Особенности материальной мотивации сотрудников клиентского отдела организаций инвестиционной отрасли (на примере ООО «Первая Лизинговая Компания»)

Принятие некоторых решений подразумевает участие работников. При разрешении любых спорных ситуаций руководитель Клиентского отдела стараются избежать конфликтных ситуаций и решить вопрос мирным путем.Заработная плата выплачивается в установленные трудовым договором сроки, в полном объеме двумя частями: авансовой и окончательной. Данный параметр блока был оценен работниками как выше среднего. Подводя итог, можно сказать, чтов качестве проблемных зон: дополнительная имущественная и неимущественная мотивация наиболее ценных сотрудников;контроль над деятельностью хэдхантеров и прямых конкурентов, направленных против исследуемой организации;фактическое ранжирование персонала. Одним из основных принципов эффективной системы материального стимулирования является ранжирование персонала.Благодаря ему оценивается важность должностей в работе всего предприятия. Поэтому распределение фонда материального стимулирования базируется на этом принципе с использованием штатного расписания.необходим подбор оптимальных вариантов. Выбрать оптимальный способ оплаты труда, будь то повременная или сдельная форма, очень важно для любого предприятия. Тут должны учитываться особенности технологического процесса, характер применяемых средств труда, а также нормы по качеству продукции или услуг.2.3 Рекомендации по совершенствованию системы материальной мотивации сотрудников клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания»Так как было выявлена прямая зависимость между компетенциями и мотивацией , предлагается использовать в качестве развития материального мотивирования корпоративное обучения и включения в кадровый резерв.Этапы организации системы дистанционного обучения как инструмента развития мотивации.Создание концепции проекта дляООО «Первая Лизинговая Компания»:Задачи этапа: Анализ целей и задач внедрения КСДО Формирование проектной группы, включающей представителей заказчика и исполнителя Разработка регламента управления проектом Разработка плана реализации проекта Результаты: Регламент проекта Цели, задачи внедрения КСДО План реализации проектФормирование и уточнение требований клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания»:Задачи этапа: Выявить перечень не решенных проблем с точки зрения обучения и управления знаниями Согласовать требования к степени автоматизации процессов заказчика в области обучения и управления знаниями Выявить какие «Знания» существуют у заказчика и каковы приоритеты по их переносу в КСДО Определить какие типовые регламенты внедрения КСДО необходимо адаптировать и какие нужно разработать Результаты: Технические требования к КСДО со стороны заказчика План работ по адаптации и внедрению КСДО.Адаптация СДО и сопроводительной документацииЗадачи этапа: Разработка дополнительного функционала СДО по техническим требованиям со стороны заказчика Разработка интерфейсов с внешними информационными системами Выбор поставщиков учебного содержимого Адаптация типовых регламентов и разработка новых Адаптация «Системы управления знаниям» путем ее настройки Адаптация всего комплекта документации Результаты: Готовые регламенты и документация по КСДО КСДО передана в тестовую эксплуатациюВнедрение КСДО и регламентированных бизнес-процессовЗадачи этапа: Решение проблем, выявленных на этапе тестовой эксплуатации Обучение сотрудников заказчика работе с КСДО Выработка механизмов мотивации, стимулирующих сотрудников заказчика работать с КСДОРезультаты: КСДО передана в промышленную эксплуатацию Сотрудники заказчика обучены работе с КСДОДля обеспечениямотивирования персонала предлагается ввести систему грейдов в Клиентском отделе лизинговой компании в отношении категорий кадровой элиты и кадрового стандарта. Система грейдов в Клиентском отделе лизинговой компании будет представлять собой ценностную модель должностей компании, которая является базой для объективного распределения благ таких как: заработная плата, социальные льготы и гарантии, моральные стимулы труда.Раскроем 6 основных шагов, которые необходимо пройти до полного функционирования системы грейдовв Клиентском отделе лизинговой компании.Шаг 1. Критерии оценки должностей (факторы оценки).Будем использовать три группы факторов «input – process – output». Рассмотрим каждую из них.К группе «input» относятся:  Образование; Опыт работы;К группе «process» относятся следующие факторы:Сложность работы;Уровень самостоятельности; Масштаб руководства;И к группе «output» относятся:  Финансовая и материальная ответственность;Цена ошибки.Шаг 2. Грейдируемые должности.Выделим следующие 6 грейдируемые должности:Топ-менеджмент Клиентском отделе лизинговой компанииКадровая элита среднего уровня менеджмента Клиентском отделе лизинговой компанииКадровая элита среднего линейного менеджмента Клиентском отделе лизинговой компанииКадровая элита специалистов Клиентском отделе лизинговой компанииКадровая элита рабочих Клиентском отделе лизинговой компании«Кадровый стандарт» Клиентском отделе лизинговой компанииШаг 3. Распределение факторов по уровням и их оценка.Распределение факторов по уровням и их оценка при наймет: ОбразованиеAKPI - Высшее профильное образование и ученая степень, дополнительное образование в области управления компанией и персоналомBKPI - Высшее профильное образование и ученая степень, требуются углубленные специальные знания и навыки, а так же базовые знания в смежных областяхCKPI - Высшее профильное образование, свободное владение некоторыми специальными технологиями и методикамиDKPI - Высшее образование, не обязательно профильное, базовый уровень владения некоторыми специальными технологиями и методикамиEKPI - Достаточно среднего специального, особых знаний и навыков не требуетсяFKPI - Не требуется образование, достаточно владения навыкамиОпыт работыAKPI - Помимо профессионального опыта работы в нескольких смежных областях необходим значительный опыт практического управления персоналомBKPI - Требуется значительный опыт работы не только в данной области, но и в смежных сферах и областяхCKPI - Необходим специальный опыт работы в данной области (более 5 лет)DKPI - Необходим специальный опыт работы в данной области (до 5 лет)EKPI - Требуется опыт работы, не обязательно в данной профессиональной сфереFKPI - Опыт работы не требуетсяСложность работыAKPI - Деятельность, предполагающая видение стратегии развития компании и интеграции разных решений проблемBKPI - Работа связана с поиском и системным анализом информации, формулировкой проблем и поиском путей их решенияCKPI - Работа предполагает деятельный анализ ситуации, выбор оптимальных путей решения различных задач, творческий подход к возникающим проблемамDKPI - Разнообразная работа, требующая анализа ситуации, логических рассуждений и выполнения нескольких функцийEKPI - Однообразная работа, но иногда приходится выполнять несколько функций одновременноFKPI - Рутинная однообразная работа, не требующая особых усилийУровень самостоятельностиAKPI - Разработка стратегий и общей политики компанииBKPI - Вышестоящий руководитель формулирует только общие цели, сотрудник осуществляет самостоятельную разработку тактических задач и средств их достижения, находится практически под самоконтролемCKPI - Цели определены вышестоящим руководством, самостоятельное планирование и организация своей деятельности, самостоятельная подготовка решений сотрудником, которые принимаются руководствомDKPI - Принятие стандартных решений под контролем непосредственного руководителя, возможность обращения за консультацией при возникновении нестандартных ситуацийEKPI - Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, выполнение указаний вышестоящего руководстваFKPI - Следование четким инструкциям, наличие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителяМасштаб руководстваAKPI - Руководство группой подразделений, филиалом или компанией в целом, преимущественно вертикальные взаимодействияBKPI - Управление структурным подразделением или отделом, необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействийCKPI - Координация действий проектной группы (больше 10 человек) для выполнения проектаDKPI - Координация действий небольшой рабочей группы (до 10 человек) для регулярного выполнения функциональных задачEKPI - Отсутствуют прямые подчиненные, но есть необходимость периодической координации действий других сотрудников в рамках постеленной задачиFKPI - Отсутствие подчиненныхФинансовая и материальная ответственностьAKPI - Полная ответственность за финансовые результаты деятельности компанииBKPI - Полная ответственность за финансовые результаты деятельности структурного подразделения или отделаCKPI - Ответственность за финансовые результаты регулярных действия в рамках выполнения функциональных обязанностейDKPI - Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителяEKPI - Небольшая материальная ответственность в рамках заработной платыFKPI - Ответственность только за выполнение собственной работы, отсутствует ответственность за финансовые результатыЦена кадрового риска нелояльности и перехода к конкурентам AKPI - Кадровые риски влияют на деятельность компании в целомBKPI -Кадровые риски могут существенно нарушить работу структурного подразделения или отделаCKPI -Кадровые риски могут привести к сбоям в работе структурного подразделения или отделаDKPI - Кадровые риски могут влиять на деятельность других работников в рамках рабочей группыEKPI - Кадровые риски влияют только на собственную работуFKPI – Кадровые риски не влияют на собственную работу Шаг 4. Оценка веса уровнейфакторов.Оценка веса каждого уровня в зависимости от его степени сложности отражена в таблице 14. Таблица 14 - Оценка веса уровня фактора по грейдам А,В,С,D,E,F лоя клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания»Уровень фактораОценка веса уровня фактораAKPI6BKPI5CKPI4DKPI3EKPI2FKPI1Шаг 5. Расчет количества баллов для каждой должности.Отразим в количество баллов для каждой должности (рисунок 22).Рисунок 17 – Соотношение обеспечения эксклюзивных условий стимулирования представителям кадровой элиты Клиентском отделе лизинговой компании и ее количественное выражение в баллахШаг 6. Установление должностных окладов.После проделанных расчетов формируем матрицу грейдов, в которой указаны должности, балл должности и вилка оплаты (таблица 15).Таблица 15 - Матрица грейдовпо обеспечению стимулирования представителямкадровой элиты Клиентском отделе лизинговой компании№ДолжностьБалл должностиДиапазон оплаты в грейде, руб.1.Топ-менеджмент Клиентском отделе лизинговой компании50040000 – 600002.Кадровая элита среднего уровня менеджмента Клиентском отделе лизинговой компании35038500 – 428003.Кадровая элита среднего линейного менеджмента Клиентском отделе лизинговой компании4.Кадровая элита специалистов Клиентском отделе лизинговой компании15024600 –379005.Кадровая элита рабочих Клиентском отделе лизинговой компании5524300 – 265006.«Кадровый стандарт» Клиентском отделе лизинговой компании2918500 – 24000В данном случае значения балла должности и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике может измениться в зависимости от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри Клиентском отделе лизинговой компании.Система грейдов классифицирует должности подразделения Клиентском отделе лизинговой компании, исходя из оценки роли, места, ценности и содержания должности в структуре. Оценка проводится специальной Экспертной комиссией по зафиксированным в организации принципам и факторам. Самый высокий грейд – это грейд должности руководителя. Внутри грейдов должности распределяются по зонам (уровням), исходя из приоритетности - критичностиподразделений или должностей - профессий в рамках организации. В качестве примера предлагается простая схема, учитывающая два основных показателя: качество и производительность (см. табл. 16).Таблица 16 - Матрица влияния оценки персонала и повышения переменной части оплаты труда сотрудников клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания»Эффективность – достигнутый плановый уровень,%Качество компетенции по баллампо аттестации, шт.От 0,9 до 1От 0,8 до 0,9От 0,7 до 0,8>= 0,69100201050991894,509816840971473,509612630951052,5094842093631,50924210912110<=900000Планируемые изменения показателей эффективности работы HR службы компании составляет не менее 10%.В качестве инструмента прогнозирование был использован метод ранговой корреляции, показывающий степень согласованности мнений и нормировании. Экономическая эффективность является показателем, который определяется соотношением добавочной прибыли и затрат на предложенные мероприятия. Рассчитывается по следующей формуле: , где – экономическая эффективность.Затраты на мероприятие 1:средне рыночная стоимость разработки ПО на платформа 1С – 90 000 руб., затраты на обучения сотрудников и повышение их компетенции – 30 000 руб., затраты на установкуПО – 10 000 руб., затраты на обслуживаниеПО – 17 200 руб.Итого: 147 200 руб.Автоматизация процессов развития компетенций позволитповысить эффективность труда на 10% (по практике использования ПО): (1326000/100)*10=132 600 руб.Затраты на мероприятие 2:средне увеличение затрат на– 48 000 руб.затраты на обслуживание системы оценки и стимулирования – 7 000 руб.Итого: 55 000 руб.Стимулирование повысит эффективность труда на 22-25% (по практике использования HR функций): (1326000/100)*((22+25)/2)=311610руб.Оценка планируемой эффективности мероприятий представлена в таблице 17.Таблица 17 - Оценка эффективности мероприятий№МероприятияДобавочная прибыль, руб.Затраты, руб. Экономическая эффективность1Реализовать в рамках организации деятельности специалистов клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания» универсальную систему развития компетенций 132 600147 200132 600/147 200=0,92Реализовать в рамках организации деятельности специалистов клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания» прозрачную и простую систему стимулирования персонала.311 61055 000311 610 /55 000=5,7Комплекс мероприятий444 210 202 200444 210/202 200 =1,4Таким образом, предложенные рекомендации позволят увеличить эффективность работы компании.ЗаключениеВ рамках данного исследования «мотивирование» всистемахуправления было рассмотрено как стремление системы управления «подтолкнуть» персонал к определеннойактивности в необходимой для компании деятельности, в целяхболее полного соответствия деятельности и целей системы, посредством применения моральных и материальных механизмов воздействия.На основе изложенного выше можно сделать вывод, что понятие «механизмастимулирования сотрудников в иерархии управления современной организации» можетосновываться на следующих его характеристиках:- системность или наличие в механизме определенного количества взаимосвязанных и взаимодействующих элементов;- ориентированность на позитивный результат или получение эффекта от применения механизма;- действенностьили способность воздействовать на показатели деятельности объекта в отношениях, связанных с накоплением и расходованием ресурсов.Учитывая, что «механизмом» обозначается система регуляторов развития, реализация процессов управления системой, следовательно, финансовый механизм можно рассматривать как совокупность регуляторов финансовых процессов, с целью содействия развитию экономической системы или отдельных ее частей.Исследование показало, чтообеспечение высокой производительности и эффективности работы сотрудников неденежными способами может быть сделано в любой компании с осознанным и практичным подходом менеджера. Но не следует забывать и о финансовых стимулах.Существует определенная система материального стимулирования. Это может быть как прямое поощрение работников, так и косвенное. Прямые финансовые стимулы - это различные доплаты, например, бонусы и рост заработной платы. Косвенный механизм финансовой системы стимулирования - это оплата больничных, отпусков, медицинского страхования, а также взносов в пенсионное страхование.Материальное мотивирование приносить плоды, если правильно ее использовать. Данные выводы подтверждает и практика ООО «Первая Лизинговая Компания». Как показало проведенное исследование основа процесса мотивированиясотрудников содержит в основе определенную модель стимулирующего процесса субъекта трудовой деятельности, которая описывает, каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и потребностей формируются стимул (внутренние и внешние цели) трудовой деятельности и ее результаты (блага) с использование современных форм и методик мотивирования персонала.В ходе исследования было установлено, наблюдается четкая зависимость:уровень удовлетворения сотрудников отечественных компаний, которое они получают при выполнении работы, оказывает определенное влияние на его поведение в похожих условиях и в будущем;сотрудники отечественных компаний на безусловном уровне будут стараться копировать определенное поведение, которое связано у них с удачной реализацией своих потребностей; сотрудники отечественных компаний на безусловном уровне будут стараться не копировать определенное поведение, которое связано у них с неудачной реализацией своих потребностей.Так же по результатам проведенного анализа была обосновано, доказана справедливость гипотезы о том, что в современных условиях внешней среды деятельности основные стимулы формируются в рамках материальных (денежных и неденежных) форма и методики мотивирования персонала. При этом эффективности системы мотивирования в зависимости от основных мотиваторов профессиональной деятельности и личностных компетенций.В ходе исследования были выявлены особенности материальной мотивации сотрудников клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания» в денежном выражении:Награждение лидеров продаж.Премии за внесение стоящих идей.Вознаграждения за чёткое выполнение планов.Не денежные: расширенные возможности, входящие в соцпакет.Из них можно выбрать любые три, например:Помощь в получении второго высшего образования.Путёвки на отдых с супругой с детьми до 15 лет.Дополнительные пункты в медицинской страховке.Льготы в системе материальной мотивации сотрудников клиентского отдела ООО «Первая Лизинговая Компания»:Помощь с ипотекой.Соц поддержка молодых и неполных семей.Скидки от партнёров (транспортные средства, турпутёвки).Проведенные опрос сотрудников - респондентов позволил в качестве проблемных зон формирования кадровых рисков: дополнительная имущественная и неимущественная мотивация наиболее ценных сотрудников;контроль над деятельностью хэдхантеров и прямых конкурентов, направленных против исследуемой организации;фактическое ранжирование персонала. Одним из основных принципов эффективной системы материального стимулирования является ранжирование персонала.Благодаря ему оценивается важность должностей в работе всего предприятия. Поэтому распределение фонда материального стимулирования базируется на этом принципе с использованием штатного расписания.необходим подбор оптимальных вариантов. Выбрать оптимальный способ оплаты труда, будь то повременная или сдельная форма, очень важно для любого предприятия. Тут должны учитываться особенности технологического процесса, характер применяемых средств труда, а также нормы по качеству продукции или услуг.Так как было выявлена прямая зависимость между компетенциями и мотивацией , предлагается использовать в качестве развития материального мотивирования корпоративное обучения и включения в кадровый резерв.Для обеспечениямотивирования персонала предлагается ввести систему грейдов в Клиентском отделе лизинговой компании в отношении категорий кадровой элиты и кадрового стандарта. Система грейдов в Клиентском отделе лизинговой компании будет представлять собой ценностную модель должностей компании, которая является базой для объективного распределения благ таких как: заработная плата, социальные льготы и гарантии, моральные стимулы труда.В данном случае значения балла должности и вилки оплаты смещены в сторону увеличения, но на практике может измениться в зависимости от того, насколько декларация ценности той или иной должности соответствует ее финансовой оценке внутри Клиентском отделе лизинговой компании.Система грейдов классифицирует должности подразделения Клиентском отделе лизинговой компании, исходя из оценки роли, места, ценности и содержания должности в структуре. Оценка проводится специальной Экспертной комиссией по зафиксированным в организации принципам и факторам. Самый высокий грейд – это грейд должности руководителя. Внутри грейдов должности распределяются по зонам (уровням), исходя из приоритетности - критичностиподразделений или должностей - профессий в рамках организации. Список использованных источниковНормативно-правовые акты Конституция Российской Федерации // Собрание законодательства РФ. – 03.03.2014. - № 9. – Ст.851.Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) [Текст]// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Федеральный закон от 21.07.2014 N 212-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об основах общественного контроля в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 28.07.2014, N 30 (Часть I), ст. 4213.Учебники и монографииАлавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Университет «Синергия», 2017.Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. —М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c. Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник [Текст] / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. – С. 79Технология гостиничного сервиса / Н.В.Корнеев, Ю.В.Корнеева, И. А. Емелина. — М. : «Академия», 2011. — 272 сТехнологии гостиничной деятельности/ Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева – М.: Академия, 2016.—284 с.Технологии гостиничной деятельности / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов.—М.: «Дашков и К°», 2013.—176 с.Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. Периодические изданияБашин Ю.Б. Инновации: источники-потенциал-проблемы [Текст]/ Ю.Б.Башин, Ю.Г.Дремова// Межотрасл. информ. служба. - 2014. - N 2. - С.40-44Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2014. - N 4. - С.82-103.Гаврилова Т.А. Управление знаниями с российским акцентом: победы и поражения [Текст]/ Т.А.Гаврилова, А.И.Алсуфьев, Л.О.Кокоулина // Инновации. - 2017. - N 1. - С.59-69.Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 36. - С.53-63.Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественного мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.Материалы ООО «Первая Лизинговая Компания» - 2019.Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123.Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст]/ Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85.Рудницкий С.И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15Интернет - источники Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: Интернет-курс, Университет «Синергия», 2016. - [Электронный ресурс] - Электронная библиотека МФПУ «Синергия», доступ по ссылке: http://www.e-biblio.ru.Устюжанин А. «Упасть и перекатиться в другую контору» - тренд времени и поколения. - Управление персоналом, №31, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru. Боголюбская Н. Если не работать с персоналом, он от вас сбежит. - Управление персоналом, №16, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (российская практика) [Электронный ресурс]: монография / А.А. Борисова.— Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2012. — 250 c – Электрон. дан. – Режим доступа: www.iprbookshop.ru/44972.html.— ЭБС «IPRbooks».Глебовский А. Как минимизировать риски, связанные с внезапным увольнением ключевых сотрудников. - Директор по безопасности, №11, 2014. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Дмитриев С. Незаменимые и ценные сотрудники – общее и особенное. - Управление персоналом, №26, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Жирнов Д. «Незаменимые сотрудники» не позволят вам масштабировать бизнес. -Управление персоналом, №27, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Зотов Ю. «Кадровое ядро» сохраняйте при любых ситуациях - Управление персоналом, №16, 2015. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Идов Р. Бывшие сотрудники: риски для компании. – Директор по безопасности, №6, 2015. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кисляков И. Увольнение топ-менеджера. - Директор по безопасности, №10, 2014. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кисляков И. Как удержать главного бухгалтера от перехода в другую компанию. - Директор по безопасности, №3, 2013. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Кузьмин С. Я не очень люблю удерживать сотрудников. - Управление персоналом, №7, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Лыжина А. Истинные причины увольнения топ-менеджеров. - Управление персоналом, №6, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Мамонов Е. Негативные отзывы и другой вред, который могут нанести бывшие работники.– Директор по безопасности, №2, 2015. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Сковородник П. Профилактика утечки информации через уволившихся сотрудников. - Директор по безопасности, №12, 2013. - [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.s-director.ru.Танский М. Много мифов о причинах ухода топов – сигнал остроты темы. - Управление персоналом, №8, 2017. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Хрисанфова А. Незаменимые могут подчинить себе директора. - Управление персоналом, №23, 2016. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.Сайт ООО «ТК «Грандвей» — [Электронный ресурс] Режим доступ. URL:http://www.grandway.su.Сайт Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу — [Электронный ресурс], Режим доступ. URL:http://www.hrm.ru/ Сайт журнала «Кадровое дело» — [Электронный ресурс] Режим доступ. URL:www.kdelo.ru