Альтернативы достижения цели и выбор управленческих решений

...
Уточните свои неопределенности. Что может произойти в будущем и насколько вероятно, что это произойдет? ...
Подумайте о своей терпимости к риску. Когда решения связаны с неопределенностью, желаемым последствием может быть не то, что на самом деле приводит. Очень обдуманная пересадка костного мозга может или не может остановить рак. ...
Рассмотрим связанные решения. То, что вы решите сегодня, может повлиять на ваш выбор завтра, а ваши цели на завтра должны повлиять на ваш выбор сегодня. Таким образом, многие важные решения связаны со временем. ...
Профессор Гарварда Макс Базерман, который в значительной степени написал неверное суждение, предлагает нечто очень похожее на этот подход в своей книге «  Суждение при принятии управленческих решений»,  когда он объясняет анатомию решений. Прежде чем мы сможем полностью понять суждение, мы должны определить компоненты процесса принятия решений, которые требуют его. Вот шесть шагов, которые Базерман ругает, которые вы должны предпринять, прямо или косвенно, при применении рационального процесса принятия решений.
1. Определите проблему. (M) anagers часто действуют без глубокого понимания проблемы, которая должна быть решена, что приводит их к решению неправильной проблемы. Точное суждение необходимо для выявления и определения проблемы. Менеджеры часто ошибаются, (а) определяя проблему с точки зрения предлагаемого решения, (б) пропуская более серьезную проблему, или (в) диагностируя проблему с точки зрения ее симптомов. Ваша цель должна состоять в том, чтобы решить проблему, а не просто устранить ее временные симптомы.
2. Определите критерии. Большинство решений требуют от вас выполнения более чем одной цели. При покупке автомобиля вы можете максимизировать экономию топлива, минимизировать стоимость, максимизировать комфорт и так далее. Рациональное лицо, принимающее решение, определит все соответствующие критерии в процессе принятия решения.
3. Весовые критерии. Различные критерии различаются по важности для лица, принимающего решение. Рациональные лица, принимающие решения, будут знать относительную ценность, которую они придают каждому из указанных критериев. Значение может быть указано в долларах, пунктах или любой другой системе начисления баллов.
4. Генерация альтернатив. Четвертый шаг в процессе принятия решений требует определения возможных направлений действий. Лица, принимающие решения, часто тратят неуместное количество времени на поиск, ища альтернативы, создавая тем самым барьер для эффективного принятия решений. Оптимальный поиск продолжается только до тех пор, пока стоимость поиска не перевесит ценность добавленной информации.
5. Оцените каждую альтернативу по каждому критерию. Насколько хорошо каждое из альтернативных решений будет соответствовать каждому из определенных критериев? Часто это самый сложный этап процесса принятия решений, поскольку он обычно требует от нас прогнозирования будущих событий. Человек, принимающий рациональные решения, тщательно оценивает возможные последствия для каждого из указанных критериев выбора каждого из альтернативных решений.
6. Вычислите оптимальное решение. В идеале, после того, как все первые пять шагов были выполнены, процесс вычисления оптимального решения состоит из (a) умножения оценок на шаге 5 на вес каждого критерия, (b) сложения взвешенных оценок по всем критерии для каждой альтернативы и (c) выбор решения с наибольшей суммой взвешенных оценок.

После того, как заинтересованные и затронутые стороны были выявлены и установлен меньший набор участников, желающих и способных работать в процессе принятия решений (как описано в главе 6 ), следующая задача в процессе принятия решений заключается в уточнении и структурировании набора решений -конкретные цели. Таблица 6.1выдвигает на первый план дублирующие обязанности и задачи управления агентствами в системе Озеро Духа и Река Таутл. Заявленные цели участников, однако, не совпадают. Фактически, при компиляции эти цели могут создать грязный список проблем процесса, позиций, смутно заявленных широких устремлений и основных интересов. В этой главе описывается, как могут быть определены и организованы приоритеты и цели различных заинтересованных и вовлеченных сторон и как могут быть получены показатели для прогнозирования ожидаемой эффективности этих потенциальных альтернатив по отношению к этим целям. Затем обсуждение приводит к тому, что участники решения могут начать формулировать широкий спектр альтернатив в рамках системы для достижения конкретных целей.
ЦЕЛИ
Цели принятия решений - это определенные цели, которые должны быть достигнуты или достигнуты посредством принятия решений ( Keeney, 1988 ). Они всегда обозначаются как глаголы с указанием - например, чтобы максимизировать экономическое благосостояние или минимизировать неблагоприятное воздействие на окружающую среду - но они
Цели связаны с фундаментальными интересами ( Fisher et al., 2011) и обеспечить основную мотивацию для позиций участников по различным альтернативам управления. Частью процесса определения целей является формирование общего понимания мотивов и приоритетов участников принятия решений. Например, целью, которую комитет неоднократно слышал во время открытых заседаний в Келсо, было восстановление «естественности» системы. Подобно улучшению «устойчивости» или «экологического здоровья», восстановление естественности кажется достойной целью, но естественность означает разные вещи для разных людей. Иногда казалось, что этот термин относится к способности рыбы мигрировать за пределы структуры удержания осадка (SRS) в Озеро Духов. В других случаях термин казался призывом к «чистоте» на горе Св. Национальный вулканический памятник Хеленс (Monument) или управленческие решения, которые требуют небольшого вмешательства человека. Поскольку термин «естественность», по-видимому, является важной проблемой, о которой многие заботятся, необходимы дальнейшие дискуссии по определению элементов «естественной» системы, чтобы помочь участникам процесса принятия решений прийти к общему пониманию этого термина. Кроме того, это общее понимание должно быть адекватно отражено в иерархии целей (обсуждается позже) таким образом, чтобы это могло быть полезно для сравнения альтернатив.
Люди часто воздерживаются от выработки или рассмотрения важных целей принятия решений, если это не вызвано тщательным и структурированным выявлением ( Bond et al., 2008 ). В то же время широкие разговоры с общественностью могут привести к неуправляемо большому списку совпадающих проблем, которые представляют собой смесь потенциальных решений, проблем процесса или проблем, не связанных с данным решением ( Грегори и др., 2012). Процесс принятия решения должен привести к разработке полного, компактного и структурированного набора целей принятия решения, который включает в себя все цели, определенные агентствами и другими заинтересованными и затронутыми сторонами. Этот список послужит основой для изучения компромиссов между альтернативными решениями позднее в процессе принятия решений. Поскольку участники этих процессов часто не вступают в дискуссию с четко определенными ценностями, процесс принятия решений должен помочь
Составление решения Цели
Если цель разработки списка целей принятия решений состоит в том, чтобы помочь сравнить альтернативы для управления риском наводнений и седиментацией, цели планирования, использованные в первоначальном плане Инженерного корпуса армии США (USACE) ( USACE, 1983 : IV-11), могли бы работать в качестве отправной точки для обсуждения. Альтернативы управления можно сравнивать, основываясь на том, как они влияют
Борьба с наводнениями, включая как риск катастрофического прорыва озера Спирит, так и риск хронического наводнения, возникающего в результате седиментации и высоких сезонных потоков;
Навигация;
Качество воды;
Эрозия;
Рыба и дикая природа; а также
Поддержание культурных ресурсов.
На основе комментариев, полученных от заинтересованных и затронутых сторон в ходе открытых заседаний комитета, этот предварительный список может быть дополнен
Экосистемные услуги (например, восстановление ландшафта реки Тоутл до извержения);
Стоимость, включая как ожидаемые затраты на внедрение альтернативы, так и риск затрат, возникающих из-за того, что альтернатива не работает должным образом; а также
Безопасность, в том числе эксплуатационная безопасность работников, присущи различным альтернативам.
Такой список может стать отправной точкой для обсуждения, хотя его формат бесполезен для сравнения альтернатив управления.
В конечном счете, определение широко приемлемого решения требует, чтобы каждый участник наблюдал за тем, чтобы его или ее проблемы отражались в целях решения группы. Каждое агентство должно иметь возможность проследить некоторое подмножество целей решения группы, разработанных в рамках этого процесса, обратно к его собственным общим целям управления (т. Е. Таким, как те, которые перечислены в Таблице 6.1 ). Аналогичным образом, неагентские участники должны быть в состоянии сделать то же самое, отражая свои соответствующие цели, заявленные в начале процесса. С точки зрения процесса это обеспечивает формальную проверку того, что проблемы выслушиваются и рассматриваются. Процесс требует рассмотрения проблем и целей каждого участника; он не предполагает принятия предложенного решения каждого участника.
Иерархия целей
Обозначенный выше список целей решения может стать отправной точкой для обсуждения. Однако по мере продолжения диалога между участниками принятия решений следует разработать более утонченный и структурированный набор целей принятия решений. Цели решения могут быть вложены в «иерархию целей» ( Keeney, 1996), метод организации целей в управляемом формате. Иерархия целей позволяет участникам решения лучше понять взаимосвязь между конкретными целями. Участники создают иерархию целей, решая, какие задачи представляют собой цели самого высокого уровня (т.е. сводят к минимуму негативное воздействие эрозии блока мусора), а какие представляют более подробные цели, необходимые для достижения целей самого высокого уровня (например, минимизируют затраты, минимизировать риск прорыва озера Спирит, минимизировать негативное воздействие на жителей, расположенных ниже по течению). Каждая из этих подцелей может быть в дальнейшем разбита на несколько подцелей. Взаимосвязь между целями может быть проиллюстрирована в иерархии, такой как пример на рисунке 7.1 . Этот комитет разработал эту цифру на основе
Страница 227
Предлагаемая цитата: «7 Определение целей и альтернатив решения». Национальные
Пример упрощенной иерархии частичных целей. ПРИМЕЧАНИЕ. Это только пример, который может быть разработан и не является рекомендацией комитета. Иерархия целей, вытекающая из фактического обсуждения, будет другой.
об индивидуальных мнениях, высказанных в ходе открытых заседаний в Келсо, и об информации, опубликованной USACE: например, см. USACE, 1983 (раздел IV, 11-12). Он представляет собой лишь небольшое подмножество задач высокого уровня и поэтому должен рассматриваться как грубый и неполный. Цели в нем, однако, могут быть аналогичны целям иерархии, разработанной для решений, связанных с контролем уровня воды в Озере Спирит и последствиями для управления эрозией.
Цели решения сформулированы и организованы так, чтобы уточнить как предпочтительное направление изменений (например, уменьшение), так и предмет озабоченности (например, риск затрат). Между участниками может возникнуть напряженность, поскольку не все эти цели могут быть достигнуты на их минимальном или максимальном уровнях, но диаграмму можно было бы использовать в последующих дискуссиях об альтернативах управления и их последствия, чтобы определить, насколько хорошо эти последствия соответствуют целям решения. Это должно помочь в определении предпочтительной альтернативы. В иерархию целей можно включить больше специфичности, чтобы дифференцировать соответствие альтернатив различным целям. Среди участников решения может быть желательно включить цели, относящиеся к различным видам рыбы или конкретным воздействиям на рыбу, выше и ниже СГД. Это может помочь участникам понять, как различные альтернативные решения потребуют определенных компромиссов между целями.
Разработка иерархии целей - это итеративный процесс. Точная формулировка целей в иерархии будет развиваться с более глубоким пониманием взаимосвязей между альтернативами управления, их последствиями для всей системы и целями, которые важны для людей. Важно избегать преждевременного сравнения целей принятия решений, поскольку приоритеты между целями могут смещаться, поскольку альтернативы управления лучше понимаются. Более полезно сосредоточиться на создании полного и компактного набора четко сформулированных целей и подцелей. В то время как цели должны разрабатываться с целью выделения будущих компромиссов, сравнение целей будет более продуктивным, когда будут изучены компромиссы, связанные с выбором среди альтернативных решений и последствий (будут обсуждаться позже).
Структурированная иерархия целей должна быть организована в категории, относящиеся к данному решению и значимые для участников. Цели решения каждого участника (и агентства) должны появляться где-то в иерархии и должны быть представлены так, чтобы они были значимыми для всех участников. Это является важной мерой укрепления доверия. Иерархия целей, разработанная небольшой группой, может в некоторых отношениях отличаться от той, которая возникнет в результате анализа выгод и затрат или других процессов планирования агентства. Согласование результатов этой предлагаемой иерархии целей и иерархий целей, используемых другими учреждениями, кратко обсуждается в конце этой главы. Во вставке 7.1описано, как можно установить цели принятия решений для управления уровнями воды в Озере Спирит.
По мере того, как определяется масштаб проблемы решения, Лесная служба США (USFS) и фасилитатор и аналитик по принятию решений в нейтральной группе поддержки могут начать работу с участниками решения для составления списка целей решения. Участники решения могут использовать пример упрощенной иерархии частичных целей на рисунке 7.1 в качестве отправной точки для обсуждения и рассмотреть вопрос о том, можно ли использовать такую ​​иерархию целей для сравнения общесистемных альтернатив для управления уровнями воды в озере Спирит. Можно согласиться с тем, что элементы затрат для решения проблемы адекватно представлены на рисунке 7.1., Все участники могут согласиться с тем, что при прочих равных условиях предпочтительной является менее дорогая альтернатива. Однако член USFS среди участников решения, возможно, также хотел бы, чтобы риск затрат был частью структуры принятия решений, поскольку, хотя их бюджет может быть скорректирован для финансирования различных альтернатив, после получения финансирования трудно получить дополнительные средства на непредвиденные расходы ( например, аварийный ремонт). Поэтому USFS может быть заинтересована в том, чтобы альтернативы реже требовали срочного ремонта.
Участники решения могут также признать, что разные альтернативные выходы из Спирит Лэйк и разные режимы управления вызывают целый ряд проблем в озере и вокруг него и ниже по течению (включая нисходящий поток второго туннеля, как обсуждалось в главе 5 , если эта альтернатива следует рассматривать). Рис. 7.1 необходимо будет изменить, чтобы представить другие иерархии, связанные с этими проблемами. Подгруппам среди участников решения может быть поручено изучить эти вопросы и разработать набор целей и подцелей. Участники решений - возможно, во главе с местными экологами и Службой охраны дикой природы и рыбы США (USFWS) - возможно, захотят изменить среднюю колонку на рисунке 7.1., Например, тщательное рассмотрение предварительных альтернатив может привести к тому, что группа сосредоточится на цели, связанной с проходом рыбы вверх по течению. Благодаря техническому вкладу нейтральной группы поддержки участники решения могут прийти к выводу, что проход вверх по течению является лишь средством для более фундаментального интереса успешного нереста, что само по себе является средством для более основополагающего интереса общего выживания и восстановления рыбы.
Определение правильного количества отдельных целей является сложной задачей, и нет точных правил для этого. Можно рассмотреть слишком мало или слишком много целей. Каждый процесс принятия решений будет приводить к разному количеству целей, а задачи и их количество будут меняться по мере сбора информации и изучения точек зрения. Полнота иерархии целей может быть измерена путем рассмотрения предварительного списка альтернатив решения для решения проблемы. При сравнении альтернатив, если заинтересованные и затронутые стороны не ставят новые цели решения, тогда список может быть адекватным. Если будут выявлены новые цели решения, тогда потребуется дополнительная работа для включения вновь поставленных целей в иерархию.
Выбор метрики для прогнозирования производительности против целей
Чтобы правильно определить цели, необходимо определить, каким образом эти цели будут измеряться. Метрики производительности могут быть выбраны для измерения степени, в которой ожидаемые цели будут достигнуты. Установление таких метрик дает участникам решения возможность количественно оценить желаемый результат, чтобы можно было смоделировать ожидаемый прогресс по отношению к этим результатам или от них. Однако оценить ожидаемый прогресс сложно. Метрики, используемые учеными-физиками и инженерами для оценки, например, прогнозируемой производительности инфраструктуры, не обязательно будут измерять прогресс в достижении целей принятия решений. Кини и Райффа (1993)обратите внимание, что существует много типов метрик, и необходимо тщательно подбирать метрики для каждой цели. Рассмотрение того, что измеряется, где и в течение какого периода времени является частично субъективным и поэтому требует как технических, так и нетехнических соображений. Это позволяет легко упускать из виду ссылки и проверять их на соответствие альтернативам управления и их последствиям. Более того, более глубокое и конкретное понимание того, к чему может привести стремление к цели, может стимулировать поиск новых и творческих решений. Это подчеркивает важность использования итеративного и широкого сотрудничества. Метрики, разработанные техническими экспертами в отдельности, могут пропускать ключевые элементы, имеющие отношение к участникам решений.
Метрики, используемые в прогнозах эффективности, должны отражать то, что ожидается, а также неопределенность, связанную с этими ожиданиями. Последнее обычно выражается как распределение вероятностей по шкале метрики. Например, при наличии одного варианта модели могут прогнозировать, что 500 рыб определенного вида могут мигрировать через физический барьер за определенное время - это ожидание. Однако дальность прохождения рыбы может составлять от 300 до 700 и выражается как распределение вероятностей по шкале метрики.
Когда начинаются разработки метрик, в ходе обсуждений с участниками можно было бы рассмотреть различные виды метрик и то, как они работают в различных сценариях, которые могут представлять интерес. Эти обсуждения носят как технический характер, так и обусловлены озабоченностью участников принятия решений. Метрики должны быть разработаны с четким рассмотрением того, как они включают или не включают риск и отношение к риску.
Некоторые метрики напрямую измеряют интересующие вас последствия в своих терминах. Они считаются измерениями «естественных признаков» в научной литературе по принятию решений (например, Кини, 1996 г.). Опора на естественные атрибуты по сравнению с другими типами метрик, насколько это возможно, желательна. Используемый здесь термин «природные признаки» не следует путать с тем, что естествоиспытатели могут использовать для характеристики; скорее это относится к атрибутам, которые могут быть измерены с использованием тех же единиц, что и те, с которыми может быть выражена цель. Например, очевидной естественной метрикой для стоимости обслуживания альтернативы являются доллары, поскольку существует прямая связь между метрикой (долларами) и основной целью (минимизация затрат на обслуживание). Однако даже в этом примере требуется осторожность, поскольку очевидно «очевидные» естественные атрибуты могут фактически включать скрытые предположения о ценностях и приоритетах участников ( NRC, 1996 ).
Использование естественных атрибутов в качестве метрик имеет тенденцию отделять причинные связи от ценностей участников ( Slovic, 2010 ). Однако редко бывает так, что все важные цели имеют естественные показатели. Более типично, метрики лучше всего указывать в качестве прокси-серверов (также известных как индикаторы или корреляты) для последствий альтернативы, а третьи могут быть представлены в построенном масштабе (см. Вставку 7.2 ). Например, площадь (например, акров или гектаров) доступной среды нереста рыб может быть полезным
Страница 232
Во многих случаях необходимы метрики, но ни естественные, ни косвенные меры не осуществимы. В этих обстоятельствах слишком часто используются общие порядковые шкалы (например, меры высокого-среднего-низкого или шкалы Лайкерта 1-5). Общие порядковые шкалы могут быть полезны на ранних этапах обсуждения, когда понимание системы участниками находится в стадии разработки, а различные идеи все еще проверяются. Порядковых шкал, однако, недостаточно для углубленного сравнения или окончательного выбора альтернатив управления. Они не навязывают четкое мышление и коммуникацию, необходимые для разработки соответствующих метрик, и не допускают общих математических операций (например, сложение и умножение), необходимых для применения весов решений (см. Главу 8).обсуждение компромиссов). В результате теряются возможности для формирования общего понимания и понимания того, как система может реагировать на различные альтернативы управления, и как эти ответы соответствуют тому, что люди ценят.
Более надежное, хотя и сложное, решение для улавливания трудно поддающихся количественной оценке воздействий заключается в использовании построенных шкал, так называемых, потому что они созданы для рассматриваемой проблемы. В частности, построенная шкала с дискретным уровнем будет выглядеть как порядковые шкалы (например, высокий-средний-низкий или 1-5), но воздействия для каждого уровня шкалы определяются с помощью краткого описания, которое имеет отношение к лицам, принимающим решения , Таким образом, качественные детали того, что означают различные уровни, требуют глубокого обсуждения с участниками и, возможно, экспертами в данной области.
Failing и др. (2012) описывают сложную проблему управления водными ресурсами в Британской Колумбии, Канада, где был разработан набор построенных шкал для сравнения гидроэлектростанций. Включение ценностей местных коренных народов в сравнение вариантов управления имело решающее значение. Построенные шкалы были основаны на воздействиях, которые Failing и другие (2012) определили как обучение, культурное качество, управление ресурсами,
численность рыбы, поскольку площадь ее легче измерить, а измерение напрямую связано с альтернативами управления. В другом примере вероятность катастрофического прорыва озера Спирит Лэйк может быть полезным прокси для уменьшения различных воздействий вниз по течению. Это значение может быть более значимым для участников и может быть легче измерить при изучении альтернатив управления, чем определять множество последствий для нижнего течения, которые могут возникнуть в результате прорыва, даже с учетом того, что последствия для нижнего течения могут быть действительно важными для людей в этом районе.
В этом случае управление ресурсами было широко определено как обязанность управлять экологическим здоровьем речной системы таким образом, чтобы он был устойчивым и учитывал будущие поколения. Была разработана дискретная пятибалльная шкала с участниками решения, которая могла бы помочь различать различные рассматриваемые решения:
Бедные Одна или несколько ключевых сторон не включены в активное участие, и возможности управления ограничены. Справедливый Все ключевые стороны вовлечены, но возможности управления ограничены. Хорошо Все ключевые стороны полностью вовлечены, и есть небольшие возможности для активного руководства со стороны ключевых сторон и затронутых сообществ. Отлично Все ключевые стороны полностью вовлечены, и существуют значительные возможности для активного и совместного управления, но с ограниченными долгосрочными финансовыми и институциональными обязательствами. Отлично Все ключевые стороны в полной мере вовлечены, существуют значительные возможности для активного и совместного управления, а также есть обязательства по активному и постоянному надзору, мониторингу и наращиванию потенциала. ( Failing et al., 2012 : 5) Это будет сделано при участии заинтересованных и затронутых сторон и в той степени, в которой этот перевод будет сочтен полезным для сравнения альтернатив (см. Последующее обсуждение компромиссов).
Наконец, продвижение к определенным целям решения может быть лучше всего отслежено через построенные весы. Темы, возникшие в ходе открытых заседаний комитета, позволяют предположить, что некоторые люди будут сравнивать альтернативы управления способами, которые трудно измерить. Например, вероятно, будет трудно определить, в какой степени альтернативы управления защищают «естественность» памятника или степень, в которой они могут улучшить или способствовать сотрудничеству между агентствами.
Дополнительные соображения при определении метрик
Различные вопросы, которые, вероятно, потребуют метрик, были подняты заинтересованными и затронутыми сторонами во время открытых заседаний комитета. Некоторые из них кратко описаны ниже. Возможно, многие другие темы будут затронуты в будущем.
Восстановление «естественности». Как уже говорилось, «естественность» по-разному определяется различными заинтересованными и затронутыми сторонами в регионе. Участники должны будут согласовать осмысленное определение, основанное на причинно-следственной логике. Это определение необходимо будет выразить так, чтобы оно было полезно увязано с целями и показателями решения. Это может связать естественность с смоделированными или поддающимися количественной оценке оценками численности рыбы и дикой природы или может привести к построению построенного масштаба
Неопределенность стоимости. В то время как ожидаемые затраты использовались для характеристики встроенных альтернатив управления, неопределенность затрат (также называемая риском затрат) также может быть решена. Был высказан широкий спектр мнений, касающихся будущих характеристик туннеля Спирит-Лейк (и, следовательно, необходимости и размера ремонта) в сравнении с альтернативой открытого канала (см. Главу 5 ). Участники решения могут обнаружить, что риск затрат является проблемой из-за институциональных барьеров - внезапный и неожиданный ремонт усиливает процесс составления бюджета USFS. Более глубокое изучение метрик может дать лучшее понимание последствий альтернатив управления, которые, в свою очередь, могут вдохновить более творческие подходы к управлению для более непосредственного решения задач принятия решений.
Типы стоимости. Метрики ожидаемых затрат могут потребовать обсуждения среди участников решения. Некоторые заинтересованные и затронутые стороны могут придавать большее значение совокупным затратам, тогда как другие могут думать с точки зрения затрат по приведенной стоимости. Поскольку разные агентства имеют разные бюджеты, выделенные для разных частей системы (или разные бюджеты для разных драйверов смягчения в одной и той же части системы), распределение затрат на различные альтернативы управления между сторонами (и как они связаны с предполагаемым смягчением последствий) может также представлять интерес.
Адаптивный выбор. Метрики, основанные на ожидаемых затратах, могут вводить в заблуждение, если с течением времени необходимо сделать условный выбор. Например, было бы желательно сравнить сегодняшнюю стоимость поднятия водосброса SRS со стоимостью более адаптивного подхода, такого как выемка грунта, по мере необходимости, до тех пор, пока нагрузки наносов не достигнут определенного порога, прежде чем водосброс будет поднят. Сравнение ожидаемой стоимости дноуглубительных работ с повышением водосброса без применения соответствующих метрик, которые учитывают ожидаемую стоимость вариантов динамического дноуглубительных работ, - например, с использованием дерева решений, - не будет учитывать альтернативные значения стратегии дноуглубительных работ, а также игнорировать сожаление о повышении SRS заранее по мере необходимости.





Расчет матрицы выбора продукции по критерию Сэвиджа.
 
  Расчет X Z Y Сэвидж A 5 0 44 44 B 0 2 14 14 C 33 49 0 49 X=131-126 X=136-136 X=149-105 X=max{5;0;44} X=131-131 X=136-134 X=149-155 X=max{0;2;14} X=131-98 X=136-87 X=149-149 X=max{33;49;0} Xопт.=min{44;14;49}=14

Оценка значимости всех факторов производилась лично автором на основе своего экспертного мнения по проблеме









2






Цели

Функции управления

Организационная структура управления

Кадры управления

Технические средства
управления

Методы организации управления


Информация

Технология управления

Решения

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Кристалл»

Из первой проблемы вытекает проблема выбора поставщика

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером)