Сущность и основные принципы самоуправления организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕЛюди и компании живут сейчас в VUCA-мире. Иначе говоря, в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (перевод с английского слов, из первых букв которых образована аббревиатура VUCA, – VOLATILITY, UNCERTAINTY, COMPLEXITY и AMBIGUITY). Все меняется, и компании должны быть готовы к новым вызовам, где самоуправление занимает ключевые позиции.Практическая значимость исследования по выявлению актуальных перспектив векторов самоуправления: в приложении к курсовой работе представили самостоятельно созданные поведенческие индикаторы к каждой экспертной компетенции сотрудника и уровни их проявления в векторах положительного влияние самоуправления на поведение человека в организации; представили дополнительные компетенции мульти потенциала, требующие развития для полноценного выхода на самоуправление. В них заключаются основные особенности работы с различными категориями персонала организации формата самоуправления. Влияние самоуправления на поведение человека в организации было представлено с организационно-психологической точки зрения. Завершая исследование, - констатируем: T-shaped специалист может оказаться и среди кандидатов, и в числе сотрудников. Чтобы выявить его, - не забываем, как он себя проявляет. У него есть 3 экспертных навыка (см в приложениях);- многопрофильного сотрудника для дистанционных коммуникаций тоже нужно развивать. Чтобы понять, какие еще сферы деятельности он может освоить, - надо отталкиваться от его основной специальности. И подбирать смежные.- чтобы понимать, насколько серьезно развивать дистанционные коммуникации Т-образного специалиста, - надо определить, насколько развиты у него компетенции сейчас. Сначала прописать к ним индикаторы и уровни проявления (в приложениях к курсовой работе).Исследовали и проанализировали основные вектора принципов самоуправления в организации, - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводы по основным особенностям и принципам самоуправления в организации:1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.Подводя итоги исследования основных принципов самоуправления в организации,акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть суть самоуправления в организации.ПРИЛОЖЕНИЯПоведенческие индикаторы к каждой экспертной компетенции сотрудника и уровни их проявления для выявления особенностей работы формата самоуправленияНазвание и характеристика компетенции / уровеньПоведенческие индикаторыПриемлемый уровень1. Генерация и синтез идейИспользует предыдущий опыт и передовые технологии, чтобы улучшать бизнес-процессы на новом месте работы. Подвергает сомнению традиционные подходы, ищет альтернативы, последовательно анализирует данные и ситуации, чтобы увидеть причину и следствие. Реагирует на вызовы инновационными решениями, использует интуицию, экспериментируетУровень 1Использует здравый смысл, чтобы выявить проблему и выработать способ, как ее решить.Видит, когда возможности или проблемы похожи на те, что были раньше. Использует опыт и лучшие практики, чтобы исправить ситуацию.Любознательный, хватается за новые подходы решения проблем и возможности Уровень 2Улавливает закономерности, тенденции и быстро формирует предложения, как улучшить ситуацию.Привлекает заинтересованные стороны и технологии ключевых подразделений, чтобы создавать новые подходы. Просматривает много внутренней и внешней информации, вычленяя тенденции, которые создают новое видение проблемы.Определяет причину и следствие, рассуждая: «Если А… то Б…»Уровень 3Определяет возможности улучшить бизнес-процессы в краткосрочной и среднесрочной перспективе на основе фактических данных.Использует идеи из других источников и адаптирует их в соответствии с потребностями организации.Рассматривает текущие ситуации в организации в разрезе новых подходов. Думает под другим углом, чтобы определить новые решения для старых проблем. Анализирует сложные ситуации, рассматривая несколько возможных причин и следствийУровень 4Создает неочевидные для других концепции, которые позволяют по-новому позиционировать услуги (товары) компании. Воплощает возможности, которые другие не видят. Игнорирует стандартные границы своего мышления. Берет на себя роль менеджера кросс функциональной команды. Применяет аналитические инструменты или методы для анализа данныхНегативныеиндикаторыСмотрит только на часть проблемы.Теряет из виду более широкую картину.Не может абстрагироваться.Зациклен на своих подходах.Не видит закономерности в данных.Не способен выявить причинно-следственные связи2. Умение быстро обучатьсяРассматривает развитие как ценность, сам испытывает потребность в том, чтобы узнавать новое, нацелен на непрерывное обучение. Стремится приобретать новый опыт, использует его, чтобы профессионально и личностно расти. Способен переводить приобретенные знания и навыки в практическую профессиональную деятельностьУровень развития компетенцииПоведенческие индикаторыПриемлемый уровеньУровень 1Непрерывно оценивает себя и запрашивает обратную связь у других, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны, понять, как усовершенствовать их.Использует возможности, чтобы обучаться и постоянно развиватьсяУровень 2Пробует новые подходы для максимального обучения в текущей ситуации.Использует все возможности для обучения (например, проектные задания).Применяет новые знания в работеУровень 3Ставит перед собой сложные цели и устанавливает для себя стандарты качества с точки зрения роста в текущей работе и дальнейшей.Активно занимается саморазвитием на постоянной основе (профессионально и личностно).Ищет задачи, бросающие вызов способностямУровень 4Строит личные цели в обучении, основываясь на меняющихся бизнес-потребностях.Определяет будущие компетенции и знания, необходимые организации, разрабатывает и реализует соответствующие планы обучения.Непрерывно сканирует окружающую среду, чтобы быть в курсе новых событий в более широком контексте работыНегативныеиндикаторыНе ищет возможности для усовершенствования и расширения работы.Не использует новые навыки, полученные в результате обучения.Отвергает обратную связь о собственной работе.Не проявляет желания изучить новые методы, процедуры или техники …3. АдаптивностьРегулирует собственное поведение, чтобы эффективно работать в свете новой информации, меняющейся ситуации и (или) окружения. Реагирует на изменения с готовностью изучить новые пути достижения целей в работе и с положительным отношениемУровень развития компетенцииПоведенческие индикаторыПриемлемый уровеньУровень 1Применяет индивидуальный подход в отличающихся или новых ситуациях.Ищет руководства (помощи) в адаптации поведения к новой ситуации Уровень 2Приспосабливается к новым идеям и инициативам по широкому кругу вопросов или ситуаций.Сдвигает приоритеты, изменяет стиль и реагирует новыми подходами в случае необходимости, когда имеет дело с новыми или меняющимися потребностямиУровень 3Открыто поддерживает и приспосабливается к основным изменениям, которые обещают улучшения установленных способов реагирования.Ищет изменения для того, чтобы добиться улучшения рабочих процессов, систем.Сохраняет самообладание и самоконтроль перед лицом вызовов и измененийУровень 4Предвидит изменения и делает весомые или долгосрочные адаптации в организации в ответ на потребности ситуации.Эффективно выполняет работу, несмотря на происходящие изменения, неоднозначность и кажущийся хаос.Быстро переключается между макростратегическими вопросами и важными деталямиНегативныеиндикаторыНе может приспособиться к новым ситуациям быстро и легко. Не проявляет желания изучить новые методы, процедуры или техники.Объясняет, почему изменения не будут работать, вместо поиска решений задачи.Не в состоянии адаптировать стратегию или подход в ответ на требования ситуации.Жестко придерживается планов, даже когда обстоятельства меняются.Не в состоянии отреагировать на непредвиденные изменения/проблемыДополнительные компетенции мульти потенциала, требующие развития для полноценного выхода на самоуправлениеУровень развития компетенцииПоведенческие индикаторыПриемлемый уровень1. Эффективная коммуникацияСпособность передавать точную информацию правильным образом и в нужное время. Она включает в себя использование различных средств массовой информации с отдельными лицами или группами таким образом, чтобы включить их в процесс и помочь понять и запомнить сообщение. Она также включает в себя способность быть восприимчивым к мнениям других людей и обмениваться информацией в рамках всей организации и в пределах командыУровень 1Дает четкие инструкции, чтобы люди знали, что делать. Пишет и разговаривает внятно.Использует простой язык, с учетом специфических потребностей аудитории. Делится информацией с другими. Знает, что говорить и когдаПосещает собрания коллектива и делится информациейУровень 2Слушает других и предоставляет незамедлительные ответы. Передает информацию кратко и с должным уровнем детализации. Удостоверяется, что время для сообщения выбрано оптимально. Расставляет в сообщениях правильные акцентыУровень 3Выказывает искренний интерес к взглядам других людей и правильно их интерпретируетВсегда доступен, внимателен и реагирует соответствующим образомАдаптирует стиль общения под различные аудитории. Общается с людьми, которые затрагиваются косвенно, а также с теми, кто непосредственно участвует в работеФормирует сообщения в соответствии с опытом аудитории и с тем, что для нее будет иметь смыслПроверяет понимание и представляет сообщения в разной манере для улучшения пониманияУровень 4Устанавливает процессы на более высоком организационном уровне, чтобы получить больший вкладАктивно продвигает коммуникацию между департаментами и командамиОбменивается информацией и стремится развивать взаимопонимание между различными группами как внутри, так и за пределами организацииПредвосхищает проблемы и адаптирует коммуникацию в ответЧувствует себя свободно, используя различные стили, и может быстро адаптироватьсяНегативные индикаторыНе делится информациейПредоставляет неточную информацию, вводящую в заблуждениеНедоступен. Имеет тенденцию не слушать других людей. Использует профессиональный жаргонНе учитывает коммуникационные потребности аудитории2. Профессиональная уверенностьПрофессиональная уверенность – это оправданная вера в свою способность выполнять работу, высказывая мнение или совет в случае необходимости и имея готовность к решительным действиямУровень развития компетенцииПоведенческие индикаторыПриемлемый уровеньУровень 1Уверен в себе и работает, не требуя непосредственного контроляГоворит «нет» необоснованным требованиямУровень 2Высказывает мнения в рамках своей компетентностиПринимает решения, не привлекая других без лишней необходимости; проявляет решительность, когда того требует ситуацияДостаточно уверен, чтобы признать незнание какого-либо факта или невозможность принять чью-то точку зрения без дополнительного изучения/ уточненияУровень 3Уверен в себе и готов отстаивать трудные или непопулярные решенияИщет и получает новые обязанностиВысоко ценит работу других. Не продвигает собственную карьеру, пороча репутацию другихУровень 4Защищает выбранный курс действий, даже если другие не соглашаютсяПринимает значительные личные или профессиональные риски для достижения важных целейБросает вызов другим с уважениемНегативныеиндикаторыПроявляет высокомерие.Все время придерживается «знакомой тропинки».Является нерешительным с другими и увиливает в процессе принятия решенийПостоянно сомневается в собственных способностях.Не проявляет желания принять новые вызовы или задачи.Не признает своего незнания каких-либо фактовВыдумывает информацию, чтобы замаскировать свою неготовность.Избегает нежелательных и (или) незнакомых задач3. Командная работаКомандная работа означает эффективную совместную работу с представителями разных подразделений в организации для достижения общих целейУровень 1Охотно сотрудничаетНе боится обратиться за советом к другимПрилагает дополнительные усилия, если нужно, чтобы помочь другимПризнает, что способы выполнения задач в разных отделах отличаютсяУровень 2Активно включает лиц из разных подразделений в командуНаилучшим образом использует разнообразие навыков и идей. Не жалеет времени, чтобы помочь другим найти наилучшие решенияПоложительно отзывается о другихТратит время на изучение и понимание новых технологийУровень 3Инициативно делится информацией и новыми знаниями с коллегамиРазбирает конфликты или проблемы внутри команды в позитивной и открытой манереОбеспечивает четкую обратную связь всем членам командыИспользует понимание различных интересов и планов для достижения положительных результатовИспользует эмоциональное восприятие, чтобы понять динамику и гармонизировать энергию командыУровень 4Создает новые возможности для совместной работы, преодолевая барьеры, которые могут стоять на пути эффективной командной работыПредлагает другим делать то же самоеЯвляется ролевой моделью поведения, направленного на сотрудничествоВыделяет время и ресурсы для командных проектовНегативные индикаторыОценивает себя лучше других и не уважает вклад других.Удерживает важную информацию для себя или непосредственно в отделе.Сотрудничает выборочно, в соответствии со своими личными интересами.Разговаривает покровительственно с другими или отзывается в подобном тоне об отделахСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 164 c. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 245 c.Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 129 с.Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Уч. пособие, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. - 424 c.Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. А. Паблишер, 2012. 168 с.Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.