МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ КАК ВЕКТОРА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выход по факту монетизации сайта, проведение IPOи продажа сайта на внутреннем электронном рынке (присоединение) или на биржевой площадке по акциям. Как вход, так и выход, занимают не более месяца, расходы минимальные.3я характеристика риска отрасли – «степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм»: здесь есть два ключевых вектора по дифференциации: первый – можно представить, как маятник, на одном пределе которого «максимум дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм» и как только организация достигает этого максимума – сразу же возвращается в начало – к минимуму дифференциации продуктов / услуг – чтобы определить свою специализацию (в итоге уйти в ритейл), выбирает она которую практическим способом (оценкой потенциала) – так поступают 65-70% организаций на данном рынке; второй вектор: изначальная дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм, которые создают «зеркала» предложений своих конкурентов (так поступают 30-35% кибермаркетов). В итоге получается, что дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм носит гипотетический характер, - поясню: клиент выбирает / покупает некий товар / услугу на определённом сайте, но реально этот товар или услуга принадлежит совершенно другой организации (две конкурирующих компании перепродают друг другу товары / услуги, которые у них в наличии, чтобы обслужить заказ клиента. Например, есть некий сайт ESALES на нём крайне дифференцированный выбор товаров / услуг, но реально у них нет ничего! Клиент на этом сайте выбирает часы, - оформляет заказ. И сайт в секунды времени находит именно эти часы, например, в Китае, - заказывает логистику через, например, DNS, только потому что у DNS как раз в это время сформирована партия товара на трансфер, но DNS уже подписал договор о намерениях продать часть товара (где и эти часы) с ЮЛМАРТ, - значит, ESALES оплатит ЮЛМАРТ, ещё и воспользуется их логистикой доставки. В итоге клиент купил себе часы в ESALES, имеющей крайне дифференцированный выбор товаров / услуг, но реально у них нет ничего (посредник).4я характеристика риска: «влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг» - минимально, так как в современных реалиях глобализации, кибермаркетам не составляет труда выбирать «удобную» им экономику любой страны: производство в Шри-Ланке, логистика от Сингапура, маркетинг от местных социальных героев кино и телевидения, - то есть можно пользоваться всем инструментом и функционалом маркетинга, логистики и выбирать любое производство, которому доступен максимальный коэффициент масштаба;5я характеристика риска: «прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике» - выше на 17-19 пунктов (зависит от сезонности, праздников и технологических скачков (новые товары). Прибыльность изначально х3, только за счёт рассмотренного в 4й характеристике, плюс рассмотренное в 3й характеристике ваше = 17-19 пунктоввыше средней в экономике: это и фактор роста, и интеграция коммуникаций, и развитие интернета вещей. Дальше рассмотрим движущие силы и там станет более понятнее почему именно такая прибыльность при наличии разноплановых затрат логистики, маркетинга (часто в цене товара 50% расходов на маркетинг) и это без учёта ритейла – только кибермаркеты отрасли.3.4.Модель Александра ОстервальдераПредставим описание бизнес-модели организации по шаблону АлександраОстервальдера и ИвПинье:Таблица 2 - Девять блоков канвы бизнес-модели электронного бизнеса*:КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЁРЫКЛЮЧЕВЫЕ АКТИВНОСТИДОСТОИНСТВА ПРЕДЛОЖЕНИЯОТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКОМПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫКЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫКАНАЛЫ ПОСТАВКИСТРУКТУРА ЗАТРАТИСТОЧНИКИ ДОХОДОВ*Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation. ISBN 978-5-8459-1731-7 (http://businessmodelgeneration.com/book)Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:Инфраструктура: описывает, как и с помощью чего «ЮЛМАРТ» производит ценность, - то есть здесь, по сути определяется основа торговых процессов организации и состоит она из трех областей:Процессы– наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам «ЮЛМАРТ»: производителям (продавцам) гарантированные объёмы продаж, а покупателям качественный товар, соответствующий своей стоимости (минимальные наценки от логистики и скидки от производителя за гарантированный «ЮЛМАРТом» объём продаж.Ресурсы – рассматриваем ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам «ЮЛМАРТ»: в основном это человеческие, финансовые, средства производства торговых операций (возможности сети интернет), интеллектуальные (маркетинговая лидогенерация, SEO маркетинг).Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов «ЮЛМАРТ»: формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.Предложение – формулировка (регламент продаж) продукта или услуги, которые «ЮЛМАРТ» предлагает на рынке. Состоит из одной области:Предлагаемая ценность(VALUE PROPOSITION) – это некий набор продуктов и услуг, которые выделяют «ЮЛМАРТ» среди её конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов: то есть в данном случае, ценность продуктов и услуг, предлагаемых на рынке, достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство – все максимально акцентируются маркетингом.Клиенты– этот блок модели описывает основные сегменты рынка и клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться «ЮЛМАРТ» в процессе своего развития – достижения стратегических целей. А также здесь актуальны основные процессы «ЮЛМАРТ» и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:- Первая –это «КЛИЕНТЫ»: «ЮЛМАРТ» должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка:Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов («ЮЛМАРТ» в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).- Вторая область – это «КАНАЛЫ СБЫТА» – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости, а также совершенствуемый под новые потребности.- Третья область – это «ВЗАИМООТНОШЕНИЯ» – отвечает на тривиальные вопросы: каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом «ЮЛМАРТ» будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:Персональное обслуживание: личное взаимодействие между сотрудником «ЮЛМАРТ» и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых на сайтах «ЮЛМАРТ» инструментов.Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы «ЮЛМАРТ» могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения (от латерального маркетинга до SEO менеджмента с лидогенерацией от захвата до выращивания лидов).Сообщество клиентов– это прямое взаимодействие между клиентами «ЮЛМАРТ», - когда сайты «ЮЛМАРТ» предоставляют интерактивную платформу, в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.Совместная работа – клиенты непосредственно участвую в процессе создания дизайна продукта или услуги «ЮЛМАРТ» - экспериментальный вектор (проект 2018 -2020 гг.).Финансы– описание особенностей организации финансовых потоков «ЮЛМАРТ», как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций «ЮЛМАРТ», которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором работает «ЮЛМАРТ». Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама.Ключевые партнёры «ЮЛМАРТ»: вынесем в приложение курсовой работы.Ключевые ресурсы и активность «ЮЛМАРТ»: для данной компании ресурсы и активность оптимизированы и очень тесно связаны в своём развитии – это сайт кибермаркета, плюс его лендинг с воронками продажи и лидогенерацией, а также логистика ритейла в точках продаж и склады. Достоинства предложения: кибермаркет посредством своего сайта даёт максимально возможный выбор товаров, их ассортимент и сравнение с аналогами по цене и качеству. что в итоге и формирует ОТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ: как онлайн консультирование и поддержка выбора товара.Каналы поставки: посредством развитой логистики во всех 8 федеральных округах есть доставки товара.Пользовательские сегменты: представим основные высоко конкурентные сегменты интернет-коммерции как факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой экономики:Рис. 3. - пользовательские сегменты интернет-коммерции «ЮЛМАРТ»Итоговая таблица модели интернет-коммерции от«AlexanderOsterwalder & YvesPigneur» для «ЮЛМАРТ»:КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЁРЫКЛЮЧЕВЫЕАКТИВНОСТИсайт кибермаркета, плюс его лендингс воронками продажи и лидогенерацией, а также логистика ритейла в точках продаж и складах (оутпост)КЛЮЧЕВЫЕРЕСУРСЫДОСТОИНСТВА ПРЕДЛОЖЕНИЯКибермаркетпосредством своего сайта даёт максимально возможный выбор товаров, их ассортимент и сравнение с аналогами по цене и качествуОТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКОМОнлайн консультированиеи поддержка выбора товараПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫПорядка 33Основных кибер рынков по электроникеи 12 векторов развития в туризм, косметику и т.д.КАНАЛЫПОСТАВКИРазвитая логистикаСнабжения и Доставки товараСТРУКТУРА ЗАТРАТ:В основе расходы на логистику в ритейле> 50% затрат (+ФОТ), вторая половина на сайти рекламу в лендинге, поддержка франшизы;ИСТОЧНИКИ ДОХОДОВ: больше трети Доходов составляют продажи на кибер рынке электроники, остальные доходы дифференцированы по 19 основным векторамТаблица 3 – Методология «Галстук бабочка» маркетинговых коммуникацийвыгода от контрактов на основе долгосрочного сотрудничества и оптовых закупок (чем больше закупка, тем дешевле цена единицы товара);Выгода покупокв сети интернетс гарантией качества,доставкой,обслуживанием;весь комплекс товаров и услуг ЮЛМАРТА (который очень зависит от поставщиков):спрос рынка на качественную, но недорогую электронику, гарантию на товары;ЦЕННОСТНОЕПРЕДЛОЖЕНИЕПОТРЕБИТЕЛЬпроблемы возникают с качеством товара, но они могут быть решены гарантийной поддержкой продавца (расширенная гарантия)расширенная гарантия, которая даётся покупателям должна быть прописана в условиях логистики с поставщиками (возврат некачественного товара)Формирование ценностных предложений для целевых сегментов: предложим рекомендации по развитию ценностных предложений маркетинговых коммуникаций как факторов повышения конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой экономики, используя классику SWOTанализа:Таблица 4 - SWOTанализ маркетинговых коммуникацийОбъективный SWOT-анализ по торговой площадке (ТП) или кибермаркет Рунета: «ЮЛМАРТ»от резидента и от лица - пользователя услуг конкурентов: с целью предложения рекомендацийценностных предложений по четырём ключевымстратегическим инициативам:(см. «SO» «ST» «WO» «WT»):ВОЗМОЖНОСТИ («О»)торговой площадки «ЮЛМАРТ» во внешней среде:УГРОЗЫ («Т»)«ЮЛМАРТ» от внешней среды:«O 1»: Количество просмотров сайта за 17 год составило 124 миллиарда (56% из которых через мобильный телефон) против 104 миллиардов (46 % через мобильный телефон) в 16 г.»;«T 1»: тривиальная угроза – конкуренты, их активность на этом же самом рынке: («Youla», «Ali» и т.п.);«O 2»: «…По итогам всего 16 г. выручка выросла на 75% - до 11,68 миллиардов, а скорректированная EBITDA выросла до 6,26 миллиарда рублей против 3,29 миллиарда годом ранее, рентабельность по этому показателю составила 54% против 49% годом ранее …» - это явный рост;«T 2»: технологии показывают прогноз скачка в ближайшее время (19-20й годы), а «ЮЛМАРТ» даже в облако ещё не перенесла процессные расчёты – нет единого «дата центра»;«O 3»: «…171 место в рейтинге DeloitteTechno-logyFast 500 EMEA – за счёт роста выручки на 621% за последние 4 года;«T 3»: дифференцированный бизнес всё больше оттягивает ресурсы в векторе контроля;СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ («S»)в деятельности ТП «ЮЛМАРТ»:«SO» стратегические инициативы:«ST» стратегические инициативы:«S 1»:35 млн уникальных IP* на сайте в месяц (*уникальные пользователи);Видим явный вектор роста увеличения активности пользователей (особенно по S1+О1) – значит, ст. инициативной может быть: глобальный реинжиниринг по созданию клонов ТП в векторе «социальной сети» - у нас даже вся табличка SWOT-анализа перекосилась в пользу возможностей …;Рынок в принципе захвачен, - надо удержать резидентов сайта, предложив им качество обслуживания – латеральный маркетинг в векторе на индивидуальность услуг резидентам;«S 2»: 39 млн оригинальных объявлений товара во всех областях социума;«S 3»: развитая сеть лидогенерации в SEO-маркетинге (агент BigData с 07г.);СЛАБЫЕ СТОРОНЫ(«W»)в деятельности ТП «ЮЛМАРТ»:«WO» стратегические инициативы:«WT» стратегические инициативы:«W 1»: слабо выраженная активация лояльности пользователей сайта;Стоит опередить конкурентов и уже ввести «коммерческий аккредитив» (по принципу банковского): покупатель платит не «ЮЛМАРТ», а продавцу, а ТП получает деньги не от покупателя, а от продавца – это лучшая гарантия сделки (когда обе стороны заручаются гарантией от «ЮЛМАРТ», которая уходит от обременения расчётов НДС и налогами продаж);Стоит акцентироваться на Bitcoin, как средстве платежа ближайшего будущего – открыть площадку обмена валюты и предлагать депозитрийBitcoin для расчётов покупки;«W 2»: навязчивая реклама больше отталкивает, чем привлекает;«W 3»: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов в сайт;ЗаключениеПроведя исследование векторов маркетинговых коммуникаций для повышения конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой экономики, - констатируем: для внедрения векторов маркетинговых коммуникаций интернет-коммерции необходимо разделить контрагентов компании на четыре группы:- значимые контрагенты, которые используют интернет-коммерцию;- значимые контрагенты, которые не используют интернет-коммерцию;- небольшие контрагенты, которые используют интернет-коммерцию;- небольшие контрагенты, которые не используют интернет-коммерцию.К каждой группе предстоит применять особый подход, чтобы договориться о переходе на электронный документооборот и платежи формата интернет-коммерцию. Возможно, не все контрагенты согласятся, придется и дальше обмениваться с ними бумажными документами и оплатой наличными или прекратить сотрудничество. Значимые контрагенты, которые используют интернет-коммерцию: такие компании уже работают со своими провайдерами, возможно, не с теми организациями, с которыми собирается сотрудничать предприятие. С контрагентами из этой группы можно действовать так: 1. Рассмотреть, целесообразно ли заключить договор с провайдером, с которым сотрудничает покупатель (поставщик).2. Выяснить, есть ли роуминг между предполагаемым провайдером вашей компании и провайдером контрагента.3. Предложите контрагенту заключить договор с провайдером, которого выберет ваша компания.Значимые контрагенты, которые не используют интернет-коммерцию: если покупатель (поставщик) отказывается использовать электронный документооборот формата интернет-коммерции, а прекращать сотрудничать с ним компании невыгодно, - тогда стоит действовать по одному из сценариев:1. Применять с таким контрагентом бумажный документооборот и классические платежи наличными или банковские переводы (устаревшие методы).2. Назначить встречу и попытаться убедить использовать функционал и инструментарий интернет-коммерции. В качестве аргументов сказать о том, что она:- распространяется все шире, рано или поздно переходить на неё все равно придется;- позволяет улучшить сервис для деловых партнеров. Так, при относительно небольших инвестициях в инфраструктуру можно повысить стоимость компании;- помогает снизить расходы компании и вероятность потери документов, поскольку не придется пересылать оригиналы на бумажных носителях;- уменьшает риск финансовых потерь из-за того, что компания потеряла юридический документ и не может доказать в суде факт финансово-хозяйственной операции или договоренности.Пообещать, что будете лояльны к возможным недочетам и поможете наладить электронный документооборот интернет-коммерции в работе.Небольшие контрагенты, которые используют электронный документооборот интернет-коммерции: к этой группе покупателей и поставщиков можно применять те же варианты действий, что и в отношении значимых контрагентов. Но переговоры целесообразно проводить в форме переписки, чтобы не тратить лишнее время. Если договориться не удается – может быть проще отказаться от сотрудничества. Небольшие контрагенты, которые не используют интернет-коммерцию: если покупатель (поставщик) не относится к ключевым партнерам компании, постарайтесь мотивировать его применять электронный документооборот интернет-коммерции с удобным вам провайдером. Варианты действий:1. Объявить, что, например, с начала нового квартала ваша компания принимает и отправляет платежи и документы только в электронном виде.2. Брать комиссию, если контрагент потерял первичные документы и прислал дубликаты; штрафовать, если он представил оригиналы документов позже установленного срока. Такие меры применяйте по отношению к покупателям (поставщикам), которые не вовремя отдают бумаги.Для небольших компаний, которые обмениваются бумажными документами, стоит подготовить понятную презентацию. Включить в нее такую информацию:- описание технологии интернет-коммерции;- краткую инструкцию, как её применять;- порядок действий по переходу от бумажного к электронному документообороту и платежам интернет-коммерции;- возможные расходы на электронный документооборот и платежи интернет-коммерции; контактные данные предлагаемых провайдеров;- сведения об ответственных лицах компании, к которым можно обратиться по вопросам интернет-коммерции с контрагентами, контактные данные.Если контрагенты интернет-коммерции разберутся в нюансах электронного документооборота и электронных платежей, проще убедить их изменить порядок работы. Со всеми небольшими покупателями и поставщиками компании встретиться вряд ли возможно, поэтому убеждать будет презентация.Если у компании много контрагентов, то, скорее всего, ей придется работать с несколькими провайдерами интернет-коммерции. Значит, надо минимизировать количество последних. Выбирают провайдеров: с которыми уже работают контрагенты компании и к которым можно перевести значительный объем операций; у которых максимальный роуминг; которые могут использовать имеющиеся у компании сертификаты подписей (если они есть).Как формализовать интернет-коммерцию компании: прежде чем переходить на интернет-коммерцию, нужно формализовать движение платежей и документов компании. Составить или скорректируйте при необходимости:1. Перечень документов, которые компания использует в работе с контрагентами.2. Актуальный список должностных лиц, участвующих в интернет-коммерции. Указать, кто:- создает документ – загружает в личный кабинет провайдера;- подписывает документ. Этим сотрудникам потребуется логин и пароль на вход в личный кабинет и сертификаты электронной подписи;- контролирует подписание документа контрагентом;- распечатывает документ и подшивает его в папку или сохраняет на сервере компании.Такой список необходимо постоянно обновлять. Как только сотрудник увольняется, его электронную подпись нужно аннулировать и оформить для вновь назначенного на должность.Список использованной литературыГрушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - 2 - е изд., перераб. и доп. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 315 с.Ильичева, И. В. Маркетинговые технологии: учебно-методическое пособие / И. В. Ильичева. - Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 158 с.Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е изд. / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2016. - 752 c.Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 139 c.Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2012. – 152 с.Минько Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2012. – 198 с.Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учеб. пособие / В.Л. Музыкант. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 c.Никулина, Н. Н. Страховой маркетинг / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 504 c.Перпеляк А.И. ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(51). Рожков, И.В. Информационные системы и технологии в маркетинге / И.В. Рожков. - М.: Русайнс, 2014. - 196 с.Рыбкин, Иван Активные продажи страховых продуктов на точке продаж / Иван Рыбкин, Виталий Егоров. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2015. - 144 c.Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220 с.Садченко, К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. - М.: ДиС, 2013. - 272 c.Секерин, В.Д. Основы маркетинга: Учебное пособие / В.Д. Секерин. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.Соловьев Б. А., Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. – Москва: Инфра-М, 2013. – 335 с.Сухарев, О.С. Функциональный и интернет-маркетинг: Монография / О.С. Сухарев. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 352 c.Холин А. Н. Ситуационные центры: перспективы цифровых технологий. Площадка для апробации цифровых технологий // Науч. периодика: проблемы и решения. – 2011. – № 6. – С. 6-9.Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань, Планета Музыки, 2012. - 160 c.Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань, Планета Музыки, 2012. - 160 c.ПриложенияПерспективы маркетинговых коммуникаций как факторов повышения конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой экономикиКлючевые партнёры маркетинговых коммуникаций на электронном рынкеINTELPremierProviderMICROSOFTGoldCertifiedPartnerLGзолотой партнерASUSПлатиновый дилерAMDPremierPartnerVIEWSONICзолотой партнерTOSHIBAключевой партнерACERePartnergoldSAMSUNGПремиум партнёрAPPLEавторизованный реселлерGIGABYTEавторизованный дилерMSIDIAMOND AMIGOBENQавторизованный партнерKINGSTONавторизованный партнерD-LINKавторизованный реселлерNECавторизованный партнерKENSINGTONофициальный партнерCOLORTEKофициальный партнерDELLофициальный партнер