Измерение культуры по GLOBE

Однако в целом коллективизм в российском обществе имеет достаточно позитивное влияние на их работу. Поэтому одним из важных заданий, которые стоят перед российскими менеджерами на пути формирования эффективно действующего коллектива компаний, является развитие коллективизма в его позитивном значении и использования его преимуществ в пользу предприятия.Патернализм, то есть отношение к руководителю как к отцу в семье, которого следует уважать и которому необходимо подчиняться, является скорее приобретенным, заимствованным в результате длительного и тесного переплетения русской культур. Ее также можно объяснить достаточно высокой дистанцией власти и тем, что люди не чувствуют реальную власть коллектива, который также является следствием деформации социальных принципов, которая имела место в годы господства советской власти на территории нашего государства. До тех пор, пока коллектив не осознает свою власть и потенциальную силу как единственный организм, он будет возлагать надежду на руководителя, который в силу своего высшего положения должен иметь больше возможностей повлиять на ситуацию. То есть патернализм можно назвать временной чертой российского общества, так как при формировании крепкого коллектива, который будет знать свои права и четко осознавать, чего он хочет, эта черта будет устранена, и эффективно заработает механизм сдерживания и противовесов, как в любом демократическом обществе.Привычка работать под постоянным присмотром также входит в число тех особенностей российского народа, которые возникли в результате пребывания наших земель в составе СССР. Тотальный контроль, который осуществлялся над работниками всех уровней на постоянной основе (и не только на рабочем месте, но и в повседневной жизни), нивелировал самоконтроль среди наших соотечественников, заложив основы противоположного качества, а именно желание производить работу менее добросовестно в случае отсутствия такого контроля. Некоторые из выше перечисленных особенностей характерные не только для российского общества, но и для других постсоветских стран, и могут быть изменены при окончательном переходе к рыночной экономике и установлении корпоративных принципов, основанных на национальных особенностях, которые действительно являются отражением менталитета народа.2.3.Российская культура в измерениях проекта GlobeИзмерения GLOBE для России приведены в таблице 3 в сравнении со средними значениями по всему миру. Рассмотрим каждое из нихпо отдельности применительно к российской культуре.Таблица 7 – Российская культура в измерениях GLOBEИзмерение GLOBEРоссия«как есть»Глобальный показатель «как есть»Россия «как должно быть»Глобальный показатель«как должно быть»Институциональный коллективизм4,504,253,894,73Внутригрупповой коллективизм5,365,135,795,66Равенство полов4,073,374,184,51Напористость3,684,142,833,83Дистанция власти5,525,172,622,75Ориентация на результат3,394,105,545,94Ориентация на будущее2,883,855,485,49Избегание неопределенности2,884,165,074,62Ориентация на человека3,944,095,595,42Рассмотрим детальнее некоторые другие особенности менталитета россиян, которые влияют на трудовые отношения. Факты свидетельствуют о том, что демократическая форма правления, является теми чертами, которые представляют неотъемлемую часть российского менталитета. Кроме уважения, россиянам свойственное также наличие почти неисчерпаемого терпения и достаточно большого кредита доверия, из-за чего нередко кажется, что людям безразлично, что происходит вокруг них, что их интересы страдают, а обещанные программы не реализуются, чем кое-где злоупотребляют отдельные личности.Нанесение данных, полученных для России, на карту ментальных различий по параметрам «индивидуализм – дистанция власти», позволило нам определить место нашей страны относительно мегацивилизаций Востока и Запада (рис. 2).Рисунок 2 – Россия на карте ментальных различий между мегацивилизациями Востока и ЗападаИнституциональный и внутригрупповой коллективизмС точки зрения определения национальных особенностей работников интересными являются результаты исследования, проведенного методом экспертных оценок, относительно того, какие черты наиболее присущи персоналу предприятий. Хотя исследование такого рода нельзя считать таким, которое дает абсолютно справедливую информацию, ввиду того, что оценки, предоставленные экспертами, не могут быть объективными и полностью отвечать действительности, однако это все же является свидетельством того, черты, часто встречаются у работников: - безответственность и стремление избежать или уменьшить личную ответственность, боязнь ответственности, которая даже иногда становится причиной отказа работников от высших должностей;стремление получить как можно больший заработок, приложив минимум усилия;отсутствие стремления ценить рабочее время, которое приводит к снижению дисциплины на рабочем месте;тенденция к несоблюдению правил, приказов, распоряжений, законов;неуважение к интересам других работников, ориентация, в первую очередь на собственные интересы;несамостоятельность, надежда, что кто-то другой возьмет контроль над ситуацией в свои руки;инертность, отсутствие инициативы на рабочем месте;пренебрежительное отношение к окружающей среде, собственного здоровья и тому подобное;стремление работать не индивидуально, а в коллективе.ЗаключениеМожно сделать вывод, что знание о поведении людей из разных культур может значительно ускорить процесс переговоров между людьми из разных стран, сделав его более эффективным и менее конфликтным. Измерения культуры GLOBE подтверждены многочисленными количественными исследованиями и дают достаточно четкие представления о культурах в более чем 60 странах мира. Кроме того, GLOBE рассматривает не только существующие практики по 9 измерениям, но и анализирует ценности людей по культурным признакам. Разница между ценностями и существующими практиками очевидна, что позволяет отследить корреляцию между существующем положением вещей и представлениями о ценностях в определенных культурах. Соотношение между ценностными ориентациями и практическими показателями помогает лучше понять ту или иную культуру. Интересен тот факт, что представления о самих себе не соответствует тому, как видят тебя другие люди. Стивен Райсс, например, определяет данное явление как «самообнимание», который заключается в том, что люди склонны проецировать свои мотивации и желания на других людей. Данная проблема является ключевой в понимании конфликтных ситуаций в социуме. Одной из основных предпосылок формирования той или иной мотивации является культурная среда, в которой рожден или живет человек. Предприятия, расширяя национальные и географические масштабы своей деятельности и реализуя многочисленные проекты в разных уголках мира, сталкиваются с разнообразными национальными культурами и требуют учета их особенностей. Основными барьерами на пути управления менеджментом являются расхождения между исторически сформированными ценностями компаний и процессами распознавания новых культур под воздействием глобальной экономической интеграции и международного привлечения специалистов.Глобальный характер деятельности международных предприятий и стран пребывания поднимает проблему адаптации к условиям и требованиям мировой среды: к изменениям в мировых стандартах технологий и управления, качества и дизайна продукции и услуг, уровня мировых расходов производства, которые должны одновременно приспосабливаться и к местным условиям десятков стран нескольких континентов, которые часто очень существенно отличаются между собой. Это требует соединения универсальных форм и методов управления с такими, которые действуют эффективно в диапазоне конкретных условий разных стран.Из всего вышеуказанного становится очевидным разнообразие и сложность факторов, которые прямо или опосредствовано влияют на результаты международного бизнеса. Для того, чтобы успешно вести бизнес в другой стране или для того, чтобы принимать иностранных инвесторов из других стран нужно изучать основы эффективного межкультурного управления, которыми является культурная осведомленность, чувствительность к другим культурам и гибкость по делу с разнообразием. Как свидетельствуют современные тенденции, компании, которые не будут охватывать понятия межкультурного управления и не будут способствовать культурному пониманию и не развивать навыки, необходимые для достижения успеха в многонациональной среде имеют риск потери своих позиций.Список источников и литературыБарышников, Н.В. Основы профес. межкультурной коммуникации: Уч. / Н.В. Барышников. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 192 c.Бианкина А.О. Орехов В.И., Орехова Т.Р. Кросскультурныйменеджмент:учебное пособие для бакалавров. – ИСН:, 2016 г. - 72 с. Бунина В. Г. Кросскультурный менеджмент и межкультурная коммуникация: учебное пособие. М.: ГУУ, 2015.- 128 с.Гойхман, О.Я. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О.Я. Гойхман, Л.М. Гончарова, В.И. Дубинский. - М.: Инфра-М, 2018. - 253 c.Головлева Е. Л. Основы межкультурной коммуникации. М.: Феникс, 2014. -224 с.Ларина, Т.В. Основы межкультурной коммуникации: Учебник / Т.В. Ларина. - М.: Academia, 2014. - 240 c.Мясоедов С. П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур. М.: Дело; Академия народного хозяйства, 2014.- 256 с. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2015.- 364 с Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2014.- 224 с.Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. СПб.: Питер, 2014. – 120 с.Шунейко, А.А. Основы успешной коммуникации: Учебное пособие / А.А. Шунейко, И.А. Авдеенко. - М.: Флинта, 2016. - 192 c.Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика /К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик. – 2-е изд. – СПб.: Издательство «Питер», 2010. – 752 с. Холден Н.Д. Кросс-культурный менеджмент. Концепциякогнитивногоменеджмента/Cross-Cultural Management: A Knowledge Management Perspective. – Юнити-Дана, 2015. – 124 с.Калинина Е. Г. Кросс-культурные коммуникации: свежий взгляд // Вестник УГТУ-УПИ, 2013.- № 9.- С. 125-129. Geert Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work - Related Values. Beverly Hills CA : Sage Publications, 2014Howard V. Perlmutter, The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises, Columbia Journal of World Business, 1/1969, pp. 9-18.Hall Mead R., Andrews T. G. International management culture and beyond.-England: A John Wiley and Sons, Ltd., 2009. - 33 p.Trompenaars F., Turner Ch. H. Riding the waves of culture. - London: Nicholas Brealey Publishing, 1997. - 195pПриложениеПриложение 1Значение индекса «дистанция власти»Высокие значения индексаНизкие значения индексаБольшая централизация власти;Большое количество уровней иерархии;Большая дифференциация зарплаты;Больше уважения к работникам умственного труда сравнительно с теми, кто задействован в сфере физического труда;Низкая квалификация работников с невысоким статусом;Подчиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости.Меньшая централизация власти;Меньшее количество уровней иерархии;Незначительная дифференциация зарплаты;Подчиненные предоставляют преимущество консультативному стилю руководства.Значение индекса «избегания неопределенности»Высокие значения индексаНизкие значения индексаСтремление избегать ситуаций неопределенности за счет создания формальных правил;Высокий уровень тревожности и агрессивности в обществе;Тревожность снимается при проявлении эмоций;Позиция «время - это деньги»;Внутреннее стремление к настойчивому труду;Много внимания уделяется вопросам безопасности.Открытое выражение эмоций не здоровается;Высший уровень толерантности в обществе;Доверяют экспертам и их знаниям;Существует потребность в письменных правилах и инструкциях;Ведется поиск абсолютной правды и вечных ценностей;Существует необходимость достигать консенсуса.Значение индекса «индивидуализм»Высокие значения индексаНизкие значения индексаМеньше письменных правил;Каждый член общества должен сам заботиться о себе;Работники сами защищают свои интересы;Более амбициозные работники;Высокая скорость изменения кадров;Менеджеры более готовы принимать индивидуальные решения и идти на риск;Менеджеры стремятся воплощать новые идеи в сфере управления.Меньше письменных правил;Члены общества принадлежат к сложному семейству (клану), которое заботится о них;Организации осуществляют большое влияние на жизнь и благополучие своих членов;Работники имеют меньше амбиций;Низкая текучесть рабочей силы;Менеджеры уделяют больше внимания деталям;Менеджеры с меньшей охотой принимают индивидуальные решения;Менеджеры не склонны изменять свой стиль управления.Приложение 2Результаты GLOBE по России (рейтинг)Страны с близкими к России показателями GLOBE Приложение 3