Особенности стратегичекого планирования на примере предприятия OBI

Отдельные элементы стратегического потенциала фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий КПФ. Кроме того, усиливается взаимодействие фирмы с родственными и поддерживающими отраслями, повышается степень агрессивности конкурентной стратегии фирмы.
Рассматриваемая компания OBI является лидером отрасли, поскольку занимает второе место в десятке. Следовательно, необходима рациональная стратегия, которая должна эффективно эксплуатировать, развивать и улучшать корпоративный портфель бизнес - единиц в зависимости от событий, происходящих в приоритетной - базовой отрасли.
По результатам проведенного исследования, пути улучшения конкурентоспособности предприятия можно определить, сделав акцент на стратегию дифференциации.
Поскольку по своему содержанию дифференциация может быть разной по размаху, глубине и формами, к предприятию дифференциацию целесообразно направить по следующим направлениям:
- Разнообразные услуги, предоставляемые в местах продажи (спецформа реализаторов, фирменное оформление торгового оборудования, транспортных средств и т.п.);
- Обеспечение бонусных продаж (дополнительные машины при продаже, скидки и т.д.);
- Индивидуальный дизайн и изготовление по заказу;
- Широкий спектр ассортимента, объема порционных упаковок, цен и т.д.;
- Надежность и опасность (соблюдение санитарных стандартов изготовления, упаковки, реализации, транспортировки);
- Технологическое лидирования в методах изготовления, качество и экологичность производства и потребления (в том числе, соответствие стандартам ISO);
- Завершена товарная линия и все виды услуг (от предварительного заказа, оплаты, производства, обслуживания и т.д.);
- Уникальность продукции за ассортиментом, целевым потребителем (марка, имя производителя, торговой сети и т.д.).
Пути и риски дальнейшей дифференциации деятельности предприятия имеют определенную интерпретацию, приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Пути и риски дифференциации деятельности предприятия

стратегия Пути дифференциации деятельности и резервы ее реализации Риски дальнейшей дифференциации деятельности и факторы дифференциация 1. Производственные характеристики: «никто не сделает это лучше» - используемое предприятием оборудование и технологии, творческий подход к формированию ассортимента мороженого;
2. Маркетинговые особенности: «наши продукты (услуги) - лучшие среди других» - тенденция к участию в выставках, презентациях, ярмарках и дальнейшее стремление к указания наградами высокого уровня;
3. Основа - разнообразие, предприятие в настоящее время производится более 100-наименований продукции, поэтому творческий потенциал и имеющиеся технологии являются достаточными.
4. Создание более одной отличной характеристики товара (услуги) - выбор по сорту, упаковкой, весом порционирования, объектами фирменной реализации и тому подобное.
5. Различные инновации - творческий подход к качественным характеристикам и процесса формирования ассортимента продукции обеспечивает неуклонный рост качественных показателей, имеющих инновационный характер.
6. Интенсивная рекламная и сбытовая деятельность - течение рассматриваемого периода расходы на сбыт составляли 2-4% от общего уровня себестоимости продукции. 1. Привлекательность дифференциации (то есть особенность ассортимента, дополнительных услуг) может стать меньше, чем экономических мотиваторы, поскольку дифференциация, как правило, дорого стоит (по сравнению с серийным и массовым производством аналогичной продукции) - в условиях деятельности олигопольного конкурентного рынка дифференциация продукта является движущей силой выделение производителя.
2. Потребности в дифференциации уменьшаться вследствие повышения информированности потребителей о ситуации на рынке в целом и по отдельным группам товаров - предприятие имеет разветвленную систему рекламирования, что повышает информированность потребителей.
3. Имитация может скрыть различия между товарами (особенно на этапе зрелости отрасли) - мороженое является продуктом преимущественно детского питания поэтому при устойчивости основной рецептуры является возможность использования дополнительных прелестей (добавление игрушек до упаковки, оформления упаковок сказочно-игровыми текстами и рисунками и т.д.).

При этом целесообразен дифференцированный выход за пределы регионального рынка, поскольку мощность предприятия превышает емкость регионального рынка и, кроме того, региональный рынок загружены импортированной продукцией в силу географического расположения.
Поскольку Предприятие пытается занять прочную конкурентную позицию на внешнем рынке, а затем иметь определенные преимущества перед другими предприятиями отрасли по России, следует учесть, что лидирование формируется из сложного комплекса причин.
Предприятию следует соблюдать определенную финансовую стратегию, которая будет учитывать дополнительные расходы на стратегические действия, которые возмещаются за счет:
- Улучшения имиджа и репутации у потребителей как предприятия, заботится прежде всего об их нуждах;
- Абсолютного или относительного преимущества над другими фирмами по ценам и общей стоимости заключенных ранее договоров на поставку полезных ископаемых, материалов и сырья, новых технологий, на использование каналов сбыта и по качеству продажи и т.п., которые позволяют реализовать новые шансы или смягчить влияние угроз;
- При этих условиях формируются лояльность и приверженность покупателей к продуктам фирмы, а у фирмы - возможность большей приспособленности к потребителю;
- Использование лицензий и патентов, которые не дают возможности (или затрудняют) копировать продукцию предприятия.
Так же, активно развивающаяся конкуренция требует интенсивного развития профессионально-квалификационных качеств работников организации.
Чем более квалифицированными специалистами обладает компания, тем стремительнее её развитие. Разнообразие, привнесенное в организацию, в том числе, в сфере управления персоналом, увеличивает её потенциал. В то же время, следует учитывать, что активное использование нововведений понижает стабильность организации, приводит к отклонениям от нормы.
Менеджер по персоналу должен способствовать повышению уровня трудового потенциала предприятия, используя только эффективные рычаги управления персоналом. Это позволит каждому работнику адекватно переносить изменения в сфере труда.
Внедрение системы KPI. Любая деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В своей трудовой деятельности работник сам в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды определяет количество прилагаемых к труду усилий. Необходимыми условиями для формирования мотива труда у сотрудника являются такие условия, когда трудовая деятельность является если не единственным, то, как минимум, основным условием получения блага. Так, оказывая значительное влияние на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, мотивация становится важнейшим фактором результативности работы. В настоящее время в организациях широко используется такой способ мотивации персонала, как установление ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) деятельности персонала. Система сбалансированных показателей позволяет объективно и понятно производить оценку результатов деятельности. С помощью KPI дает возможность не только контролировать и оценивать эффективность деятельности, но и построить эффективную систему оплаты труда. Формирование системы на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 3.1): фиксированной части, переменной части, а также единовременных выплат.



Рис. 3.1. - Формирование системы на базе KPI для персонала OBI


Система оплаты труда на основе KPI позволяет оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом и ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. Денежное стимулирование персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.
Трудовая мотивация персонала - это действенный инструмент, который позволяет удовлетворить потребности сотрудников компании, а также добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли.
Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании.
Мотивация - это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения целей организации и их собственных потребностей. Можно сказать, что мотивация-это совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью.
Прямая материальная мотивация есть ни что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги - именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. В условиях нашей жизни более эффективным инструментом, позволяющим повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников, является именно материальная мотивация, если сравнивать ее с другими методами. Но с другой стороны, он неизбежно влечет за собой дополнительные расходы. Поэтому руководителю необходимо уметь правильно мотивировать сотрудников материально с наименьшими затратами.
Чтобы внедрить в своем бизнесе системы материальной мотивации персонала, нужно выполнить 3 важных задачи:
- Провести мониторинг заработных плат сотрудников других компаний на аналогичных должностях. Уровень оплаты труда, который вы будете предлагать своим работникам, должен быть, как минимум, не ниже среднерыночного.
- Определить эффективность работы персонала на текущий момент, выявить, насколько она вас удовлетворяет, и имеются ли вообще перспективы её повышения.
- Сформировать такие инструменты материальной мотивации, которые оптимально сочетали бы в себе интересы персонала и интересы компании. Важно помнить, что ваши доходы зависят именно от сотрудников.
Одна и та же система материальной мотивации персонала не может применяться ко всем сотрудникам. Поэтому правильным будет выделить несколько категорий сотрудников с разной системой оплаты труда: обслуживающий персонал, не работающий с клиентами; обслуживающий персонал, работающий с клиентами; сотрудники, занимающиеся продажами; руководители отделов продаж.
Нужно выбирать такие способы мотивации, которые не выбиваются из общей концепции развития предприятия.
Не только работники отделов, приносящих компании основной процент прибыли, но и менее заметные и «стратегически важные» сотрудники имеют право на поощрение, если они выполняют свою работу качественно и добросовестно.
Программа поощрения разрабатывается с учетом того уровня развития, которого достигла компания. Пока ее штат невелик, даже простая похвала из уст начальника является неплохим стимулом. Но в дальнейшем придется придумывать что-то более масштабное - например, конкурсы, по итогам которых достижения победителей признаются публично.
Также важно помнить о потребностях конкретных работников. Методы мотивации для разных отделов (категорий) могут быть разными. Кого-то из подчиненных воодушевит перспектива участия в программе наставничества, а кто-то оценит компенсацию расходов на связь и офисные обеды.
Программа должна быть достаточно разнообразной, чтобы сотрудники не теряли к ней интерес и стремились к завоеванию очередных наград.
К традиционным методам поощрения персонала можно отнести:
- устраиваемые раз в квартал мероприятия, на которых происходит признание заслуг отдельных работников, поощряется лучший отдел, а также проводятся тренинги с участием приглашенных специалистов;
- Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников;
- Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- Возможность заниматься любимым делом;
- Возможность карьерного роста и развития сотрудников;
- командировки с целью представления компании на каком-либо мероприятии (например, на промышленной выставке) торжественное награждение отличившихся сотрудников;
- размещение в корпоративном периодическом издании благодарностей от коллег;
- скидки от партнеров (на путевку, абонемент в фитнес-центр, страховой полис) и т.д. Необходимо обратить внимание на некоторые правила, которых нужно придерживаться, чтобы не перестараться с нематериальным стимулированием. Не стоит допускать панибратства в коллективе и давать сотрудникам излишнее ощущение свободы. Ни в коем случае не стоит забывать о дисциплине и корпоративной этике, в противном случае принципы данного вида потерпят крах. Каждый руководитель должен обязательно помнить, что публичная похвала и признание заслуг должны приходиться не только на одних и тех же сотрудников. Это может породить ощущение наличия круга любимчиков у руководства. Тем самым возникает риск отсутствия желания у сотрудников трудиться.
Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования - одна из важнейших задач любой организации, независимо от её масштабов.
В качестве основных показателей KPI предлагается ввести:
- премия специалистам, если план продаж выполнен более, чем на 70% - премия по итогам месяца 5000 руб.;
- повышение продаж предприятия более 10% по отношению к показателям прошлого года – премия по итогам года 7000 руб. для специалистов.
Представим затраты на данное мероприятие в табл. 3.3.

Таблица 3.3. – Затраты на внедрение системы показателей KPI

Характеристика показателя Сумма, руб. Премия специалистам, если план продаж выполнен более, чем на 70% 33 спец. *5000 * 12 мес. = 1 980 000 руб. Повышение продаж предприятия более 10% по отношению к показателям прошлого года 33 спец. * 7000 руб. = 231000 руб. Страховые взносы 663 300 Итого 2 874 300

Таким образом, затраты на внедрение системы KPI составят 2874,3 тыс. руб.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для дальнейшей оценки эффективности предложенных мероприятий была использована экспертная оценка. Центральным критерием отбора экспертов выступает их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов.
В качестве экспертов выступали управляющий ООО «OBI», заместитель директора по строительству, руководитель отдела материально-технического обеспечения, главный бухгалтер, руководитель производственно-технического отдела.
Наиболее простая и удобная форма самооценки – совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с позициями «высокий», «средний», «низкий». Первой позиции приписывается числовое значение 1, второй – 0,5, третьей – 0. В таком случае совокупный индекс – коэффициент уровня компетентности эксперта вычисляется по формуле:
k1 – k1 + k2 + k3, (3.1)
где k1 – числовое значение самооценки экспертом уровня своих теоретических знаний;
k2 – числовое значение самооценки практического опыта;
k3 – числовое значение самооценки способности к прогнозу.
Коэффициент уровня компетентности может изменяться от 1 (полная компетентность, т.е. оценочные значения коэффициентов k1= k2 = k3 = 1) до 0 (полная некомпетентность: k1= k2 = k3 = 0).
Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности не менее среднего (0,5) и выше (до 1).
Получить первичные числовые значения самооценки (k1, k2, k3) для расчета индекса компетентности экспертов можно при помощи вопроса табличной формы.
Таблица 3.4. - Как вы оцениваете уровень своей «приобщенности» к вопросам конкурентоспособности предприятия?
Критерий приобщенности Высокий Средний Низкий 1 0,5 0 Эксперт 1 (управляющий) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3) +

+
+ Эксперт 2 (заместитель директора) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3) +


+

+ Эксперт 3 (руководитель технического отдела) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)

+
+ + Эксперт 4 (главный бухгалтер) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3) +

+
+ Эксперт 5 (экономист) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3) +


+

+ Эксперт 6 (руководитель отдела продаж) Уровень теоретического знания проблемы (к1)
Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)

+ +


+

Проведем расчет по формуле:
k1 – k1 + k2 + k3, (3.2)

К1 = 1+1+1/3= 1
Уровень компетентности эксперта высокий.
К2 = 1+1+0,5/3 = 0,83
Уровень компетентности эксперта выше среднего.
К3 = 1+0,5+1/3 = 0,83
Уровень компетентности эксперта высокий.
К4 = 1+0,5+0,5/3 = 0,6
Уровень компетентности эксперта выше среднего.
К5 = 1+0,5+1/3 = 0,83
Уровень компетентности эксперта выше среднего.
К6 = 1+0,5+0,5/3 = 0,67
Уровень компетентности эксперта выше среднего. В таблице 3.5 приведена оценка эффективности совершенствования системы мотивации персонала ООО «OBI». В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку – от 0 до 10.

Таблица 3.5. - Оценка экспертами мероприятий по совершенствованию системы мотивации и обучения персонала

Фактор Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Эксперт 6 Средняя оценка Повышение выручки на 5 % 2 3 5 5 2 3 3,3 Повышение выручки на 10% 5 4 6 3 5 5 5,5 Повышение выручки на 20% 1 5 4 6 3 4 3,8 Повышение выручки на 40% 0 1 0 5 0 1 1,16 Повышение выручки более чем на 50% 0 0 0 0 0 2 0,3 Отсутствие положительного эффекта 0 0 0 0 0 0
Таким образом, экспертный опрос показал, что наиболее вероятным вариантом является повышение выручки на 10%. Также эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать. Также эксперты считают значимым вариант развития событий, при которых выручка повысится на 20%. При прогнозировании финансовых результатах учитываются затраты на обучение персонала и его премирование. Текущий налог на прибыль организация учитывается по ставке 20% (табл. 3.6.).

Таблица 3.6. – Прогнозные значения выручки по мнению экспертов

Исходные данные Сумма Затраты на мероприятие, тыс. руб. 2874,3 Повышение выручки на 10%, тыс. руб. 763200 Повышение производительности труда, тыс. руб. 4150
Таким образом, с помощью данных мероприятий предприятие сможет повысить свою выручку на 763200 тыс. руб. и производительность труда персонала (с учетом повышения выручки) на 4150тыс. руб.
Далее рассчитаем годовой экономический эффект от мероприятия по внедрению системы премирования:

Эф = Эг – Здоп, (3.4)

где Эф – годовой экономический эффект, руб.;
Эг – годовая экономия от мероприятия, руб.;
Здоп – дополнительные эксплуатационные затраты за год, руб.
Таким образом, годовой экономический эффект составит:
Эф = 763200 – 2874,3 тыс. руб. = 766074,3 тыс. руб.
Таким образом, можно сформулировать следующие выводы:
- Система оплаты труда на основе KPI позволяет оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом и ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.
- денежное стимулирование персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.
- в качестве основных показателей KPI предлагается ввести: премия специалистам, если план продаж выполнен более, чем на 70% - премия по итогам месяца 5000 руб.; повышение выручки предприятия более 10% по отношению к показателям прошлого года – премия по итогам года 7000 руб. для специалистов. Затраты на внедрение системы KPI составят 2874,3 тыс. руб. - с помощью данных мероприятий предприятие сможет повысить свою выручку и производительность труда персонала (с учетом повышения выручки).








Заключение

В работе была рассмотрена деятельность малого предприятия «OBI». Одной из важных составляющих в сфере продаж является грамотная стратегия развития организации, были выявлены проблемы и предложены мероприятия по их решению.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию (корпоративную стратегию предприятия). Смысл корпоративной стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.
Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.
2. Выделяют следующие виды стратегии развития предприятия: стратегии концентрированного роста (бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке; бизнес-стратегия развития рынка; бизнес-стратегия продукта); стратегии интегрированного роста (бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции; бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции; стратегии диверсифицированного роста (бизнес-стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; бизнес-стратегия конгломератной диверсификации; бизнес - стратегии сокращения).
3. Внешняя и внутренняя среда бизнеса являются определяющими факторами функционирования любой компании. Установлено, что выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды, поэтому чаще всего к основным методам стратегического планирования относят: метод SWOT – анализа, PEST-анализ, анализ 5 сил Портера, SNW-анализ.
4. Стратегическое планирование – это процесс, направленный на формулирование образа желаемого состояния системы в длительной перспективе, определение пути и инструментов его достижения в зависимости от складывающихся условий функционирования данной системы. В структуру стратегического планирования входят: миссия предприятия, цели и задач функционирования предприятия, оценка и анализ внешней среды, оценка и анализ внутренней структуры, разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии.
5. Основной задачей разработки стратегии развития предприятия OBI является достижение результатов поставленной стратегической цели. Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Миссия OBI: обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.
6. Предложены рекомендации по развитию системы стратегического планирования на предприятии, а именно прием на работу специалиста по стратегическому планированию, совершенствование системы премирования, формирование группы по стратегическому планированию и внедрение предлагаемого алгоритма разработки стратегического плана и его контроля.









Список использованных источников

Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: — М.: Питер, 2017. - 344 с.
Асаул А.Н. Стратегическое планирование развития строительной организации [Текст] - СПб. : СПбГАСУ, 2017. – С. 134
Адлер, Ю.П. Планирование эксперимента при поиске оптимальных условий: моногр. / Ю.П. Адлер, Е.В. Маркова, Ю.В. Грановский. - М.: [не указано], 2016. - 120 c.
Борисова В.Д., Сычев П.П. Особенности финансовых стратегий российских компаний // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2016. – №24. – С. 230–233.
Банникова, Н. В. Особенности стратегического планирования в аграрном секторе экономики / Н.В. Банникова. - М.: Синергия, 2018. - 784 c.
Ведута, Е. Межотраслевой-межсекторный баланс. Механизм стратегического планирования экономики / Е. Ведута. - М.: Академический проект, 2017. - 827 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017.
Гвоздкова В.С., Бубин М.Н. Современный подход к стратегическому планированию // Современные исследования. – 2018. – № 1 (05). – С. 10-12.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрушин. – М.: Омега-Л., 2018.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации [Текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - №3. – С.14.
Жулина Е.Г. Особенности применения стратегического планирования на предприятии. В сборнике: Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд. Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Терениной И.В.. 2018. – С. 48-50.
Дженстер Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей / Дженстер, Хасси Пер; , Дэвид. - М.: Вильямс, 2017. - 368 c.
Зедгинидзе, И.Г. Планирование эксперимента для исследования многокомпонентных систем / И.Г. Зедгинидзе. - М.: [не указано], 2016. - 938 c.
Зайцева Л. А. Система стратегического планирования на предприятии /Л. А. Зайцева // Вестник ИрГТУ. - 2017. - №2 (30). – С. 114-116.
Иванов Е.А. Стратегическое управление развитием предприятия внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия // Журнал «Российское предпринимательство». Выпуск №6 (2) – 2018. – С. 82–87.
Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2017. – 320 с.
Костылев А. Р. Планирование и стратегии развития инноваций в организации [Текст] / А. Р. Костылев // Вестник НГИЭИ. - 2017. - №10 (77). – С. 107-117
Кузык, Борис Николаевич Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. Учебник (+ CD-ROM) / Кузык Борис Николаевич. - М.: Экономика, 2015. - 880 c.
Каменских, Н.А. Региональное управление и территориальное планирование: стратегическое партнёрство в системе регионального развития. Учебное пособие / Н.А. Каменских. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 407 c.
Кокошин, А.А. О стратегическом планировании в политике / А.А. Кокошин. - Москва: СИНТЕГ, 2015. - 907 c.
Лейк, Невилл Практикум по стратегическому планированию: моногр. / Невилл Лейк. - М.: ЁЁ Медиа, 2017. - 264 c.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия // Учебное пособие для вузов. Изд. «экзамен» – 2015. – 288 с. 
Мельникова, Н. А. Медиапланирование. Стратегическое и тактическое планирование рекламных кампаний / Н.А. Мельникова. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 180 c.
Меркулова, Ю. В. Ситуационно - стратегическое планирование в экономике. Том 1. Методология оптимизации показателей спроса и предложения / Ю.В. Меркулова. - М.: Экономика, 2015. - 480 c.
Методология стратегического планирования российских трансрегиональных корпораций. Монография. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 657 c.
Монтгомери, Д.К. Планирование эксперимента и анализ данных / Д.К. Монтгомери. - М.: [не указано], 2015. - 744 c.
Нигметов, Кайсар Государственное стратегическое планирование / Кайсар Нигметов. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 522 c.
Окорокова О.А. Финансовая стратегия страховой компании // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2016. – №3. – С. 29–36.
Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2017. – 512 с.
. Пилясов, А. Н. Региональный консалтинг: приглашение к творчеству. Опыт разработки документов стратегического планирования регионального и муниципального уровня: моногр. / А.Н. Пилясов. - М.: Маматов, 2017. - 691 c.
Проблемы стратегического государственного планирования и управления в современной России. Выпуск №5 (43), 2011 / Коллектив авторов. - Москва: РГГУ, 2018. - 643 c.
Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – Симферополь: ТЕИС, 2017. – 404 с.
Райзберг Б. Стратегическое планирование и управление социальноэкономическими объектами [Текст] – М.: Экономика, 2016. – 224 с.
Романюк М.А. О формировании системы стратегического планирования [Текст] / М. А. Романюк // Известия ТСХА. - 2014. - №5. – С. 121-129.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2017.
Степанов В. И. Управление закупками и поставками: учебник для высших учебных заведений - Москва: ЮНИТИ, 2017. - 723 с.
Сазыкина О.А. Cтратегический менеджмент: учеб. пособие / О.А. Сазыкина. - Пенза: ПГУАС, 2015. – 180 с.
Спиридонов, А.А. Планирование эксперимента при исследовании технологических процессов / А.А. Спиридонов. - М.: [не указано], 2015. - 750 c.
Тихонов, Д.Н. Налоговое планирование и минимизация налоговых рисков / Д.Н. Тихонов, Л.Г. Липник. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. - 256 c.
Федько В.П. Основы маркетинга [Текст]: Издание 3-е. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 480 с.
Харченко, К.В. Муниципальное стратегическое планирование. От теории к технологии / К.В. Харченко. - М.: Авторское издание, 2015. - 221 c.
Холт, Роберт Н. Планирование инвестиций / Холт, Роберт Н., Барнес, Сет Б.. - М.: Дело, 2018. - 120 c.
Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 464 c.
Хрусталев Б.Б., Чудайкина Т.Н. Рыночный потенциал как элемент стратегического планирования предприятия // Экономика строительства. – 2018. – № 2 (50). – С. 41-52.
Царева И.А. Качество, необходимое для реализации личностных и профессиональных стратегий развития [Текст] / И.А. Царева, Т.И. Пядина // Символ науки. - 2017. №6. – С. 130 – 132.
Чмышенко Е.В. Подходы к стратегическому планированию на предприятии с разных позиций // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 3 (92). – С. 988-992.
Шишкин В.В., Кудрявцева Г.В., Шишкин В.И. Система государственного стратегического управления как ведущий фактор качественного совершенствования управления экономикой на региональном уровне // Экономика, социология и право. 2017. № 3. С. 94–97.
Дискуссионный клуб, открытый профессиональный портал [Электронный ресурс] / Методы стратегического планирования. – СПб: Дискуссионный клуб 2017. – Режим доступа: http://dssclub.com.ua/categories/business/metody-strategicheskogo-planirovaniya.html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.
Макарова В.И., И.В. Елисеева. Стратегическое планирование как форма реализации стратегии экономического развития и безопасности предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева – [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-kak-forma... 
Официальный сайт ООО «OBI» [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: https://www.obi.ru
Деловой портал «Управление производством». Справочник производственного менеджера [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://www.uppro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-struktura.html
Склад как элемент логистический системы [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://studme.org/18210712/logistika/








Приложения

Приложение 1




Организационная структура ООО «ОБИ»













Приложение 2





Организационная структура отдела логистики ООО «ОБИ»














Приложение 3

Логические функции в «ОБИ»

На предприятии «ОБИ» осуществляются разнообразные логистические функции: 1 Планирование потребности в материальных ресурсах, человеческих
ресурсах, сырьевых ресурсах 2 Определение рациональных сроков и объемов поставок 3 Выбор типа транспорта и определение рационального маршрута, подбор
транспорта под определенный вид товаров 4 Регулирование и контроль уровня запасов в сбытовой системе 5 Управление процедурой заказов 6 Складирование, определение оптимального уровня запасов по товарным
группам и их ассортименту 7 Проектирование зон складирования, торговой площади, зон погрузки-разгрузки 8 Выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования 9 Перемещение товаров на складе 10 Работа с упаковкой






Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2017. – 55 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 77 с.
Шишкин В.В., Кудрявцева Г.В., Шишкин В.И. Система государственного стратегического управления как ведущий фактор качественного совершенствования управления экономикой на региональном уровне // Экономика, социология и право. 2017. № 3. С. 94–97.
Окорокова О.А. Финансовая стратегия страховой компании // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2016. – №3. – С. 29–36.
Борисова В.Д., Сычев П.П. Особенности финансовых стратегий российских компаний // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. – 2016. – №24. – С. 230–233.
Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – Симферополь: ТЕИС, 2017. – 183 с.
Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2017. – 67 с.
Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – Симферополь: ТЕИС, 2017. – 99 с.
Асташкина И. Стратегический менеджмент / Центр креативных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа. – http://www.inventech.ru/lib/strategmen/strategmen0011/
Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – Симферополь: ТЕИС, 2017. – 179 с.
Построение организационной структуры управления предприятием URL: http://ifreestore.net/4772/
Построение организационной структуры управления предприятием URL: http://ifreestore.net/4772/
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 99.
Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 79 c.
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 106.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: — М.: Питер, 2017. – 99 с.
Иванов Е.А. Стратегическое управление развитием предприятия внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия // Журнал «Российское предпринимательство». Выпуск №6 (2) – 2018. – 79 с.
Официальный сайт ООО «OBI» [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: https://www.obi.ru
Финансовый анализ. Все о финансовом анализе [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://1fin.ru/
Деловой портал «Управление производством». Справочник производственного менеджера [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://www.uppro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-struktura.html
Склад как элемент логистический системы [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://studme.org/18210712/logistika/
Ницуляс Е.А. Разработка стратегии строительной организаций [Текст] / Е.А. Ницуляс, В.С. Киреев // Международный научно-технический журнал «Теория. Практика. Инновации» - 2017 - № 1 – С. 1.












79