Особенности стратегий японских автомобилестроительных компаний на российском рынке

Тогда, деловая стратегия будет заключаться в следующем: совершенствование механизмов деятельности Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке посредством:
привлечения новых заказчиков;
осваивания новых рынков;
создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников;
внедрения современных технологий и програмных комплесов для проетирования;
обеспечения высокго имижда компании на основе имеющегося опыта;
снижения инвестиционного риска и роста стабильности компании;
внедрения новых технологий и собственных технических разработок в сферу энергетики, с целью роста надежности компании и увеличения ее прибыли.
Функциональные стратегий, или стратегий по совершенствованию отдельных деловых процессов Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке, разработаны на основе деловых процессов, попавших в зону высокого приоритета компании. К ним относится процесс производства.
Кроме того, рассмотрим бизнесы-процессы, хоть и попавшие в зону среднего приоритета компании, но оказывающие значительное влияние на деятельность компании, – процесс управления выполнением производственных работ и процесс управления кадровыми ресурсами.
Производство
В рамках данного делового процесса Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке предприятия необходимо придерживаются стратегии недопущения уменьшения клиентской базы и ее расширения посредством продвижения инновационных разработок компании, развития уникальных услуг, а также продвижения бренда компании.
Управление выполнением производственных работ
В рамках данного процесса компании придерживаются стратегии повышения эффективность системы управления проектирования, повышения уровня выполнения заказов путем квалифицированной работы сотрудников и контроля менеджмента качества, а так же стратегии развития компетенций в области передовых энергоэффективных и экологичных технологий.
Управление кадровыми ресурсами
В связи с возможностью возникновения дефицита квалифицированных специалистов в рассматриваемой области предусмотрено создание кадрового резерва, разработка стратегии привлечения персонала и повышения привлекательности компании как работодателя. Кроме того, в части кадровых ресурсов компании требуется проведение работы с сотрудниками с цель роста мотивации и повышения производительности труда. Также необходимо развитие корпоративной культуры компании для создания единого духа команды, слаженного коллектива, взаимопомощи в работе.
Операционные стратегии Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке определяют, как управлять основными организационными элементами, как сформировать структуру предприятия, обеспечивающую выполнение хозяйственных процессов и одновременно соответствующую стратегическим задачам компании. Стратегические цели являются основой всей организационной структуры предприятия.
Выполнение операционных стратегий возложено на руководство нижнего звена. По сути, операционные стратегии – это те задачи, которые необходимо решить на «нижнем уровне» управления, чтобы достичь стратегических целей всего предприятия.
В качестве наиболее вероятных возможностей для Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке были выявлены следующие: появление новых заказчиков и выход на новые рынки. Они и были положены в основу разработанной деловой стратегии. Появление новых заказчиков и выход на новые рынки в конечном счете могут поспособствовать увеличению числа заказчиков. Поэтому в дальнейшем указанные возможности объединим в одну общую и приведем альтернативные варинаты ее реализации. Итак, для увеличения числа клиенсткой базы:
Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг компании;
Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства;
Создание сети филиалов в российских регионах и за рубежом;
Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению.
В основу разработанной деловой стратегии была также положена стратегия создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников, поскольку имеенно опытные специалисты и инженеры являются основным капиталом Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке. Итак, для создания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников, состоящего на 60% из опытных работников возможны следующие альтернативные пути реализации:
Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов;
Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств;
Инвестирование в развитие имеющихся специалистов.
На основе рассматриваемых алтернатив, покажем схему взаимосвязей целей, стратегических альтернатив, программ создания и/или адапатации деловых процессов и их окружения, на примере основной задачи – увеличения числа клиентов Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке (рисунок 2.1).
Представленные выше альтернативы, как пути достижения стратегических целей Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке, теоретически могут претендовать на свое существование. Однако, воплощение каждого альтернативного решения «в жизнь» требует материальных, трудовых, финансовых ресурсов, а также временных затрат и информационного обеспечения. Причем сумма затрат по каждой альтернативе будет различной. Поэтому для выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижения цели при наименьших затратах, необходимо провести оценку возможных вариантов. По каждому из выделенных альтернатив использования возможностей проведем оценку затрат ресурсов. Оценку будем производить на основании следующих критериев:
Материальные ресурсы (здания, сооружения, основное и вспомогательное оборудование, оргтехника и т.д.);
Финансовые ресурсы (затраты собственных и заемных средств);


Рисунок 2.1 – Схема взаимосвязи целей, стратегических альтернатив, деловых процессов и их окружения Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке 
Человеческие ресурсы (персонал компании, сторонние специалисты, рабочие, то есть затраты труда на реализацию альтернатив);
Информационные ресурсы (затраты на сбор и обработку информации);
Период, необходимы для выполнения альтернативы.
Вследствие того, что для оценки затрат ресурсов в количественных единицах необходимо обладать конкретными данными, проведем сравнительную оценку затрат ресурсов по альтернативам. Максимальная оценка – 5 – она означает наибольшие затраты ресурсов, исходя из нее, будут выставляться оценки по остальным альтернативам путем сравнения. Результаты экспертной оценки альтернатив по увеличению количества заказчиков приведены в таблице 2.10.
Таблица 2.10–Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
Фактор оценки Увеличить численность клиентской базы Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг Создание сети филиалов Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства Материальные ресурсы 2 5 4 1 Финансовые ресурсы 2 5 4 3 Человеческие ресурсы 3 5 5 2 Информационные ресурсы 3 5 5 2 Время реализации 3 5 4 2 Среднее значение 2,6 5 4,4 2 Итак, для увеличения числа заказчиков наиболее затратной альтернативой является создание сети филиалов, наименее же затратной – работа с рекламным агентством для продвижения существующих работ и услуг. При этом немного затратнее будет являться создание своего отдела рекламы и продвижение существующих работ и услуг, однако если уполномочить этими обязанностями отдел маркетинга, то данная альтернатива, возможно, будет и менее затратной. Еще более затратным является развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению, поскольку включает в себя затраты, необходимые на развитие уникальных услуг, и затраты по первой альтернативе. Однако следует отметить, что в долгосрочной перспективе она может оказаться более эффективной, так как в ней речь идет о развитии самой компании, при этом ведение важных дел не отдается сторонним организациям. Однако с точи зрения затрат ресурсов указанная алттернатива не является приоритетной.
Результаты экспертной оценки альтернатив по созданию высококвалифицированного и опытного штата сотрудников приведены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 –Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
Фактор оценки Создать высококвалифицированный и опытный штат сотрудников Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств Инвестирование в развитие имеющихся специалистов Материальные ресурсы 1 1 2 Финансовые ресурсы 3 4 5 Человеческие ресурсы 3 1 2 Информационные ресурсы 5 2 3 Время реализации 4 3 5 Среднее значение 3,2 2,2 3,4 Если рассматривать пути реализаии второго стратегического направления – подобор квалифицированного и опытного персонала, то можно заметить, что вариант работы с рекрутинговыми агентствами наименее ресурсно затратный, наиболее затратным является инвестирование в развитие имеющихся сотрудников, однако в долгосрочной перспективе он может оказаться более эффективным.
Таким образом, для увеличения числа клиентов оптимальным вариантом будем считать создание рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства, для содания высококвалифицированного и опытного штата сотрудников более перспективным будем считать поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств.
Результативность представляет собой характеристику компании и определяет способность обеспечить достижение запланированных показателей. Таким образом, с помощью показателей результативности можно оценить насколько положительно или отрицательно альтернатива будет влиять на те или иные показатели. Показателям результативности будут присвоены веса от 0 до 1, определяющие вклад показателя в интегральную результативность альтернативы. Значения оценок каждой альтернативы по каждому показателю результативности также будут принимать значения от 0 до 5.
Оценим показатели результативности для каждой альтернативы решения задачи по увеличению числа клиантов компании (таблица 2.12).

Таблица 2.12 – Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов по увеличению численности клиентской базы
Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг Создание сети филиалов Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства Количество новых рынков сбыта 0,2 3 5 4 3 Доля на новых рынках сбыта 0,25 3 5 4 3 Колличество новых заказчиков 0,25 3 4 5 3 Объем реализации услуг новым заказчикам 0,15 3 5 5 3 Срок окупаемости 0,1 5 2 3 4 Имидж компании 0,05 3 5 5 3 Интегральный показатель результативности 1 3,2 4,45 4,35 3,1
Таким образом, наилучшая по результативности из альтернатив первой стратегии – это строительсво сети филиалов. При этом, его преимущество перед развитием уникальных услуг и проведением собственной программы по их продвижению не слишком убедительно, так как разница составляет всего лишь 0,1 пункта, то есть можно сказать, что результат от этих двух альтернатив будет примерно одинаковым. Следовательно, будем считать наиболее результативными вариантами увеличения числа клиентов компании – развитие уникальных услуг и создание сети филиалов. Оценим показатели результативности для каждой альтернативы решения задачи по соданию высоквалифицированного и опытного штата сотрудников (таблица 2.13).





Таблица 2.13 – Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов по созданию высококвалифицированного и опытного штата сотрудников Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке
Показатели результативности Весовой коэффициент Наименование альтернативы Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств Инвестирование в развитие имеющихся специалистов Производительность труда 0,3 4 3 3 Прибыль на одного сотрудника 0,3 5 4 4 Доля песронала, имеющего ученую степень, два высших образования и т.п. 0,2 4 4 4 Средний возраст сотрудников 0,1 3 4 5 Текучесть кадров 0,1 3 3 4 Интегральный показатель результативности 1 4,1 3,6 3,8
Таким образом, наилучшая по результативности из альтернатив второй стратегии – это поиск сотрудников своими силами, включая переманивание специалистов. При этом, можно сказать, что результат от данной альтернативы будет превосходить все остальные. Также следует отметить, что 2 и 3 альтернативы дают примерно одинаковый результат в наиболее важных показателях результативности, и при этом этот результат нельзя назвать достаточно хорошим. Вариант поиска нужных сотрудников отделом кадров и переманивания специалистов имеет хорошие показатели в наиболее важных показателях результативности. Следовательно, будем считать наиболее результативным вариантом содания высоквалифицированного и опытного штата сотрудников – это поиск нужных сотрудников отделом кадров и переманивание специалистов из компаний, схожих по деятельности.
Для того, чтобы выбрать одну из предложенных альтернатив для реализации каждой стратегии, необходимо сопоставить результаты условно оцененных затрат и показателей результативности. Сведем их в таблицу 2.14.


Таблица 2.14 – Сопоставление результатов и затрат по каждой альтернативе реализации стратегии Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке
Затраты Результы Стратегия 1: Увеличить численность клиентской базы Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг 2,6 3,2 Создание сети филиалов 5 4,45 Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению 4,4 4,35 Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства 2 3,1 Стратегия 2: Создать высококвалифицированный и опытный штат сотрудников Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов 3,2 4,1 Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств 2,2 3,6 Инвестирование в развитие имеющихся специалистов 3,4 3,8
Согласно таблице 2.14 видно, что наименее затратные альтернативы являются и наименее результативными. Однако в условиях ограниченности бюджета на реализацию альтернатив будем считать, что для стратегии увеличения числа клиентов оптимальной альтернативой будет продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства; для создания высоковалифицированного опытного штата сотрудников – поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агенств.
Итак, к основным стратегиям Японских автомобилестроительных компаний на российском рынке можно отнести:
Стратегия 1: Увеличение численность клиентской базы
Создание собственной рекламной программы по продвижению существующих работ и услуг
Создание сети филиалов
Развитие уникальных услуг и проведение собственной рекламной программы по их продвижению
Продвижение существующих работ и услуг с помощью рекламного агентства
Стратегия 2: Создание высококвалифицированный и опытный штат сотрудников
Поиск нужных сотрудников отделом кадров, переманивание специалистов
Поиск нужных сотрудников с помощью рекрутинговых агентств
Инвестирование в развитие имеющихся специалистов
Заключение
Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления. В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:
стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
тактический уровень – планирование на период от 1 до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
На стратегическом уровне выделяется стратегическое управление, на тактическом — управление портфелями и программами проектов, на оперативном — управление проектами и процессами и на операционном уровне — операционное управление. Уровни управления связаны между собой: планирование каждого нижестоящего уровня производится в результате декомпозиции и детализации плана более высокого уровня, контроль каждого вышестоящего уровня основывается на данных, полученных в результате контроля нижестоящего. Помимо основных процессов управления (стратегическое, тактическое, проектное) в проектно-ориентированной системе управления организации выделяются вспомогательные процессы управления, связанные с проектной деятельностью:
управление мотивацией участников проектов
управление компетенциями участников проектной деятельности
организационная поддержка проектной деятельности
технологическая поддержка проектной деятельности












Список литературы
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 2011
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М., 2009
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2010
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2012
Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.:2011
Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2008
Дзюба С.А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№4.-С.3-10.
Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент.-М.: Вильямс, 2010.-704с.
Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика 2011
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№3.-С.25-32.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. – с. 11-13.
Зайцев М. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютероно-ориентированный подход. – М.: Дело. – 2013. – 321 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. –изд. 13-е, доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 347с.
Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. - М.: “Владос”, 2009
Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. - ДМК Пресс. – 2014. – 320 с.
Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2005
Котлер В., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. – М.: Альпина Паблишер. – 2018. – 144 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-3-е изд.: Пер.с англ.-М.: ООО «И.Д. Вильямс:2012.-672с.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. – с. 332.
Печиборщ Н.И. Способ управления организационным развитием// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№6.-С.42-55.
Рубин Б. Тактические хитрости в конкурентном взаимодействии фирм. // Современная конкуренция. - № 5 (53) – 2017.
Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. – П.: Практика менеджмента. – 2012. – 416 с.
Свэйм Р. Управление бизнесом Питера Друкера. – П.: Практика менеджмента. – 2017. – 500 с.
База данных управленческой отчетности Японских автомобилестроительных компаний














6