проблемы эффективности управления рабочим временем на российских предприятиях

Конкурентные лицензии не привязаны к конкретным пользователям и дают право на одновременную работу в программе лимитированного числа сотрудников (число рабочих мест в целом может быть, как ограниченно, так и нет). Персональные лицензии предполагают закрепление прав пользования системой за определенными специалистами компании. Поэтому, заявляя требования к системе, необходимо указать: сколько пользователей должны иметь право одновременного доступа к ней, с учетом именных и конкурентных прав доступа; число компьютеров, с которых должен быть обеспечен доступ к системе.
Представим пример расчета количества лицензий для покупки: компания «Альфа» планирует внедрение информационной системы в следующих подразделениях: финансово-экономический департамент (15 чел.), бухгалтерия (20 чел.), казначейство (4 чел.), отдел кадров (6 чел.), круглосуточный склад (30 чел., работа в три смены), производственные цеха (12 мастеров, работа в три смены).
Вывод: в качестве требований по пользовательскому охвату компания указала, что необходимо обеспечить доступ к системе 87 пользователям с 59 рабочих мест (компьютеров):
- финансово-экономический департамент, бухгалтерия, казначейство и отдел кадров: 45 человек работают на 45 компьютерах;
- склад: 30 пользователей, работающих посменно (программа устанавливается на 10 компьютерах);
- производство: 12 пользователей, работающих посменно (доступ в систему будет обеспечен с 4 компьютеров).
Если необходимо организовать единое информационное пространство, развернув программу на рабочих местах в разных регионах, это обязательно нужно указать в составе требований к ней.
Технические характеристики внедрения информационной системы:
Чтобы определиться с основными требованиями к техническим характеристикам корпоративной информационной системы, можно опросить ее будущих пользователей – какие параметры критичны для их работы. Как правило, к ним относятся быстродействие, надежность, безопасность, масштабируемость.
Быстродействие. Необходимо задать приемлемые для рабочего процесса временные рамки выполнения важных и частых операций. Например, регламентная процедура автоматического расчета себестоимости продукции должна выполняться не дольше трех минут и т. п.
Надежность. Поскольку информационная система хранит и обрабатывает огромное количество информации, она должна быть работоспособной и обеспечивать восстановление своих функций в любой внештатной ситуации. Обязательно должно быть заявлено требование резервного копирования с заданной периодичностью.
Безопасность. Требование безопасности лучше формулировать в трех аспектах: охрана труда (соблюдение техники безопасности в отношении пользователей, на чьих рабочих местах развернута система), информационная безопасность, как внутренняя (разграничение прав доступа пользователей), так и внешняя (профилактика утечки данных). При этом необходимо указать желаемый уровень защиты, будет ли храниться в системе информация, относящаяся к государственной тайне, и в каком объеме, будут ли обрабатываться персональные данные физических лиц.
Масштабируемость. В зависимости от планов развития компании, стоит указать в требованиях возможность расширения:
- организационных рамок системы (увеличения числа пользователей, подразделений);
- функциональных рамок в рамках проекта автоматизации (возникновения новых либо изменения существующих процессов);
- роста объемов информации, обрабатываемой программным комплексом.
Эргономика и техническая эстетика. Этот блок требований характеризует, насколько удобно должно быть пользователю работать в системе (доступ к основным функциям и операциям, качество визуализации экранных и графических элементов, режим работы с программой). К примеру, требования могут быть такие: интуитивно понятный дружественный интерфейс, преимущественное использование мышки, использование клавиатуры только при заполнении или редактировании текстовых и числовых полей, наличие горячих клавиш, контекстная справка на русском языке. К обязательным требованиям можно отнести: вывод сообщений о некорректных действиях пользователей с возможностью исправить ошибку или отказаться от выполнения операции; автоматический контроль удаления данных и при необходимости вывод сообщений о невозможности проведения этой операции с описанием связей удаляемого объекта с другими объектами системы.
Интеграция со смежными ИТ-системами. Приобретаемая программа должна органично влиться в общую ИТ-архитектуру компании. Поэтому в числе требований к новой системе понадобится перечислить все имеющиеся информационные решения, потенциально смежные с ней. Причем ориентируясь как на текущее, так и на будущее состояние ИТ-ландшафта.
Представим пример описания требований к возможности интеграции системы автоматизации с другими программными решениями: в компании планируют реализовать проект автоматизации в два этапа. Сначала будет создан шаблон – единое корпоративное ИТ-решение (шаблон) на базе управляющей компании, а затем его тиражируют на филиалы компании. Требования к интеграции программного комплекса со смежными ИТ-системами сформулированы так: на первом этапе система должна интегрироваться со следующими программами: учетные системы филиалов; система электронного документооборота филиалов и управляющей компании; система «Банк-Клиент» управляющей компании; логистическая система «Склад Альфа» управляющей компании (собственная разработка). На втором этапе учетные системы филиалов должны быть заменены на программу автоматизации согласно графику тиражирования.
2.4. Сопоставление стоимости внедрения различных информационных систем
Стоимость внедрения информационной системы – одно из самых значимых требований. Она может включать затраты на покупку лицензий, оплату услуг по проектированию и внедрению системы и при необходимости расходы на модернизацию аппаратной части (серверов, каналов связи и т. п.). Чтобы оценить дальнейшую стоимость владения системой, нужно:
- сравнить условия предоставления лицензий (годовая техническая поддержка, обновление и усовершенствования программного обеспечения, установка и настройка системы, обучение пользователей);
- определить срок, в течение которого потребуется техническая поддержка (уже после окончания гарантийного периода);
- проконсультироваться со специалистами ИТ-службы, возможно ли сопровождение системы собственными силами, потребуется ли нанимать дополнительный персонал. В зависимости от наличия или отсутствия собственных кадровых ресурсов формулируется требование к интегратору либо по организации обучения ИТ-специалистов компании, либо по обеспечению технической поддержки внедренной программы в течение срока ее использования на условиях аутсорсинга.
Представим, как именно сравнивать разные информационные системы между собой: не растеряться в обилии вариантов автоматизации и определить взвешенную и сопоставимую оценку для каждого из них поможет матрица выбора корпоративной информационной системы. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали фиксируются критерии отбора программы, а по горизонтали – все поступившие предложения. На пересечении строк и граф проставляются оценки каждого критерия по каждому предложению. По сумме баллов определяется победитель конкурса (см. таблицу № 4. Матрица выбора корпоративной информационной системы). Матрица строится в несколько этапов:
- список требований укрупняется до 5–15 критериев отбора. Например, полный перечень автоматизируемых бизнес-процессов – это критерий «Ширина функционального покрытия»;
- критерии ранжируются по приоритетности;
- для каждого критерия определяется удельный вес в процентах (общая сумма по удельному весу – 100%). Более приоритетным критериям присваивается максимальный вес, менее приоритетным – минимальный;
- задается шкала баллов для оценки (пяти-, десятибалльная – как удобнее);
- оценивается соответствие каждой из рассматриваемых систем заданным критериям, с учетом веса последних. Если программа полностью соответствует конкретному критерию, ей присваивается высший балл, который умножается на вес этого критерия. Полученные оценки складываются, и компания получает взвешенный балл по каждой системе.
Представим пример сравнения нескольких систем автоматизации: в компании «Альфа» предложения по внедрению системы автоматизации оцениваются по пяти критериям (см. таблицу № 3. Удельный вес характеристик корпоративной информационной системы), максимум по пять баллов за каждый.
Таблица 3
Удельный вес характеристик корпоративной информационной системы
Критерий Удельный вес, % Ширина функционального покрытия 35 Стоимость приобретения (лицензии, проектирование и внедрение) 30 Качество и объем методологической постановки, выполняемой подрядчиком при внедрении 20 Адаптация к текущей ИТ-архитектуре компании 10 Поддержка системы со стороны разработчика 5
Вывод: получив три коммерческих предложения на внедрение корпоративной информационной системы, компания «Альфа» оценила их и выбрала победителя конкурса при помощи матрицы выбора (см. таблицу № 4. Матрица выбора корпоративной информационной системы). Им стала программа 1, набравшая наибольшее количество баллов.

Таблица 4
Матрица выбора корпоративной информационной системы
Критерий Показатель оценки Программа 1 Программа 2 Программа 3 Ширина функционального покрытия системы Оценка соответствия критерию, балл. 5 4 3 Взвешенная оценка, ед. 1,75 1,4 1,05 Стоимость приобретения программы Оценка соответствия критерию, балл. 3 4 5 Взвешенная оценка, ед. 0,9 1,2 1,5 Качество и объем методологической постановки, выполняемой подрядчиком при внедрении Оценка соответствия критерию, балл. 5 4 4 Взвешенная оценка, ед. 1 0,8 0,8 Адаптация к текущей ИТ-архитектуре Оценка соответствия критерию, балл. 5 5 4 Взвешенная оценка, ед. 0,5 0,5 0,4 Поддержка системы со стороны разработчика Оценка соответствия критерию, балл. 4 4 5 Взвешенная оценка, ед. 0,2 0,2 0,25 Суммарная взвешенная оценка предложения 4,35 4,10 4,00
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования курсовой работы достигнута: представили решения проблем эффективности управления рабочим временем на российских предприятиях за счёт использования современного инструментария и функционала информационного управления, решив поставленные задачи исследования курсовой работы: представили теорию информации в управлении, акцентируя внимание на роли информационного управления в решении проблем эффективности управления рабочим временем на российских предприятиях; раскрыли суть информационных ресурсов и информационного пространства; определили вектора информационной культуры; сравнили концепции развития информации и информационного менеджмента; представили практику перехода на электронный документооборот; создали план работ по переходу на электронный документооборот; представили пример формулировки условия о применении электронного документооборота и проанализируем как именно подготовить персонал компании к переходу на электронный документооборот; сформулировали как именно запланировать расходы на внедрение электронного документооборота; представили аналитику выбора системы автоматизации; сформулировали требования к функциональности информационной системы; произвели расчёты необходимых рабочих мест в системе автоматизации; представили технические характеристики внедрения информационной системы; провели сопоставление стоимость внедрения различных информационных систем.
Констатируем суть решения проблемы эффективности управления рабочим временем на российских предприятиях: интерфейс электронного документооборота – это личный кабинет компании на сайте провайдера. У должностного лица компании есть сертификат электронной подписи. В личный кабинет компания или контрагент загружает документ, например, в формате *.pdf. Подписать документ можно с использованием сертификата электронной подписи. Так, вы проставите на документ электронный штамп с реквизитами подписи – Ф. И. О., компания, должность, дата (как на банковских электронных платежных поручениях).
Когда с документом происходит какое-либо событие (загружен, подписан компанией, подписан контрагентом), меняется статус документа в личном кабинете. Всегда можно увидеть, какие документы, например, ожидают подписи. Как только документ подписали и компания, и контрагент, он приобретает статус оформленного хозяйственного документа.
Можно автоматизировать взаимодействие торговой или бухгалтерской учетной системы с личным кабинетом провайдера. Тогда не придется заходить в личный кабинет, чтобы подписать документ. Преимущества электронного документооборота по сравнению с бумажным:
1. Не требуется обмениваться с контрагентом бумажными документами. Документы долго идут по почте, часто теряются, не все контрагенты их готовы отправлять по почте, некоторые могут забыть это сделать. Удобнее обмениваться отсканированными копиями подписанных документов, но они не всегда могут быть значимы, например, для суда.
2. Не возникает проблем из-за некорректного оформления документов, если, предположим, контрагент представил бумагу с неразборчивой расшифровкой подписи, без указания должности подписанта, без даты оформления.
3. Электронные документы сложнее потерять, чем бумажные.
Почему контрагент отказывается переходить на электронный документооборот:
Контрагент может отказываться переходить на электронный документооборот по одной или нескольким причинам:
1. Не все покупатели и (или) поставщики готовы обмениваться электронными документами.
2. Компания-контрагент не формализовала график движения документов, не установила, как отслеживать их надлежащее оформление.
3. Сотрудники не хотят использовать электронный документооборот, а менять их компания-контрагент не собирается.
4. Предприятие-контрагент небольшое, документов мало. Переходить на электронный документооборот нет необходимости: важные покупатели и поставщики не требуют этого.
Понимая, почему контрагент отказывается применять электронный документооборот, проще подобрать аргументы, чтобы убедить сделать это.
Когда оправданно применять упрощенный вариант электронного документооборота: если количество документов, которые компания потенциально может отправлять и получать в электронном виде, менее двух десятков в месяц, стоит применить наиболее простой вариант электронного документооборота. Нужно получить сертификат подписи на генерального директора, заключить договор с провайдером и назначить одного-двух сотрудников, которые будут отвечать за обмен электронными документами. Если объем документов, которыми предстоит обмениваться в электронном виде, – два десятка и более в месяц, - рассматривают электронный документооборот с контрагентами как полноценную альтернативу бумажному.
Подводя итоги нашего исследования, констатируем: информатизация позволяет системно решать вопросы наращивания компетенций и формировать устойчивую рыночную позицию с внятными конкурентными преимуществами, но обладает существенными угрозами и рисками. Бизнес-процессы стали исключительно сложными и подвержены динамическим изменениям, к ним предъявляется дополнительные требования по качеству и детализации, что невозможно реализовать без менеджмента информации. Модель «менеджмента власти» основанная на праве владения и распоряжения собственности, а значит и на праве использования этой собственности для получения от неё дохода, сменяется иной моделью «менеджмента информации», основанной на обязанности эффективно управлять информацией. Профессиональная деятельность, которая ведется в интенсивной информационной среде, сопровождается постоянным созданием и практической апробацией новых знаний, навыков, умений: высококвалифицированный специалист в сегодняшней инновационной экономике должен уметь не только подтверждать свой набор компетенций, но и расширять их за счет непрерывного обучения. Многие активно развивающиеся компании требуют от своих сотрудников прикладывать немало усилий, чтобы держать себя в «профессиональной форме», быть в курсе последних новостей и разработок, которые касаются их зоны ответственности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические законы и оптимальные решения. – М.: АСТ, Астрель, Ермак, 2014. – 288 с.
Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - 2 - е изд., перераб. и доп. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 315 с.
Инновационный менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / К. В. Балдин [и др.]. - М.: Академия, 2016. - 363 с.
Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Кузнецов, В.В. Организационный потенциал предприятия: учебное пособие / В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова, Т.Е. Минякова; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 105 с.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2012. – 152 с.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник по специальности "Менеджмент организации". М.: ИНФРА-М, 2007 -295 с.
Мельникова О.Ю. Галкина К.С., Глебова О.В. Управление инновационными проектами на промышленных предприятиях. Монография. Н.Новгород: НГТУ, 2015 -130 с.
Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2012. – 198 с.
Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учеб. пособие / В.Л. Музыкант. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
Перпеляк А.И. ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(51).
Рожков, И.В. Информационные системы и технологии в маркетинге / И.В. Рожков. - М.: Русайнс, 2014. - 196 с.
Садченко, К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. - М.: ДиС, 2013. - 272 c.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: уч. - 6-е изд. Питер, 2015. - 448 с.
Холин А. Н. Ситуационные центры: перспективы цифровых технологий. Площадка для апробации цифровых технологий // Науч. периодика: проблемы и решения. – 2011. – № 6. – С. 6-9.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014.
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб: Лань, Планета Музыки, 2012. - 160 c.








22


36