анализ и формирование организацтонных структур

В активе компании 3 логистических хаба в Латвии, Панаме и России. Головная компания часто заказывает у своих филиалов определённый набор продукции (его состав определяется маркетингом по ликвидности продаж в разных регионах мира). Такой заказ для нашего объекта исследования называется «контрактный». И вся логистика продаж собственного производства делится на «собственные» продажи с доставкой и «продажи продукции контрактного производства- см. на рисунке № 1.Площадь складских помещений производственного филиала «ERICH KRAUSE», более 30 000 м². Это только часть логистики, включенной в общую сеть компании для продаж в таких странах, как: Германия, Корея, Индия, Индонезия, Китай, Тайвань, Малайзия, Россия. 3.2. Выпускаемый продукт или услугаПродукция компании в целом и производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE», в частности (специализация на собственном производстве и продажах широкого ассортимента канцелярских товаров, продукции для творчества, ранцев и сумок, подарков и элементов декорации) - сертифицирована по стандартам Евросоюза. Компания ведёт операционную деятельность в 60 странах мира. Поэтому, коллектив профессионалов производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE» ориентирован на высокое качество, надежность, функциональный и современный дизайн. Ежегодно головная компания «ERICH KRAUSE» представляет потребителям новые разработки, отображающие самые современные тенденции в мире канцелярских товаров и продукции для творчества, созданные с использованием инновационных материалов и передовых технологий. Затем она транслирует эти технологии и инновационные тренды на все свои филиалы и на наш объект исследования, в том числе.«ERICH KRAUSE» является обладателем авторитетной награды в области промышленного дизайна «RED DOT PRODUCT DESIGN», присуждаемой европейским институтом Центр дизайна земли Северный Рейн-Вестфалия в городе Эссене, Германия.Помимо собственных брендов ERICHKRAUSE® и ARTBERRY®, компания выпускает лицензионную продукцию «THE WALT DISNEY», «MARVEL», «LUCASFILM», «MATTEL», а также частные марки для международного ритейла. Все они сертифицированы и для производства на нашем объекте исследования.На рисунке № 1 представим, как именно можно создать производственный цикл производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE», с выделением продаж контрактного производства.См. рис. № 1:Рис. 1 - общее представление о работе производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»3.3. Иерархические уровни управленияРис. 2 – Иерархия производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»Во главе иерархии производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE» - генеральный директор, у него в прямом подчинении 10 директоров, которые возглавляют департаменты (например, как транспортный департамент). Это обычная линейная структура управления. Иногда она видоизменяется по регламентам делегирования в проектном управлении, например, при реинжиниринге на новый вид продукции).Рис. 3. Функционал центров ответственности производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»3.4. Организационная структураORG-диаграмма – это диаграмма, которая описывает организационную структуру «ERICH KRAUSE», т.е. содержит информацию об административном соподчинении подразделений, состав которых сформировался при построении его структурыуправления и делегирования полномочий. Эти подразделения будут далее использоваться в качестве ресурсов для описания бизнес процессов. Представленная ORG-диаграмма содержит: организационные единицы – подразделения – департаменты «ERICH KRAUSE», изображаемые в виде прямоугольника. Группы и подразделения выстроены в виде иерархии: наименование объекта исследования показываем на высшем уровне, с департаментами и их начальниками, составляющими более низкие уровни компании, - делятся на «службы» и «отделы»:См. рисунок № 4: организационная структура производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE» на странице № 9.Предварительный вывод: проведен анализ и исследование производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE», изучена и представлена краткая история и характеристика предприятия. Проведен обзор выпускаемой продукции, определены нормативно-технические документы, регламентирующие деятельность в области производства исследуемого вида продукции, выявлены наименования и численные значения характеристик продукции, исследована организационная структура и определены уровни управления предприятием. 3.5. Наименование и вид процесса орг. структурыИзначально представим все процессы, которые позволяют производственному филиалу международной компании «ERICH KRAUSE» реализовывать производство и продажи своей продукции – см. рис. № 5:Рис. 5 – все процессы производственного филиала «ERICH KRAUSE»Детализация процесса по уровням орг. структуры:Представим детализацию по самому главному процессу – по «продажам продукции» производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE» - см. рисунок № 6. Этот процесс делится на прямые продажи с собственной логистикой доставки и на продажи «контрактного производства», потому что объект исследования филиал и часто получает задания от головного офиса на производство определённой партии товара.Рис. 6 – выделение одного из основных процессов производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»Модель процесса:Представим модель процесса продаж продукции производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»:Рис. 7 – модель, раздробленная на 4 центра ответственности3.6. ДекомпозицияПредставим декомпозицию модели процесса продаж продукции производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»: Рис. 8 - Декомпозиция модели «продаж собственной продукции» по главным показателям процессов производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»Схема процесса по уровням:Продажи формируются в ИТ системе производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE» и технологическая схема выглядит следующим образом – см. рис. № 9:Рис. 9 – технология поддержки процесса продажВсе ресурсы исследуемого процесса формируются бюджетированием:Рис. 10 – ресурсы процессаОпределим все основные атрибуты процесса, - разработаем модель и карту процесса для выбранного вида деятельности, - представим основные значимые характеристики процесса:Представим основные значимые характеристики процесса продаж для производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE»:Во-первых, на карте определили организационную фрагментарность процесса – представим её:Результаты анализа организационной фрагментарности: количество функциональных переходов: 8; количество организационных разрывов: 8; степень организационной фрагментарности: 100%; суммарная организационная удаленность: 34; средняя организационная удаленность: 4,2.Во-вторых, представили на карте процесса регламент и алгоритм функционально-стоимостного анализа (аббревиатура: «ФСА») процесса, так:Объект ФСА-анализа: «Заключение 1-го договора на продажу продукции производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE». Итого по процессу: стоимость процесса: 22 300 руб.; временные трудозатраты: 12 час. Процессы категории «А» (это 80% общей стоимости) выделили на карте красным цветом. См. Рисунок № 11:В данной работе было проведено исследование и анализ существующих процессов производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE», осуществлен выбор и детальное исследование процесса продаж, обозначены все необходимые атрибуты процесса, разработаны детальные описания, выявлены необходимые ресурсы и составлена модель и карта процесса. ЗАКЛЮЧЕНИЕПо существу, главы первой: рассмотрели проблематику открытия новой компании, с указанием нормативных документов; представили полное решение выбора – наши рекомендации универсальны и пригодятся компаниям любой организационно-правовой формы. Главное отличие между реорганизацией в форме слияния и присоединения состоит в том, что в первом случае все компании, участвующие в преобразовании, ликвидируются, а их активы и обязательства переходят к вновь создаваемому юридическому лицу, во втором – образования нового лица не происходит, из реорганизуемых компаний одна сохраняется, ей и достаются все активы и обязательства.В главе второй: в первом параграфе акцентировали внимание на конкретном списке вопросов, ответы на которые принципиально важны для создания финансовой структуры. А главный недостаток – может выясниться, что на построение иерархии центров финансовой ответственности потребуется значительно больше времени, чем планировалось.Практическая значимость в пункте 2.3. главы второй: предложенная методика аттестации финансовых специалистов универсальна и применима в любой компании. Однако нужно подготовиться к тому, что аттестация потребует существенных трудозатрат на этапе ее подготовки, а также достаточно большое количество времени на саму процедуру и анализ результатов.В данной работе было проведено исследование и анализ существующих процессов на предприятии, осуществлен выбор и детальное исследование процесса продаж как основного для производственного филиала международной компании «ERICH KRAUSE», представлен вид и наименование процесса, разработаны таблицы детализации процесса, включающие модель процесса, структурную декомпозицию, и схему проведения процесса по уровням иерархической организационной структуры управления предприятием, обозначены все необходимые атрибуты процесса, разработаны детальные таблицы описания ресурсов и подпроцессов. Выявлены необходимые данные о длительности осуществления процесса, составлена модель и диаграмма временных затрат орг. структур. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИВдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 154 с.Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5-е изд., стер. Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. – Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. – 239 с. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. Самара: СМИУ, 2010. – 352 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. 288 с.Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 314 с.Качалов Р.М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р.М. Качалов; Рос акад наук, Центр. экон.-мат. ин-т. – М. ; СПб. : Нестор-История, 2013. - 247 с. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р.Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Филология. Журналистика. – 2015. – № 2. – С. 123-124. Маринцев Д.А. Модели построения системы риск-менеджмента на предприятиях промышленности / Д.А. Маринцев, А.В. Суржиков // Казанская наука. – 2014. - № 3. – С. 110-112.Некоторые аспекты риск-менеджмента: монография / Л.А. Булатов [и др.]; [рецензенты А.Н. Пасько, И.К. Архипов]. - Тула: ТИЭИ, 2013. – 107 с.Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). – 2011. – № 3. – С. 113124. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предприятии // Актуальные вопросы инновационной экономики. – 2015. – № 9. – С. 137-140. Попова Л.В. Маслова И.А., Вандина О.Г., Кулешова И.Б. Контроллинг: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и сервис. 2016. 255с.Просвиркина Е.Ю., Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экономика. – 2012. – № 7. – С. 10-16.Стратегический контроллинг: учебное пособие / В.Б. Ивашкевич. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. – 216 с. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с.Управленческие решения: Учебное пособие / С. В. Петухова, В. В. Ра-дионов, Л. В. Чередникова, П. В. Шеметов. – М.: Омега-Л, 2010. – 398 с.ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ № 1:Таблица 1. Сравнение реорганизации в форме слияния и присоединенияКритерий сравненияСлияниеПрисоединениеЧто лучшеКоличество инвентаризаций имущества, шт.21ПрисоединениеКоличество передаточных актов, шт.21ПрисоединениеКоличество заключительных бухгалтерских отчетов ликвидируемой организации, шт.21ПрисоединениеГосударственная регистрация прав на имуществоПо двум компаниямПо присоединяемой компанииПрисоединениеРиск штрафов за налоговые правонарушения, совершенные до реорганизацииНетДа, по компании, к которой происходит присоединениеСлияниеКоличество ликвидированных компаний, шт.21В зависимости от ситуацииПереоформление лицензииМожет быть переоформлена на новую организацию, если обе ликвидируемые компании имели лицензииС ликвидируемой организации не может быть переоформленаВ зависимости от ситуацииРиск, связанный с потерей регрессии по страховым взносам во внебюджетные фондыПо всем работникамТолько по работникам присоединяемой компанииПрисоединениеПРИЛОЖЕНИЕ № 2:Таблица 2. Мероприятия в процессе реорганизации в форме присоединения№ п/пНаименование мероприятияИсполнитель1Получение согласия кредитной организации, если оно необходимо в соответствии с договорными условиямиКазначейство2Инвентаризация имущества и обязательств всех компаний, участвующих в реорганизацииБухгалтерия3Подготовка передаточных актов каждой из присоединяемых компанийЮридическая служба4Подготовка и подписание договора о присоединении и решений о реорганизации по каждому из юридических лицЮридическая служба5Уведомление о принятом решении (о реорганизации) регистрирующего органа по местонахождению компании, к которой будут присоединяться остальные предприятия, а также налоговых органов и внебюджетных фондов по местонахождению каждой присоединяющейся компанииЮридическая служба6Уведомление кредиторов всех юридических лиц, участвующих в реорганизацииБухгалтерия или привлеченная компания7Уведомление персонала компании (в т. ч. и как кредиторов и как сотрудников)Кадровая служба8Внесение в ЕГРЮЛ записи о начале реорганизации всех компаний, участвующих в ней, и получение соответствующих свидетельств и выписок из ЕГРЮЛЮридическая служба9Получение разрешения ФАС России (при необходимости) на проведение реорганизацииЮридическая служба10Публикация в «Вестнике государственной регистрации» первого сообщения о принятом решении о реорганизации в форме присоединенияЮридическая служба11Расчеты с кредиторами, если ими заявлены требования о досрочном исполнении обязательствКазначейство и бухгалтерия12Публикация в «Вестнике государственной регистрации» второго сообщения о принятом решении о реорганизации в форме присоединенияЮридическая служба13Подготовка и согласование новой редакции устава (при необходимости)Юридическая служба14Принятие (подписание) решения общего собрания всех участников (компаний) реорганизацииЮридическая служба15Подача в регистрирующий орган документов, необходимых для внесения в ЕГРЮЛ записей о прекращении деятельности присоединяющихся компанийЮридическая служба16Получение свидетельств о прекращении деятельности присоединяющихся юридических лицЮридическая службаПРИЛОЖЕНИЕ № 3:Таблица 5. Программа аттестации финансовой службыЦели аттестацииРаздел аттестационного листаПредварительная подготовкаДокумент предварительной подготовкиРезультатРезультативный документМероприятияОсновные целиВыявить, достаточен ли профессиональный уровень сотрудниковПрофессиональные тесты, разработанные персонально для каждого сотрудника– Определение приоритетных направлений функционала финансовой службы;– заполнение руководителями среднего звена матрицы функционалов;– описание и графические иллюстрации бизнес- процессов, движения информации и документов– Матрица задач финансового директора;– матрица текущих функционалов сотрудников финансовой службы;– текущие схемы документооборота;– журнал процессов (документов/отчетов)Оценка по 5-балльной системе– Заключительная часть аттестационного листа;– матрица функционалов «как будет»;– дерево целей;– схемы документооборота «как будет»;– журнал процессов «как будет»;– проекты приказов об отмене отдельных отчетов– Разработка плана обучения сотрудников;– включение в бюджет затрат;– подготовка докладной записки руководству и собственнику о квалификации персоналаДополнительные цели– Определение оптимального количества персонала; – распределение зон ответственности;– выявление дублирования функций, подтверждение достаточности персонала;– изучение документооборота и процессов движения информационных потоковОписание функционала и компетенций, выявление дополнительных возможностей, самонормирование рабочего времени– Заполнение руководителями среднего звена матрицы функционалов;– описание и графические иллюстрации бизнес- процессов, движения информации и документов– Матрица функционалов сотрудников финансовой службы «как есть»;– схемы документооборота «как есть»;– журнал процессов (документов/отчетов) «как есть»Корректировка матрицы функционалов– Матрица функционалов «как будет»;– дерево целей;– схемы документооборота «как будет»;– журнал процессов «как будет»;– проекты приказов об отмене отдельных отчетов– Разработка плана замещений уходящих сотрудников, устранения дублирования и расширения зон обслуживания;– планирование бюджета на обучение пользованию современными базами данных, офисными программами;– разработка и согласование с руководством и собственником дерева целей и журнала процессов (документов/отчетов) и их форматовВыявление сотрудников, не приемлющих корпоративные стандарты компанииЗнание корпоративных стандартовПредставление корпоративных стандартов руководителям направлений с указанием сроков для изучения– Распоряжение финансового директора (письмо);– иерархическая структура финансового департаментаОценка по 5-балльной системеЗаключительная часть аттестационного листаНазначение повторной аттестации для отдельных сотрудников, делегирование ее проведения руководителям направленийОценка эффективности системы мотивацииСистема мотивацииИзучение существующей системы мотивацииСуществующее Положение о премировании и оплате трудаОценка удовлетворенности сотрудника по 5-балльной системеЗаключительная часть аттестационного листаРазработка новой системы мотивации или изменений к существующейВыявление личных планов на будущееЛичная беседаИзучение документов кадровой службыПерсональные дела сотрудниковФиксация планов, договоренность об извещении и согласование графика для тех, кто по различным причинам планирует временно или навсегда покинуть компанию– Список кадрового резерва;– график кадровых ротаций– Разработка списка кадрового резерва;– разработка графика кадровых ротацийПРИЛОЖЕНИЕ № 4:Таблица 6. Журнал регистрации бизнес-процессов департамента экономики и финансов№ п\пДата последнего измененияОбозначение документа – идентификационный номер по концерну, номер редакцииДокументПроцесс, в котором документ разрабатывается или ведетсяНомер извещения об изменении3915.09.2017В-04-Ф-13Регламент принятия решения по пополнению оборотных средств по дивизиональным центрам финансовой ответственностиОбеспечение деятельности концерна денежными средствами–4023.07.2017В-Ф-И-21-М-01-2008Краткая пошаговая методика управления движением денежных средствОбеспечение деятельности концерна денежными средствами–17216.11.2017В-01-62Положение о кредитной политикеОбеспечение деятельности концерна денежными средствами–17515.07.2017В-04-Ф62Регламент по формированию бюджетов движения денежных средствОбеспечение деятельности концерна денежными средствами15.12.2017ПРИЛОЖЕНИЕ № 5:Таблица № 6:Отчет об аттестации сотрудников финансово-экономической службы№ п\пФ.И.О. сотрудникаДолжностьПрофессиональные знанияЗнание бухгалтерских и компьютерных программЗнание структуры концернаСредний баллБухгалтерия1Домбровских А.П.Заместитель главного бухгалтера5444,32Зотина А.Ю.Бухгалтер4343,73Клыкова Т.Р.Бухгалтер4243,34Симанчук А.Ю.Старший бухгалтер53445Федоровская Н.П.Бухгалтер5243,76Черемных Н.С.Бухгалтер4243,37Шмакова Р.Р.Бухгалтер44448Шайхутдинова г.Н.Бухгалтер3142,79Ясакова Н.О.Бухгалтер4343,7Отдел контроллинга1Пластов В.А.Экономист2443,32Тимофеев О.О.Экономист35443Федоренкова А.С.Начальник отдела4544,3Экономический отдел1Антоненко А.А.Ведущий экономист по планированию и ценообразованию44442Лившиц г.М.Ведущий экономист по нормированию и организации труда5233,33Рудакова Я.П.Главный экономист5555Отдел нормирования1Баранова Т.А.Экономист5233,32Гайдукова И.А.Начальник отдела5454,73Лежанкина И.Р.Экономист4343,74Минкина Н.А.Экономист4343,75Остафьева С.Н.Экономист5354,36Петракова А.С.Экономист3232,77Федосеева М.Г.Экономист3111,7Руководство1Голованова Н.А.Заместитель финансового директора43542Траценко г.Н.Главный бухгалтер5555ПРИЛОЖЕНИЕ № 6:Сеть процессов верхнего уровня компании для разработки организационной структуры управления (ОСУ)ПРИЛОЖЕНИЕ № 7:Организационная структура управления (ОСУ)ПРИЛОЖЕНИЕ № 8:Орг. структура подразделения финансово-экономический департамент