Применение методов менеджмента рисков в управлении персоналом

Оценка веса каждого уровня в зависимости от его степени сложности отражена в таблице 3.1. Таблица 3.1 Оценка веса уровня фактора по грейдам А,В,С,D,E,FУровень фактораОценка веса уровня фактораAKPI6BKPI5CKPI4DKPI3EKPI2FKPI1Шаг 5. Расчет количества баллов для каждой должности.Отразим в количество баллов для каждой должности (рисунок 3.4).Рисунок 3.4 – Соотношение обеспечения эксклюзивных условий найма представителям кадровой элиты организации и ее количественное выражение в баллахШаг 6. Установление должностных окладов.После проделанных расчетов формируем матрицу грейдов, в которой указаны должности, балл должности и вилка оплаты (таблица 3.2).Таблица 3.2Матрица грейдов по обеспечению эксклюзивных условий найма представителям кадровой элиты организации№ДолжностьБалл должностиДиапазон оплаты в год в грейде, руб.1.Топ-менеджмент метрополитена500400 000 – 600 0002.Кадровая элита среднего уровня менеджмента метрополитена350285 000 – 428 0003.Кадровая элита среднего линейного менеджмента метрополитена4.Кадровая элита специалистов метрополитена150146 000 –279 0005.Кадровая элита рабочих метрополитена55123 000 – 135 0006.«Кадровый стандарт» метрополитена29115 000 – 120 000В данном случае значения балла должности и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике может измениться в зависимости от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри метрополитена.Так же в рамках совершенствования компетенций специалистов HR службы компании метрополитена предлагается реализовать активное вовлечение персонала предприятия в инновации. Рисунок 3.5– Группы вовлечения персонала по грейдам А,В,С,D,E,F в инновацииКлассический подход к критериям инновационного потенциала персонала предприятияпредполагает разделение на классификационные группы по результату (рисунок 3.5).Использование данных предложений позволит обеспечить эксклюзивность условий найма представителямкадровой элиты организации.В мультикультурном коллективе метрополитена взаимодестваия и коммуникации могут протекать по-разному. В отличие от гомогенной корпоративной культуры, мультикультурная команда коллектива метрополитена, сформированная как результатов стыка как смежных, так и сильно различных национальных и профессиональных культур, нуждается в примените определенного алгоритма развития кросс - культурного взаимодействия в коллективе метрополитена (Приложение 3). Безусловно, каждый конкретный случай уникален, однако с вероятной степенью можно говорить о том, что в смежных культурах уровень потенциальной проблемной коммуникации и взаимодействия гораздо ниже, чем в сильно дифференцированных культурах. Но при этом низкий порог в различиях в смежных культурах по модели Г. Хофстеда формирует определенных инструментарий менеджмента для решения задач и методологию выстраивания логистики рабочих процессов. На стыке дифференцированных культур представителей коллектива метрополитена могут быть найдены эффективнее управленческие решения и гибкие методы исполнения стандартных процедур и процессов. Элементы команды коллектива метрополитена с сильно различными культурными установками являются нестабильными элементами, особенно на начальном этапе работы в метрополитене. Это проявляется в следующих человеческих факторах: различные темпераменты, характеры, менталитеты, национальные особенности, языковые особенности и т.д. В практике формирования команд из персонала компании метрополитенавыделение различных типов сотрудников позволяет:Насколько человек подходит к корпоративной культуре метрополитена;Если речь идёт о руководителе метрополитена, то насколько стиль востребован на текущей стадии развития компании;С учётом личных особенностей непосредственного начальника и других ключевых членов коллектива, впишется ли человек в команду метрополитена;Если подбираем членов команды метрополитена, на какую из ролей может претендовать?Рисунок 3.6 – Возможные инструменты для развития кросс - культурного взаимодействия в коллективе метрополитенаТаким образом, для корпоративного культурного менеджмента метрополитена основной задачей для повышения эффективности процесса формирования кросс – культурного взаимодействия при помощи использования следующих инструментов: Развитие кросс - культурного командного духа в коллективе метрополитена; Повышение роли в коммуникациях промежуточного звена для снижения возможности недопонимания;Консолидация и учет мнений каждого представителя коллектива метрополитена; Организация системной коммуникационной площадки с участием представителей каждой культуры коллектива метрополитена.Безусловно, стереотипы корпоративной культуры помогают упорядочить ассоциативные ряды на общем уровне коллектива метрополитена, однако на личностном уровне при общении с отдельно взятым человеком они могут быть ложными ориентирами. Поэтому развитие внутри коллектива метрополитена кросс - культурной чувствительности способствую повышению эффективности управленческих и организационных действий в мультикультурной среде. Кросс - культурное управление поможет избегать непонимания, воспринять культуру другого члена коллектив метрополитена и сформировать по отношению к нему определенную культурную установку. В рамках трансляции корпоративной культуры на зарубежные представительства компании метрополитена предлагается реализовать следующие мероприятия;Мероприятие 1: Реализовать в практике метрополитена технологии teambuilding или командостроение.Мероприятие 2: обучить персонал метрополитена методам разрешения конфликтов для стабилизации социально-психологического климата в коллективе. Мероприятие 3: Вовлечение персонала метрополитена в занятие корпоративным спортом вне рабочего времени.Планируется, что будут транслироваться через корпоративную культуру на зарубежные представительства компании метрополитена следующие ценности-стимулы: динамичность деятельности и развития персонала метрополитена; сильный корпоративный дух метрополитена;интегративное развитие персонала метрополитена;функционально-ориентированная деятельность развития персонала метрополитена; клановость взаимодействия в коллективе персонала метрополитена. Ожидаемые результаты применения мероприятий в системе стимулирования метрополитена:Стабильное функционирование метрополитенав условиях нестабильности рынка; Повышение конкурентоспособности метрополитенана рынке за счет роста качества деятельности;Разработка и реализация корпоративных программразвития коллектива метрополитена;Повышение лояльности коллектива метрополитена;Повышение заинтересованности сотрудников в саморазвитии и повышение профессиональных компетенций; Повышение эффективности использования потенциала коллектива метрополитена.3.3 Оценка эффективности мероприятий по развития риск -менеджмента в HR практике ГУП «Петербургский Метрополитен»Календарный план работ по проекту программы риск - менеджмента в HR метрополитена представлен в таблице 3.3.Таблица 3.3Календарный план проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитенаЭтапы графикаРаботы по графику Дата начала работы Дата окончания работы Этап в днях Первоначальное исследование потребности и ресурсов для реализации программы риск - менеджмента в HR метрополитена/1и2/11.06.1924.06.1951Изучение альтернативных вариантов программы риск - менеджмента в HR метрополитена/2и3/12.06.1930.06.1951Исследование и установление причинно-следственные связи программы риск - менеджмента в HR метрополитена/3и5/18.06.1929.06.1951Детальная разработка элементов и документации проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитена/4и2/06.07.1910.07.1914Согласование проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитена/5и4/10.07.1912.07.1951Детализация сметы и плана работ по программы риск - менеджмента в HR метрополитена/5и6/12.07.1919.07.1934Согласование контрактов программы риск - менеджмента в HR метрополитена/6и7/19.07.1920.07.1934Формирование рабочей группы программы риск - менеджмента в HR метрополитена/7и8/22.07.1929.08.1934Последовательная реализация мероприятий проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитена/8и9/06.08.1930.08.1934Деятельность программы риск - менеджмента в HR метрополитена/9и10/26.09.1931.09.1934Таким образом, основными работами в рамках проекта будут следующие:Первоначальное исследование потребности и ресурсов для реализации Изучение альтернативных вариантов и рисков программы риск - менеджмента в HR метрополитенаИсследование и установление причинно-следственные связи в координирования взаимодействия и отсутствии специализированного подразделения Детальная разработка элементов и документации проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитенаСогласование проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитенаДетализация сметы и плана работ по программы риск - менеджмента в HR метрополитенаСогласование документации программы риск - менеджмента в HR метрополитенаФормирование рабочей группы проекта.Последовательная реализация мероприятий проекта.Деятельность программы риск - менеджмента в HR метрополитена.Сформируем ленточную диаграмму Ганта в таблице 3.4Таблица 3.4Распределение работ по реализации мероприятий проекта программы риск - менеджмента в HR метрополитенаЭтапы Период подготовки в течении 2019 г. при условии: начала работ по проекту - 11.06.19окончание работ по проекту - 31.09.19Подготовительный Основной Заключительный 1 нед2 нед3 нед4 нед1 нед2 нед3 нед4 нед1 нед2 нед3 нед4 нед/1и2//2и3//3и5//4и2//5и4//5и6//6и7//7и8//8и9//9и10/Уровень реализации проекта ( %)70%30%100% - начало деятельности программы риск - менеджмента в HR метрополитенаДалее проведем оценку экономической эффективности предлагаемых рекомендаций и мероприятий.Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий используем опыт применения аналогичных мероприятий в практике отечественных предприятий (Ростелеком). Исходные данные для оценки эффективности:увеличение на 1,1% результатов производственного процесса предприятия;снижение доля потерь на внешнее обучение 50%.Экономическая эффективность является показателем, который определяется соотношением добавочной прибыли и затрат на предложенные мероприятия. Рассчитывается по следующей формуле:(1) , где – экономическая эффективность.Затраты на мероприятия:средне рыночная стоимость сознания рискового офиса в HR службе – 290 000 руб., затраты на обучения HR спеиалитов и повышение их компетенции – 30 000 руб., затраты на установкуПО – 10 000 руб., затраты на обслуживаниеПО – 21 200 руб.Итого: 351, 2 тыс. руб.Затраты на мероприятие 2:средне увеличение затрат на стимулирование лояльности сотрудника – 4,8 тыс. руб.план по мотивации – 1000 челИтого – 4800 тыс.руб.Введение грейдов и мер по повышению лояльности позволитповысить эффективность труда на 0,01% (по практике использования Ростелеком): дополнительный доход оценивается в 8135 тыс. руб. в первый год внедренияПланируется сократить расходы из за текучести на 50% - 140 тыс. руб.в первый год внедрения. Оценка планируемой эффективности мероприятий представлена в таблице 3.5.Таблица 3.5Оценка эффективности мероприятий№МероприятияДобавочный доход, руб.Затраты, руб. Экономическая эффективность1Меропрятия 8135000 3512008135 000 /351 200=23,12Снижение потерь 1400000-Комплекс мероприятий82750003512008275000/351200=23.6Таким образом, предложенные рекомендации позволят увеличить эффективность работы компании.ЗаключениеКак показало проведенное исследование, кадровые риски являются серьезной угрозой для российских компаний. Особенно это относится к рискам переманиванию ценных сотрдниковКатегория «кадровой элите» является основной для формирования конкурентных преимуществ организаций, так как в ее структуру входят наиболее «ценные»и «немногочисленные»представители персонала от которых напрямую зависит эффективность бизнеса, а следовательно и его безопасность. В качестве основных технологий переманивания «кадровой элиты» конкурентов использовали следующие технологии: более высокий уровень вознаграждения для ведущего сотрудника конкурента за труд; предложением интересной для ведущего сотрудника конкурента должностью; реализация личных проектов или интересный функционал для ведущего сотрудника конкурента.При этом HR-менеджмент в отношении формирования конкурентных преимуществ современной организации на основе реализации потенциала «кадровой элиты» следует учитывать следующие факторы кадровой работы:Во-первых, основная задачаHR-менеджмента организации относительно представителя «кадровой элиты» является установление, и контроль соблюдения сроков достижения результатов в части его нижней границы и установления разумных ограничений на уровень текущей нагрузки.Во-вторых, задачаHR-менеджмента организации относительно представителя «кадровой элиты» является опережающие ресурсное обеспечение производственного процесса, и формирования максимально комфортной социальной и психологической среды в коллективе.В-третьих, представителей «кадровой элиты» нельзя загружать работой, не требующей свойственных им высокой ответственности и квалификации.Все современные методы менеджмента рисков в управлении персоналом по критерию способа воздействия на риск (по времени, целям проведения мероприятий и сферам приложения) модно разделить на две группы: превентивные методы менеджмента рисков в управлении персоналомметодыменеджмента рисков в управлении персоналом нацеленные на возмещения потерь. Проведенные во второй главе анализ показал, что ГУП «Петербургский Метрополитен»является развивающейся и устойчивой организаций. В основные задачи отдела кадров входит: обеспечение конкурентные преимущества компании за счет создания эффективной кадровой политики, которая в свое время создаст высококвалифицированных ответственных работников; обеспечение кадровой безопасности в отношении ведущих специалистов. Разработка и внедрение политики, разработка регламентов и стандартов по подбору. Адаптация персонала и закрепление. Задача отдела кадров как можно эффективнее мотивировать работников, чтобы повысить рентабельность предприятия.Динамика движения персонала ГУП «Петербургский Метрополитен» показывает, что: а) коэффициент оборота по приему вырос ввиду того, что прием персонала в течение трех лет значительно вырос в связи с ростом бизнеса; б) коэффициент оборота по увольнению вырос по аналогичной причине; в) положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.Основными причинами увольнения по инициативе администрации было нарушение трудовой дисциплины. Основными причинами увольнения по инициативе работника были:а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда; в) была найдена более привлекательная работа. При этом более 3/4 увольняющихся по собственному желаниюрассматривались руководством ГУП «Петербургский Метрополитен» как эффективные работники – «кадровая элита», которых желательно было бы удержать на рабочих местах.При этом в отношении ведущих специалистов и наиболее компетентных рабочих ГУП «Петербургский Метрополитен» увольнения происходили по собственному желанию в связи с: а) нахождением более привлекательной работы, в том числе и в компаниях конкурентах; б) отсутствие в ближайшее время кадровых перспектив; в) проблемы в реализации своего потенциала (в отношении специалиста проекторного отдела). Проведенный опрос показал, что сотрудники понимают важность слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в целом. Особую важность члены трудового коллектива уделяют чувству принадлежности к коллективу метрополитена, и распределении ответственности в ходе работы. Были выявлены препятствия для совершенствования социально- психологического климата в коллективе, такие, как разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала, различия в стилях руководства менеджеров, некачественное донесение информации, долгая и трудная адаптация новых рабочих-респондентов, отсутствие повышение квалификации. В целом, положительный микроклимат в ГУП «Петербургский Метрополитен» позволяет добиться эффективной работы по кадровой защите. В качестве проблемных зон формирующие кадровые риски переманивание специалистов отмечены: дополнительная имущественная и неимущественная мотивация наиболее ценных сотрудников (с учетом их индивидуальных потребностей);контроль над деятельностью хэдхантеров и прямых конкурентов, направленных против исследуемой организации;формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников.В практике HR менеджмента метрополитена предлагается адаптировать такой метод как локализация рисков HR на базе офиса венчурных проектов. Для повышения уровня кадровой зажиты от переманивания кадровой элиты были предложены следующие группы рекомендаций: Группа 1: предложения по усилению социальной ориентации кадровой стратегииорганизации в целях улучшения ее имиджа как работодателя в глазах собственного персонала. В результате исследования и оценки текущей ситуации обеспечения кадровой безопасности ГУП «Петербургский Метрополитен» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие компоненты по усилению социальной ориентации кадровой стратегии организации в целях улучшения ее имиджа как работодателя в глазах собственного персонала: Развитие значимости социальных программ ГУП «Петербургский Метрополитен»(система общих для всего персонала социальных ценностных ориентаций и норм). Система социального участия ГУП «Петербургский Метрополитен»(участие работников в распределении определенной части прибыли выделенной на финансирование социальных программ, вовлечение персонала в систему планирования развития организации и планов развития сотрудников Метрополитен). Социальное обслуживание персонала ГУП «Петербургский Метрополитен»(все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам Метрополитен). Активное привлечение кадровой элиты ГУП «Петербургский Метрополитен»к принятию части общих решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе в которую входит кадровая элита). Информирование кадровой элиты ГУП «Петербургский Метрополитен»(доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Повышение роли социально – психологических методов воздействия на кадровую элиту Метрополитен. Создание новой социальной программы. Изучение темперамента своих сотрудников. Группа 2: предложения по обеспечения эксклюзивных условий найма представителямкадровой элиты организации. Для обеспечения эксклюзивных условий найма представителямкадровой элиты организации предлагается ввести систему грейдов в ГУП «Петербургский Метрополитен» в отношении категорий куадрой элиты и кадрового стандарта. Выделим следующие 6 грейдируемые должности:Топ-менеджмент МетрополитенКадровая элита среднего уровня менеджмента МетрополитенКадровая элита среднего линейного менеджмента МетрополитенКадровая элита специалистов МетрополитенКадровая элита рабочих Метрополитен«Кадровый стандарт» МетрополитенГруппа 3: предложения по укреплению отношений корпоративного духа в трудовомколлективе организации. В рамках трансляции корпоративной культуры на зарубежные представительства компании ГУП «Петербургский Метрополитен» предлагается реализовать следующие мероприятия;Реализовать в практике ГУП «Петербургский Метрополитен» технологии teambuilding или командостроение.Обучить персонал ГУП «Петербургский Метрополитен» методам разрешения конфликтов для стабилизации социально-психологического климата в коллективе. Вовлечение персонала ГУП «Петербургский Метрополитен» в занятие корпоративным спортом в не рабочего времени.Данные рекомендации могут быть использованы и другими организациями для зажиты от переманивания кадровой элиты конкурентами, при условии адаптации от конкретные условия и возможности организаций.Список использованной литературыЛитература:Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Университет «Синергия», 2017.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. —М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c. Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник [Текст] / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. – С. 79Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Периодические издания:Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 36. - С.53-63.Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественного мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61. Материалы ГУП «Петербургский Метрополитен», 2019.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123.Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст]/ Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.Интернет-ресурсы:Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: Интернет-курс, Университет «Синергия», 2016. - [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МФПУ «Синергия», доступ по ссылке: http://www.e-biblio.ru.Устюжанин А. «Упасть и перекатиться в другую контору» - тренд времени и поколения. - Управление персоналом, №31, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru. Боголюбская Н. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. - Управление персоналом, №16, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Глебовский А. Как минимизировать риски, связанные с внезапным увольнением ключевых сотрудников. - Директор по безопасности, №11, 2014. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное. - Управление персоналом, №26, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Жирнов Д. «Незаменимые сотрудники» не позволят вам масштабировать бизнес. -Управление персоналом, №27, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Зотов Ю. «Кадровое ядро» сохраняйте при любых ситуациях - Управление персоналом, №16, 2015. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Идов Р. Бывшие сотрудники: риски для компании. – Директор по безопасности, №6, 2015. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кисляков И. Увольнение топ-менеджера. - Директор по безопасности, №10, 2014. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кисляков И. Как удержать главного бухгалтера от перехода в другую компанию. - Директор по безопасности, №3, 2013. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кузьмин С. Я не очень люблю удерживать сотрудников. - Управление персоналом, №7, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Лыжина А. Истинные причины увольнения топ-менеджеров. - Управление персоналом, №6, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Мамонов Е. Негативные отзывы и другой вред, который могут нанести бывшие работники.– Директор по безопасности, №2, 2015. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Сковородник П. Профилактика утечки информации через уволившихся сотрудников. - Директор по безопасности, №12, 2013. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Танский М. Много мифов о причинах ухода топов – сигнал остроты темы. - Управление персоналом, №8, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Хрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора. - Управление персоналом, №23, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.– [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа:ПриложенияРезультаты диагностики СПК группы (опросник В.П. Щербакова)№вопросаФормулировкавопросаВариантыответовКоличествоответовКоличествоответов в %1Нравится ли ВамОчень нравится256Ваша работа?Пожалуй, нравится1953,2Работа безразлична1028Пожалуй, не нравится514Очень не нравится002Хотели бы Выперейти на другуюработу?Да1028Нет1644Не знаю10283Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 - качество развитоочень сильно, 1 - качество совсем не развито.Трудолюбие10020031542416465514Общественная активность10025143154241646500Профессиональные знания100200337,64154251850,4Забота о людях10020036164102852056Требовательность1002003004411,253288,8Отзывчивость1002003821,641959,25925,2Общительность10020032055,241542512,8Способность разбираться в112,8людях2719,631849,641028500Справедливость100238,432261,641130500Доброжелательность10020031746,841747,6525,64Кто из членовНачальник цеха719,6Вашего коллективаБригадир 925,2пользуетсянаибольшимуважением у товарищей?Старший в смене 1028другие10285Предположим, что покаким-либо причинамДа925,2Вы временно неНет1028работаете, вернулисьли Вы бы на своёНе знаю1746,8нынешнее местоработы?6Отметьте, пожалуйста, с каким из приведённых ниже условий Вы больше всегосогласны?Большинство членом нашего коллектива - хорошие.1441,2симпатичные людиВ нашем коллективе есть всякие люди2158,8Большинство членов нашею коллектива -людималоприятные12,87Считаете ли Вы, чтобыло бы хорошо,если бы членыВашею коллективажили близко друг отдруга?Нет, конечно12,8Скорее нет, чем да616,5Не знаю, незадумывался2260,8Скорее да, чем нег616,5Да, конечно12,88Обратите внимание на приведённую ниже шкалу. Цифра 1 характеризуетколлектив, который Вам очень нравится, а 9 - коллектив, который Вам оченьне нравится. В какую клетку Вы поместили бы свой коллектив?125,62821,6310284719,6525,66719,69Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристикуделовых и личностных качеств большинства членов коллектива?Деловые качества большинствачленов коллективаДа925,2Пожалуй, да2055,2Не знаю, не719,6задумывалсяПожалуй, нет00Нет00Личностные качества большинствачленов коллективаДа1028Пожалуй, да2672Не знаю, незадумывался00Пожалуй, нет00Нет0010Если бы у Вас возниклавозможность провестиотпуск вместе с членамиВашею коллектива, токак бы Вы к этомуотнеслись?Это бы менявполнеустроило514Не знаю, незадумывался1644Это бы менясовершенно неустроило154211Могли бы Вы сдостаточнойНет, не мог бы25,6уверенностью сказать обольшинстве членовВашего коллектива, сНе могусказать, незадумывался2981,2кем они охотноДа, мог бы513,2общаются по деловымвопросам?12Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведённойниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9- наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую изклеток Вы поместили бы свой коллектив?6102871746,88925,213Как Вы думаете, если быВы вышли на пенсиюДа, конечно00или долго не работали покакой-либо причине,Скорее да, чемнет925,2стремились бы Вывстречаться с членамиЗатрудняюсьответить2056Вашего коллектива?Скорее нет,чем да25,6Нет, конечно513,214Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлегворены различнымиусловиями Вашей работы?Состояние оборудованияПолностьюудовлетворён12,8Пожалуй,удовлетворён2878,4Трудно сказать718,8Равномерность обеспечения работойПожалуй,удовлетворён2466,2Трудно сказать719,6Пожалуй неудовлетворён38,4Полностью неудовлетворён25,8Санитарно-гигиенические условияПолностьюудовлетворён513,2Пожалуй,удовлетворён2984Полностью неудовлетворён12,8Отношения с непосредственнымруководителемПолностьюудовлетворён513,2Пожалуй,удовлетворён1028Трудно сказать1542Пожалуй, неудовлетворён616,8Возможность повышенияквалификацииПожалуй,удовлетворён822,4Трудно сказать513,2Пожалуй неудовлетворён1439,2Полностью неудовлетворён925,2Разнообразие работыПожалуй,удовлетворён1130,8Трудно сказать1953,2Пожалуй неудовлетворён513,2Полностью неудовлетворён12,815На сколько, по Вашему мнению, организована Ваша работа?15На сколько, по Вашему мнению, организована Ваша работа?По-моему, наша работа организована очень хорошо641,2В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения1028Трудно сказать719,6Работа организована неудовлетворительно, многовремени расходуется впустую38,4По-моему, работа организована очень плохо12,816Как Вы считаете,пользуется ли Вашруководитель реальнымвлиянием наделаколлектива?Безусловно, да12,8Пожалуй, да1953,2Трудно сказать513,2Пожалуй, нет1028Безусловно, нет12,8Источник: анализ опросника В.П. Щербаковой