Структурный подход в исследовании организации

», то он может быть разложен по филиалам на тот же самый PI – только с меньшим плановым значением. Либо если компания стратегически собирается удерживать себестоимость в определенном коридоре, то и каждый ее центр финансовой ответственности не должен превышать свой операционный бюджет затрат в соответствующем коридоре.
Выявление грубых ошибок, с предложением конкретных решений по их устранению: в «ФИНАНСАХ» запчасти, а в «ПРОЦЕССАХ» качество обслуживания, одна из стрелок в обратном направлении, так нельзя.
Докажем почему: карта должна дать возможность не просто сформировать перспективы, а ещё дать понимание кто за что отвечает, указать цели и вектора причинно-следственной связи, например, см. рисунок № 15:

Рисунок 15 - Перспектива «Финансы» карты целей верхнего уровня

Как видно на рисунке № 15, перспектива представляет собой структуру финансовых целей, которые должна достичь компания для своих собственников. Степень же достижения целей характеризуется через ключевые показатели деятельности. Показатели для финансовых целей в подавляющем большинстве случаев финансово-экономические (исключениями могут быть натуральные показатели продаж или позиций на рынке, не включенные по каким-либо причинам в бюджеты), поэтому напрямую связаны с системой бюджетов. Примеры такой связи в таблице № 4:

Таблица 4 - Связь целей и показателей перспективы «Финансы» с бюджетами
№ Цель Показатель (KPI) Бюджет 1 Максимальная стоимость компании Стоимость чистых активов компании Бюджет по балансу 2 Максимальный
доход собственников – Дивиденды начисленные;
– Дивиденды выплаченные Бюджет распределения прибыли;
Бюджет выплат акционерам 3 Максимальная
доля рынка Средневзвешенная доля рынка по основным категориям товаров Бюджет продаж;
Бюджет доходов от реализации 4 Максимальная рентабельность Рентабельность основной деятельности Бюджет доходов и расходов по основной деятельности 5 Максимальная валовая прибыль Валовая прибыль, начисленная за период
Представим пример: собственники компании хотят получить в течение трех ближайших лет дивиденды на сумму один миллиард рублей.
При этом они считают приемлемым направить на выплату дивидендов лишь 40 процентов чистой прибыли, а оставшиеся 60 процентов реинвестировать в бизнес.
С учетом таких требований владельцев компании, менеджментом были разработаны следующие ключевые показатели деятельности (см. таблицу № 5: Цели и показатели верхнего уровня перспективы «Финансы»):

Таблица 5 - Цели и показатели верхнего уровня перспективы «Финансы»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателей, млн руб. 2018 год 2019 год 2020 год Итого 1 Максимальный
доход собственников Дивиденды выплаченные 200 350 450 1000 2 Рост
реинвестиций в бизнес Объем реинвестиций 300 525 675 1500
Среднеотраслевой для рассматриваемой компании уровень рентабельности бизнеса составляет 12 процентов.
Желая быть несколько более эффективными, чем конкуренты, собственники планируют постепенный «отрыв» от них по рентабельности (см. таблицу № 6: Динамика показателя «Рентабельность» перспективы «Финансы»):
Таблица 6 - Динамика показателя «Рентабельность» перспективы «Финансы»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателя, % 2018 год 2019 год 2020 год Итого 1 Максимизация
рентабельности Рентабельность
основной деятельности 12 14 15 15
Исходя из показателей «Дивиденды выплаченные», «Объем реинвестиций» и «Рентабельность основной деятельности» менеджментом определяются требования к росту показателей «Валовая прибыль» и «Объем реализации» (см. таблицу № 7):

Таблица 7 - Динамика показателей «Валовая прибыль» и «Объем реализации» перспективы «Финансы»
№ Цель Показатель (KPI) Значения показателей, млн руб. 2018 год 2019 год 2020 год Итого 1 Максимизация
валовой прибыли Валовая прибыль 500 875 1125 2500 2 Рост
объема реализации Объем реализации 4167 6250 7500 17 917


3.2 Карта генерального директора - места возникновения затрат
При создании ССП, после построения карты целей верхнего уровня (или еще можно встретить название «Карта генерального директора»), показатели этого самого верхнего уровня (KPI) раскладываются по центрам финансовой ответственности (ЦФО) на более детальные показатели (Performance Indicators, PI). ЦФО на своем уровне и через свои бюджеты стремятся достичь спущенные им показатели (PI), при достижении которых выполняются и показатели более высокого уровня (KPI), и соответственно – компания приближается к выполнению поставленных целей.
Показатели центров ответственности в свою очередь связаны с их операционными бюджетами. Пример такой взаимосвязи представлен в таблице № 8:
Таблица 8 - Взаимосвязь декомпозированных показателей центров ответственности с бюджетами (фрагмент)
Уровень компании Уровень центра ответственности № Цель верхнего уровня Показатель (KPI) Декомпозированный
показатель (PI) ЦФО Бюджет 1 Максимальная рентабельность Рентабельность основной деятельности Доходы от реализации
основной продукции Центр дохода «Продажи» Бюджет продаж Себестоимость реализации основной продукции Центр затрат «Ремонт» Бюджет производственной себестоимости Коммерческие расходы Центр затрат «Продажи» Бюджет расходов на реализацию Административные
расходы Центр затрат «Дирекция» Бюджет административных расходов
Далее можно установить ряд необходимых показателей: валовая прибыль, объем реализации и рентабельность. Этих данных достаточно, чтобы рассчитать общую сумму приемлемых расходов (объем реализации за вычетом валовой прибыли).
Следующий шаг – распределение этих суммарных расходов по бюджетам. Для этого можно воспользоваться экспертной оценкой руководителей центров ответственности и статистикой расходов. Например, менеджмент компании считает стратегически необходимым снижать в объеме затрат долю производственной себестоимости для увеличения расходов на рекламу, маркетинг и продвижение, то есть произойдет рост доли коммерческих расходов. Долю же административных затрат предлагается оставить на стабильном уровне. В итоге значения показателей расходов по центрам ответственности, бюджетам и периодам будут распределяться так (см. табл. № 9):

Таблица 9 - Распределение значений показателей расходов по ЦФО, бюджетам и периодам
Декомпозированный показатель (PI) ЦФО Бюджет Тип показателя Значения показателей 2018 2019 2020 Итого Доходы от реализации основной продукции Центр
дохода «Продажи» Бюджет
продаж Значение, 
млн руб. 4167 6250 7500 17 917 Справочно: Итого
«Объем затрат» Консолидированный бюджет доходов и расходов Значение, 
млн руб. 3667 5375 6375 15 417 Себестоимость реализации ремонта Центр
затрат «Ремонт» Бюджет производственной себестоимости Доля в затратах, % 70 65 60 – Значение, млн руб. 2567 3494 3825 9886 Коммерческие расходы Центр
затрат «Продажи» Бюджет расходов на реализацию (БДР) Доля в затратах, % 20 25 30 – Значение, млн руб. 733 1344 1913 3990 Административные расходы Центр
затрат «Дирекция» Бюджет административных расходов Доля
в затратах, % 10 10 10 – Значение, млн руб. 367 538 638 1543
Важный элемент структурного подхода – это процессы обратной связи. Имеются в виду те бизнес-процессы компании, в ходе которых возникают фактические значения стратегических показателей. Такие процессы бывают двух типов: (1) процессы достижения показателей: основные производственные процессы компании, в рамках которых реализуется стратегия и, как следствие, возникают и значения показателей ее достижения; (2) процессы стратегического учета: процессы, специально созданные для учета значений стратегических показателей. Пример: процесс «Управленческий учет», в ходе которого учитывается, в частности, показатель «Коммерческие расходы».
3. Определим ключевые показатели, которые я считаю наиболее актуальными для построения ССП применительно к объекту исследования: для этого нам нужна декомпозиция – это раскладка (разукрупнение) стратегических показателей самого верхнего уровня (их, как правило, называют ключевыми показателями деятельности – Key Performance Indicators, KPI) на показатели деятельности конкретных департаментов, служб, отделов и даже сотрудников (их принято обозначать просто как показатели деятельности – Performance Indicators, PI). Этап декомпозиции – один из наиболее важных при разработке стратегии бизнеса, а более того – при ее внедрении и реализации. Поскольку его результат закрепляет конкретных ответственных лиц за стратегически важные для компании процессы и показывает, как, управляя факторами повседневной деятельности, бизнес достигает своих долгосрочных целей. Поэтому важно ясно представлять показатели – см. таблицу № 10:
Таблица 10 – Показатели подразделений в основе формирования структуры бизнеса на предприятиях (центры ответственности)
Стратегические цели Показатели верхнего уровня (KPI) Показатели подразделений (PI) Коммерческая служба Служба производства 1 2 3 4 5 Повышение валовой прибыли Валовая прибыль, млн руб.
(гр. 3 – гр. 4 – гр. 5) Объем продаж, млн руб. Коммерческая себестоимость, млн руб. Производственная себестоимость, млн руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав структурный подход в исследовании организации на примерах практик формирования структуры бизнеса предприятий: центры ответственности, их виды; места возникновения затрат – констатируем: разработанная и утвержденная в компании структура предъявляет жесткие требования к процессу формирования центров прибыли. Простой пример – в финансовой структуре компании выделены центры маржинального дохода (ЦМД), содержащие в свою очередь центры дохода и центры затрат. Очевидно, что последним придется согласовывать свои бюджеты с руководителем ЦМД. При этом даже у компаний с абсолютно одинаковой финансовой структурой подходы к формированию центров прибыли могут отличаться.
Например, центрам ответственности «сверху» спускаются целевые значения по ключевым показателям эффективности, после чего руководители ЦФО в своих бюджетах описывают, как они планируют их достигнуть. Иная ситуация: структурный подход в исследовании организации начинается с центров ответственности нижнего уровня (центров доходов и центров затрат). Сначала их руководители готовят свои бюджеты, а потом передают на уровень выше – для согласования и утверждения. Ещё один вариант структурного подхода в исследовании организации: подготовленные бюджеты, прежде всего, проходят согласование между центрами ответственности одного уровня («Продажи» обсуждают свой бюджет с «Производством», «Закупки» – со «Складом» и т. д.) и только потом передаются «наверх» для утверждения.
На выбор того или иного направления движения бюджетов влияет множество факторов, начиная от финансовой структуры формирования центров прибыли и заканчивая предпочтениями собственников и менеджмента. Главное, выбрать тот вариант, который подходит именно данной компании и её векторам бизнес активности.
Важно понимать и уметь выделить «влияющие» и «зависимые» центры ответственности: между центрами прибыли существуют технологические взаимосвязи, которые предстоит описать.
Например, если спрос превышает производственные мощности компании, то продажи зависят от производства, и, соответственно, бюджет продаж формируется на основе бюджета производства. Подобные зависимости по понятным причинам влияют на последовательность составления функциональных бюджетов. На этом этапе предстоит четко описать схему бюджетов [6, с.71].
Определить горизонт и шаг планирования. Вся система формирования центров прибыли основывается на функциональных бюджетах. При этом каждый из них может иметь свой индивидуальный: горизонт – максимальный срок, на который составляется план (например, год); шаг – периоды, на которые разбит весь период планирования (например, месяц).
На этом этапе важно правильно определить горизонт и шаг для каждого конкретного функционального бюджета.
Зафиксировать функции центров ответственности, работающих с бюджетами. В процессе планирования центры ответственности формируют свои бюджеты, передают их на согласование, корректируют (если бюджет был возвращен с замечаниями) и т.д. К тому же различные подразделения компании должны выполнять ряд вспомогательных функций, необходимых для формирования бюджетов. Например, складская служба обычно готовит реестр остатков товарно-материальных ценностей на начало планового периода для всех ЦФО; планово-экономический отдел проверяет корректность цифр по всем бюджетам; кадровая служба утверждает расчет зарплаты и прочих расходов на персонал и т. д.
Задача этого этапа – однозначно определить, какие задачи в процессе формирования центров прибыли решает тот или иной центр финансовой ответственности. А другими словами – описать процедуры работы с бюджетами и распределить их по ЦФО.
Составить понятное описание процесса работы с бюджетами. Когда решены все ключевые вопросы, касающиеся порядка планирования, согласования и утверждения центров прибыли, остается зафиксировать выработанные правила на бумаге. Самое важное – формат описания процесса верстки бюджетов должен быть всем понятен и однозначно восприниматься сотрудниками компании, а при необходимости и внешними консультантами. Результатом работ на этом этапе станет Положение о бюджетном планировании.
Сформулировать правила планирования бюджетных статей центров прибыли: достоверность и точность бюджетов во многом зависит от установленных правил расчета конкретных цифр по статьям. Поэтому можно рекомендовать разработать и зафиксировать во внутренних документах компании саму методологию планирования. Причем будет иметь смысл описать не только общие принципы, но и конкретный инструментарий определения будущих значений наиболее важных показателей центров прибыли, например, таких как:
- доходы;
- расходы;
- движение денежных средств;
- основные средства;
- запасы;
- дебиторская и кредиторская задолженность;
- налоги и т. д.
Когда все перечисленные работы, начиная с создания финансовой структуры и заканчивая разработкой процедур планирования отдельных статей, будут завершены, можно считать, что система формирования центров прибыли компании в первом приближении создана и можно строить вектора формирования структуры бизнеса: центры ответственности, их виды; места возникновения затрат.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014. 288 с.
Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. 2-ое изд. – СПб: Питер, 2016. — 464 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 314 с.
Ковалева О.В., Константинов Ю.П. Аудит: Учебное пособие / Под ред. О.В. Ковалевой. – М.: «Приор-издат», 2014. – 320 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Ларионов А.Д. Карзаева Н.Н. Нечитайло А.И. Бухгалтерская финансовая отчетность: Учеб пособие. / А.Д. Ларионов, Н.Н Карзаева. А.И. Нечитайло -М.: Проспект, 2015. - 208 с.;
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пособ. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.

Орлова Т. М. Практикум по комплексному экономическому анализу хоз. деятельности. Учеб.пос. / Т. М. Орлова. КноРус, 2016, — 256 с.;
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Паблишер, 2011. 288 с.
Пупко Г.М. Аудит и ревизия: Учеб. пособие. / Г.М. Пупко — Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2015. – 429 с.
Суглобов А.Е. Бухгалтерский учет и аудит: Учебное пособие для вузов / А.Е. Суглобов, Б.Т. Жарыгласова. – М.: КноРус, 2015. – 496 с.
Тевлин В.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 144 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие. / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев -М.: ИНФРА-М, 2016. - 207 с.
Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / А.Д. Шеремет, В.П Суйц. – М.: ИНФРА-М, 2014. — 410 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА-М, 2014. — 432 с.









22



4

18