Характеристика и значение школы психологии и человеческих отношений курсовая по теории организации

Премия выплачивается работнику на основании результатов его работы ежемесячно. Премиальный фонд направлен на поощрение работников АО «МТЗ ТРАНСМАШ», выполняющих нормы выработки с лучшими показателями качества. Это обеспечивает сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей, а также экономическую мотивацию. Основными видами материального поощрения АО «МТЗ ТРАНСМАШ» являются премии за лучший результат работы, Положение об оплате труда имеет цель повышения эффективности труда и мотивации работников на достижение высоких результатов труда, обеспечение соблюдения законодательства РФ. Положение регламентирует структуру оплаты труда, порядок, правила расчета переменной части заработной платы, прочие выплаты стимулирующего характера.Для изучения мнения сотрудников об эффективности системы мотивации на предприятии необходима обратная связь. Основным методом изучения мотивационных потребностей является опрос. Далее проведем опрос для изучения мнения работников предприятия о существующей системе мотивации.Цель (практически-прикладная)– выявление проблем управления в организации АО «МТЗ ТРАНСМАШ». Анкета для оценки приведен в Приложении.4, бланк ответа - в Приложении 5. Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники. Работники должны заполняли анкеты анонимно.Такой подход позволит провести опрос без конфликтов между различными категориями персонала и даст более объективные результаты.Результаты опроса сотрудников АО «МТЗ ТРАНСМАШ» приведены ниже в виде диаграмм. Рис.2.10. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивацииРис.2.11. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки трудаРис. 2.12. Распределение ответов на вопрос об уровне заработкаРис.2.13.Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персоналаРис. 2.14. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в компанииРис.2.15. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакетеРис.2.16. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %Рис.2.17. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничествоРис.2.18. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощренийРис.2.19. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компанииРис.2.20. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работыРис.2.21. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работеДанные, полученные в результате этого анализа дают представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в АО «МТЗ ТРАНСМАШ».Таким образом, было установлено, что в компании АО «МТЗ ТРАНСМАШ»применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников.По результатам исследования можно сделать следующие выводы:Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно. На предприятии не разработан компенсационный пакет. 3. ФОРМИРОВАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГОКЛИМАТА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИПонятие морально-психологического климата относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Морально -психологический климат нельзя измерить количественно, он нематериален, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. Морально -психологические факторы организации труда определяются масштабами и особенностями деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе социально-демографическим составом персонала, интересами сотрудников, стилем руководства и пр. Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат, выражающийся в уровне стабильности персонала подразделения, его сплоченности, характере взаимоотношений между микро-группами работников, настроениях, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе.Предприятию необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в АО «МТЗ ТРАНСМАШ», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.АО «МТЗ ТРАНСМАШ» рекомендуется повысить эффективность мотивации и использовать нематериальное стимулирование. Оно включает следующие мероприятия:- Организация питания за счет компании.- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).- Предоставление абонементов в фитнес-центры.- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников).- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).Рассмотрим, что такое хорошая обстановка в организации, считаем, что есть несколько главных фактора: стремление к развитию, психологический климат и взаимозаменяемость.1. Саморазвитие Саморазвитие – это мощный двигатель повышения квалификации, актуализации знаний, получение нового опыта и т.д. В этом процессе важно и планирование карьеры сотрудников для непрерывности их профессионального развития.2. Комфортный психологический климатЭто качество важно именно для коллектива. Во-первых, сотрудники находятся в одном помещении и необходимо, чтобы им было хорошо вместе. конфликты и эмоциональные сложности негативно сказываются на работе., так как трудно сосредоточиться, делать анализ, заполнять документы. Комфортный психологический климат складывается из многих компонентов.3. Отсутствие непродуктивной конкуренцииХорошо, когда сотрудники не тянут одеяло на себя, не пытаются привлечь внимание руководства, не подставляют и не занимаются интригами. Все эти вещи появляются оттого, что люди считают коллег конкурентами.4. Отсутствие бытовых конфликтовМелочи осложняют жизнь. Кто-то забыл выключить свет, уходя домой, другой не помыл кружку и оставил на столе, третий пользуется слишком сильным парфюмом. Конфликты разгораются, как правило, на пустом месте, но приводят к серьезным, вовсе не пустым последствиям.5. Взаимная эмоциональная поддержкаКогда коллеги разделяют радость и готовы пожалеть и ободрить в сложных ситуациях, работать, несомненно, легче. Создать такую доверительную атмосферу удается не каждому руководителю.6. ВзаимозаменяемостьВторой фактор успешной командной работы - возможность передавать дела коллегам. Люди, уйдя в отпуск или заболев, должны быть уверены, что их участок работы останется под присмотром. Таким образом, нужно так строить свою деятельность, чтобы другие спокойно могли "принять эстафету". Таковы основные факторы успешной командной работы.Также на морально -психологический климат влияет характер работы с новыми сотрудниками. При адаптации молодых специалистов АО «МТЗ ТРАНСМАШ» следует акцентировать внимание на профессиональном аспекте адаптации: ввести унифицированный адаптационный лист, где будут четко прописаны наставником цели на испытательный срок, сроки выполнения. Также необходимо получение обратной связи от молодого специалиста: подведение итогов работы. Все это позволит «привязать» сотрудников к компании, а значит обеспечит стабильность трудовых ресурсов и позволит повышать профессиональное мастерство, а вместе с ним и качество оказываемых клиентам услуг. Кроме того, необходимо определить и устранить причины недовольства работников как личностей, если они есть. Они могут быть различны: - психологическая обстановка в коллективе,- отсутствие возможности профессионального развития, - плохие бытовые условия работы и т.д. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и морально-психологических принципов управления.Правильный выбор руководителем, как стратегии, так и тактики управления, так и грамотное применение механизмов управления персоналом позволят предприятию добиться синергии в управлении. Таким образом в процессе коллегиального партнерского взаимодействия достигается синергия. Синергия достигается при творческом подходе к работе как специалистов, так и руководителей. Сегодня все больше работодателей исследуемого предприятия приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Кроме развития технологий для новой концепции работы компании и связанных с ней повышенных ожиданий сотрудников стимулирующим фактором стала развития трудовых сотрудников и бизнес-культуры, что способствует синергии взаимодействия.Образованию синергетического эффекта способствует формирование организационной культуры. Понятие организационной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Организационная культура нематериальна, однако, ее наличие существенно увеличивает стоимость компании.В большинстве случаев термин "организационная культура" определяется как набор стандартов поведения, ожидаемых компанией от своих работников. Она должна дать каждому сотруднику понимание, ценностей, миссии и принципов деятельности компании, а также установить стандарты этичного корпоративного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами Основу организационной культуры составляют ценности и нормы поведения. Большое значение придают командной работе, коллективному духу. Кроме того, для достижения синергетического эффекта в управлении, очень важна обратная связь с сотрудниками, понимание их настроений, получение новых идей и предложений и т.д. Руководитель АО «МТЗ ТРАНСМАШ» должен найти и устранить причины недовольства, если они есть. Пусть эти неудобства кажутся незначительными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько организация заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие сотрудников. Чтобы коммуникативные процессы не вызвали внутренних конфликтов в АО «МТЗ ТРАНСМАШ», необходимо разработать и внедрить систему планирования, которая отслеживала бы все действия сотрудников, связанные с контактами с внешней средой и прохождением внутреннего потока информации. Данная система явилась бы своего рода "мостиком" при переходе к более формальной работе организации. Далее сделаем вывод, что управление коммуникациями в компании осуществляется только на оперативном уровне управления. Предприятию необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в АО «МТЗ ТРАНСМАШ», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.АО «МТЗ ТРАНСМАШ» рекомендуется повысить эффективность мотивации и использовать нематериальное стимулирование. Оно включает следующие мероприятия:- Организация питания за счет компании.- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).- Предоставление абонементов в фитнес-центры.- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников).- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность проектов только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек, необходима эффективная совместная деятельность персонала, полное использование его потенциала и синергии взаимодействия. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации в управление, модифицировать систему управления для достижения синергетического эффекта. В широком смысле синергетический эффект - это превышение результата деятельности объединенных в систему элементов над суммой результатов работы данных элементов, действующих разрозненно. Такая «сверхэффективность» достигается за счет увеличения упорядоченности системы. Итак, для управления работой сотрудников и достижения эффекта синергии в настоящее время руководители должны активно применять современные методы мотивации персонала, вовлечение персонала в управление, грамотное делегирование полномочий и корпоративное обучение персонала техникам взаимодействия, которое становится необходимым для синергии большинства успешных проектов. ЗАКЛЮЧЕНИЕТермин «менеджмент» в русском языке применяют только к последнему виду систем — организационным системам. Следует отметить, что для обозначения процессов на мезо- и макро- уровне принято использовать понятие «управление», а не менеджмент: «управление региональным развитием», «управление государством» и т.п.Школой, внесшей значительный вклад в теорию организации, была школа человеческих отношений, которую основал американский социолог Элтон Мэйо (1880-1949). Ученые этой школы изучали влияние на производительность труда различных факторов внутренней среды организации.Основным выводом исследований школы наук о поведении стало то, что эффективность трудовой деятельности человека зависит не только от психологии его личности, но и от сложных взаимосвязей и взаимоотношений внутри группы. [4,5,7]На сегодняшний день в менеджменте существует три основные национальные школы: японская, европейская и американская. Их нельзя назвать абсолютно идентичными или же совершенно отличными друг от друга. Определенные элементы могут пересекаться во всех трех моделях, но при этом каждая модель имеет свои уникальные особенности, сложившиеся под влиянием национально-исторических факторов. Россия больше чем на 50 лет отстает в развитии своей системы управления от стран с развитой экономикой. На сегодняшний день существует крайне мало именно российских практик управления: в основном большинство менеджеров ориентируются на западные практики. Однако слепое следование без учета российских особенностей и реалий не приводит к желаемым результатам. Соответственно, необходимо построить собственную рациональную систему управления внутри страны, сделать отечественное управление международным, мульти культурным и ориентированным, прежде всего, на работу с персоналом, так как именно от сотрудников зависит успех организации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫВергилес Э.В. Анализ принципов управления Анри Файоля // Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2016Германской модели корпоративной демократии исполнилось 30 лет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www .dw .de /a-2149233.Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 511с.Жданов Д.А. Российская модель менеджмента: между вчера и завтра //Управленец. – 2014. – № 6 (52). – С. 40-48.Зарембо В.Е. Взаимодействие моделей менеджмента в контексте национальной культуры // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. – 2016. –№ 3 (62). – С. 58-63.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИН-ФРА-М, 2016. – 304 с.Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. 3-е изд. — М.: Вильямс, 2015. — 698 с.Нарзыкулов В.А. Планирование развития: Проблемный анализ мирового опыта: Учеб.пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2016. – 637 с.Павлов К.В. Этнотерриториальные и национальные модели менеджмента и экономики // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. –2016. – № 9 (342). – С. 139-153.Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. Сравнительный менеджмент. – 2-е изд. – СПб.: 2015. – 480 с. Салмон Р. Будущее менеджмента [Текст] / Под ред. Е.В. Минеевой. –СПб.: Питер, 2014. – 298 с.Тейлор Фредерик Уинслоу Принципы научного менеджмента // М.: Контроллинг, 2015. – 459 с.Файоль А. Управление — это наука и искусство / А. Файоль. М.: Республика, 2016—352 с.Холопова М.А. О создании национальной модели менеджмента // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 22-1. – С. 106-112.Шмален, Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г.Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 512 с.Fayol, Henri. Administration industrielle et générale / Paris. — Dunod et Pinat, 1917Elton Mayo «Hawthorne and the Western Electric Company, The Social Problems of an Industrial Civilisation» // Routledge, 1949