компания), но в STEP-анализе больше внимания уделяется анализу привлекательности отрасли. Оценка же внутренних ресурсов представлена объективно.
Рекомендации: избежать диспропорции данного вида анализа поможет предварительное исследование – анализ внутренних ресурсов (INTERNAL RESOURCES ANALYSIS, IRA). Он проводится в форме опроса ключевых сотрудников компании, линейных руководителей и топ-менеджеров. В качестве прототипа опросного листа можно предложить использовать таблицу «Оценка внутренних ресурсов компании», найти которую можно в международном стандарте качества: ISO 9004-2018. Но стоит отметить, что перечисленные в нём характеристики далеко не универсальны. В зависимости от специфики бизнеса вполне допустимо добавить новые элементы оценки (строки в таблице) или удалить неактуальные.
Для оценки каждой из характеристик проще всего воспользоваться привычной пятибалльной шкалой, где:
- 5 баллов свидетельствует об очень хорошем состоянии внутреннего ресурса, абсолютно удовлетворяющем целям компании;
- 4 балла – хорошее состояние, в целом удовлетворяющее целям предприятия, не требует изменения;
- 3 балла – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до достижения цели;
- 2 балла – плохое состояние внутреннего ресурса, требует серьезных изменений;
- 1 балл – очень плохое состояние, необходимы радикальные преобразования.
При подведении итогов факторы, получившие в среднем по 4–5 баллов, относятся к сильным сторонам компании, 1–2 балла – к слабым (основные проблемные факторы, которыми нужно управлять в ходе реализации стратегии). Оценка в 3 балла требует повторного ответа.
Достаточно часто сотрудники, зная о недостатках в своей деятельности, не желают в этом признаваться и поэтому оценивают ее нейтрально. И чтобы это выявить, порой достаточно повторить вопрос.
Методика внутреннего анализа ресурсов – не единственный способ объективно оценить стратегический потенциал компании. В дополнение можно воспользоваться моделью SCORE, когда с помощью ответов всего на пять вопросов описывается любая ситуация. В практике STEP-анализа стоит использовать больше видов универсальных методов измерения показателей деятельности компании и именно их данные использовать в комплексном STEP-анализе с привлечением функционала и инструментария SWOT-анализа (для большей объективности) для построения системы планирования и контроля исполнения целевой стратегической программы – тогда выводы перспектив влияния внешней среды на развитие компании будут более точными.



3.3. Целеопределение в условиях динамичной внешней среды

Составляющиекритерия Смыслкритерия  ЦЕЛИ «YOTA» НЕ соответствующих SMART соответствующихSMART КОНКРЕТНЫЙ(SPECIFIC): Цель должна быть конкретна: Стать крупной компанией; Войти в ТОП-3 компаний в своей отрасли по показателю «Годовой оборот»; ИЗМЕРИМЫЙ(MEASURABLE): Цель должна быть измеряема: Увеличить удовлетворенность каждого обратившегося потенциального клиента-покупателя услуг связи; Увеличить среднюю удовлетворенность покупателей по выбранным фокус-группам услуг связи; ДОСТИЖИМЫЙ(ACHIEVABLE): Цель должна быть реально достижима: Обогнать конкурента МЕГАФОН по объемам продаж услуг; Заключить контракт на обслуживание корпоративных клиентов МЕГАФОН (перехват клиентов); АКТУАЛЬНЫЙ(RELEVANT): Цели должны быть связаны: Увеличить продажи услуг в 2 раза при сокращении затрат на 50 процентов; Увеличить продажи интернет-пакетов связи на 20 процентов при росте затрат не более, чем на 10 процентов; ОГРАНИЧЕННЫЙ ВО ВРЕМЕНИ(TIME-BOUND): Цель должна иметь временной горизонт: Вывести на рынок новый продукт-лидер; С января 2019 года начать комплексные продажи услуг с включенным пакетом интернета;



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выводы по пункту 1.1: представленная теория исследования внешних условий работы компаний и выводы из STEP-анализа в дальнейшем используются в SWOT-анализе. Предлагаемый способ анализа позволяет выделить внешние факторы, как ограничивающие развитие бизнеса, так и действующие на него позитивно. Так как оценка проводится экспертным методом, - объективность ее результатов во многом зависит от профессионализма и ответственности задействованных в ней специалистов.
Выводы по пункту 1.2: результаты опроса по модели SCORE и сделанные на их основе выводы станут в основу STEP-анализа, при построении стратегической карты. Но чаще все они служат предварительной информацией при описании сильных и слабых сторон компании. Методика анализа основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы.
Выводы по пункту 1.3: SWOT анализ нужен в комплексном подходе к STEP-анализу для того, чтобы выбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, оценить возможность производить новый продукт или расширить уже имеющееся производство, а также целесообразность завоевать новые рынки сбыта. Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности и производящих различные продукты. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.
Выводы:
Исследуемая компания вошла на высоко конкурентный рынок: ей нужны уникальные приложения для общения в сети интернет, потому что просто звонки через ОСС устарели и не актуальны – все пользуются приложениями для видео-звонков, в которых можно общаться; надо больше акцентировать внимание на захвате лидов в воронку продаж молодого возраста интеграцией в их сети общения.
Предусмотреть в стратегии развития вектор: сделать жизнь ЦА комфортнее, быстро решить возникшие проблемы или потребности общения, обеспечить качественную связь в интернет сети через sim-карту ОСС. Она должна быть доступной для покупки в ритейле и сетях интернет дистрибуции. Проявлять высокий уровень заботы и внимания к каждому покупателю тем. Что готовы моментально ответить на любой вопрос через приложение технической поддержки клиентов;
Важно быть в тренде общения и не боятся позиционировать себя как средство поддержки новых инновационных стартапов (например, пиринговой сети) – дать возможность почувствовать ЦА, что YOTA готова поддержать новые форматы общения, участвовать в специализированных выставках гиков, - готовится к выпуску своих телефонов и Банковских карт – формировать зависимость ЦА от ОСС. Компании важно иметь самый большой ассортимент в перспективе, - доступ через приложение и в сетях интернет – дать максимум клиентам в стандартном пакете услуг ОСС. Продавать только качественные проверенные бренды приложений. Иметь возможность предлагать новые тренда или коллекции и интересные новинки рынка услуг ОСС. И это потребует квалифицированного персонала в маркетинге, опросы ЦА и контроль активности абонентов;
Комплексные выводы таковы: по факту STEP-анализа в симбиозе с классикой SWOT анализа, видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативной может быть: глобальный реинжиниринг по созданию клонов «YOTA» в векторе «социальной сети» - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей. Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов «YOTA», предложив им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг резидентам, потому что просто продавать «связь» по sim-карте - уже не актуально. Стоит опередить конкурентов и уже ввести «коммерческий аккредитив» (по принципу банковского): покупатель платит в сети интернет не продавцу (например, из ALI Express), а «YOTA», а продавец получает деньги не от покупателя, а от «YOTA» – это лучшая гарантия сделки (когда обе стороны заручаются гарантией от «YOTA», продавец уходит от обременения расчётов НДС и налогами продаж). Стоит акцентироваться на Bitcoin, как средстве платежа ближайшего будущего – открыть площадку обмена криптовалюты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010. – 510 с.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: уч. пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. -288 с.
Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2014. – 270 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Юнити-дана, 2013. - 352 с.
Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос. Акад. наук, Центр. экон. -мат. ин-т. – М.; СПб: Нестор-История, 2013. - 247 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подго-товки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. - 320 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.

Морозов, Ю. М., Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. / Ю. М. Морозов, А. И. Гавршюв, А. Г. Городнов М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособие. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Синяева И.М. Маркетинг: теория и практика: Учебник для бакалавров / Синяева И.М., Финуниверситет. - М.: Юрайт¸ 2013 – 265 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: Учебное пособие / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.

российская телекоммуникационная компания, федеральный оператор беспроводной связи, с федеральным покрытием в сетях 2G/3G/4G, который работает по модели FullMVNO на объединенной сети ООО “Скартел” и ПАО “МегаФон”
где 1 балл - самая низкая оценка, а 10 - самый высокий балл конкурентоспособности ОСС.
Взаимосвязанные товары – это продажа телефонов и Банковские карты от ОСС.
Имеется ввиду техническая поддержка и ответы на проблемные вопросы от ОСС.
Искусственный интеллект (в рекламе)









19


20


25


22