Кадровый аудит государственных и муниципальных органов(на примере загса)

Эту процедуру необходимо проводить прямо перед самой аттестацией персонала и бланк предоставить в аттестационную комиссию до начала официальной процедуры аудита. Разрабатываем бланк оценки сотрудника коллегами. Этот бланк аналогичен бланку отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Ответы туда вносятся в развернутом виде и отвечают на следующие вопросы:
- выполнение функциональных обязанностей (мнение, как аттестуемый справляется со своими непосредственными обязанностями);
- наличие профессиональных знаний, умений и навыков (уровень знаний, насколько аттестуемый использует свои знания в работе);
- качество работы и отношение к ней;
- готовность идти на встречу потребностям фирмы, надежность в работе;
- способность добиваться результата, целеустремленность, переносимость трудностей;
- лояльность по отношению к компании, честность, преданность компании;
- общая удовлетворенность компании сотрудником;
- общая удовлетворенность самим сотрудником как личностью.
В связи с тем, что к оценке сотрудников привлекаются их коллеги, в положении об аудите произвести необходимые изменения.
Для руководящего состава необходимо разработать оценку по методу оценки достижения целей. Руководитель компании должен определить каждому начальнику участка ключевые цели деятельности на заданный срок. Цели должны быть четко поставленными, и не иметь двойного смысла, иметь значение увеличения объема и качества выполняемых работ, а также повышать уровень профессионального развития работника. Устанавливаемые цели должны четко очерчивать круг планируемых объемов и сроки их выполнения.
Оценка результатов производится аттестационной комиссией, совместно с руководителем компании на основе индивидуальных стандартов поставленных целей, однако руководитель обладает решающим правом голоса при подведении итогов.
Также раз в квартал предлагается собирать общее собрание и проводить оценку по обсуждению проблем каждого участка в небольшой группе. Эта процедура позволит выявить умение работать каждого сотрудника в группе. На обсуждение будет выставляться материал по проблемам на строительных площадках (настоящих и будущих). С этим материалом надо будет каждому сотруднику ознакомиться, обдумать, самостоятельно принять решение и обсудить его на данном собрании. На эту процедуру отводится в среднем около 40-50 минут, в зависимости от количества материала по проблемам. Итоговую оценку групповой дискуссии проводит руководитель.
Также раз в полугодие предлагается отдельно в каждом обособленном подразделении использовать метод оценки 360 градусов. Данный метод использовать исключительно для руководящего состава. Сотрудник будет оценен своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными (при наличии таковых). Оценочный бланк будет запакован в конверт непрозрачный и отправлен напрямую в офис в аттестационную комиссию, чтобы максимально сделать эту процедуру конфиденциальной для того, чтобы сотрудники не боялись высказывать свое реальное мнение об оцениваемых. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Конечно, этот метод далеко не идеален, но все-таки его плюсы перекрывают все минусы. Только увидев ситуацию изнутри глазами рабочих, можно реально оценить руководящий состав.
Для совершенствования существующей процедуры аудита в работе разрабатывается регламент организации аудита. Он будет охватывать три важных момента:
Подготовка к проведению аудита;
Проведение аудита.
Подведение итогов аудита.
1. Подготовка к проведению аудита.
Подготовка к проведению аудита содержит разработку Положения о проведении аудита, в котором описывается цель проведения аудита. В ФНС это Положение уже создано, но его необходимо откорректировать. В Положении представлены инструкции о проведении аудита для руководителей, проводящих аттестацию, а также для аттестуемых и членов комиссии.
Затем создается список работников, подлежащих аудита, формируется аттестационная комиссия. После формирования комиссии происходит ее утверждение.
Следующим шагом будет постановка целей перед сформированной комиссией и руководителями подразделений.
Перед подготовкой графика составляется полный список необходимых документов, которые предоставят в комиссию руководители перед началом процедуры в соответствии со сроками, указанными в графике.
Затем составляется график проведения аудита. В нем указывается:
- наименование Обособленного подразделения;
- дата и время проведения аудита;
- дата предоставления в комиссию необходимых документов (также список этих документов);
- не позднее двух недель предоставление отзыва (характеристики) от руководителя на каждого аттестуемого, в отзыв должны быть включены данные с предыдущего аудита.
2. Проведение аудита.
Главный этап – это собеседование с аттестуемым.
Еще до начала заседания комиссия должна ознакомиться с предоставленными документами руководителями подразделений на каждого аттестуемого. Затем на заседании комиссия проводит собеседование с сотрудником его о работе, планах в области совершенствования трудовой деятельности, технические знаниях, о применении этих знаний на практике.
Организация этих заседаний и есть самый важный момент в процедуре. Комиссия должна быть подготовлена на должном уровне, иметь необходимые технические познания. При проведении процедуры должен присутствовать непосредственный руководитель.
По итогам аудита на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационного листа. Для обеспечения наибольшей объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аудита, необходимо обязательно соблюдать стандартный регламент проведения процедуры:
- представление председателем аттестационной комиссии аттестуемого;
- слушание сообщения от непосредственного руководителя, в котором есть четкая оценка профессиональных, личных и деловых качеств;
- беседа с аттестуемым.
Данные три этапа проходят в присутствии непосредственного руководителя и самого аттестуемого. Дальнейшие этапы проходят исключительно составом аттестационной комиссии:
- обмен мнениями между членами комиссии;
- заполнение аттестационного листа и заключения на работника, прошедшего собеседование.
В процессе заседания ведется протокол. Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее 2/3 ее членов. В случае неявки аттестуемого, рекомендуется отложить рассмотрение до его прибытия (если эта неявка произошло по уважительной причине).
3. Подведение итогов.
Включает подготовку отчетов по итогам аудита. Подготовка и утверждение кадровых и административных решений на основании итогов аудита (заключения аттестационной комиссии). Подготовка комплексного плана по повышению эффективности работы персонала.
Рассчитать какую-либо экономическую эффективность от совершенствования процедуры аудита в ЗАГС Чкаловского района г. Екатеринбурга не представляется возможным. Результаты от улучшенной процедуры помогут более эффективно использовать кадровый потенциал, целенаправленно расходовать свои средства на обучение персонала и мотивацию.
Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности труда, поскольку по ее результатам появляется возможность:
- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
- выявлять направленность повышения квалификации работников;
- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей;
- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
Еще одна важная цель – это сформировать кадровый резерв. Для достижения этой цели создается ряд документов:
- разрабатываются требования к каждой должности;
- ведется поиск кандидатов на позиции в соответствии этим требованиям;
- при окончательном выборе учитываются данные аудита и оценки.
Итак, работодателю необходимо превратить аттестацию в ЗАГС Чкаловского района г. Екатеринбурга из рутинной и никому не нужной, отвлекающей от основных производственных задач, в интересную процедуру, которая будет не только вытеснять нежелательных и малоэффективных сотрудников, но и предоставит возможность увидеть полную, объективную картину работы всей компании в целом, реализуя социально-экономические стратегии и поднимая работу на новый уровень.
Для совершенствования системы аудита в ФНС, необходимо выполнить следующее:
провести обучение и повысить квалификацию по управлению персоналом всего руководящего состава;
один раз в квартал собирать общее собрание сотрудников и проводить оценку по обсуждению поставленных целей и возникающих параллельно проблем в небольшой группе;
один раз в полугодие отдельно в каждом обособленном подразделении использовать метод оценки 360 градусов (только увидев ситуацию изнутри глазами рабочих можно оценить руководящий состав);
разработать регламент организации по проведению аудита;
составить Положение о премиях на основании результатов аудита персонала.
Таким образом, реализация разработанных предложений приведет к расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование ресурсов организации для извлечения максимальной прибыли, в данном случае были поставлены задачи максимального использования кадрового персонала муниципального организации.
Одним из элементов системы управления персоналом является аттестация персонала. В общем понимании оценка персонала представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.
Во второй главе рассмотрена структура ЗАГС Чкаловского района г. Екатеринбурга, на примере которой пишется данная работа. Проведен анализ действующей системы аудита персонала. На основе анализа сделаны выводы:
- Руководство компании отнеслось к аудиту, как к обычной формальности.
- Во время проведения аудита аттестационная комиссия пыталась донести до аттестуемых негативную информацию: критика работы, обсуждение невыполнений объемов и сроков и т.д.
- При написании отзыва, руководитель использовал не совсем объективную оценку. Учитывалось личное мнение.
- Во время проведения аудита были немного изменены стандарты процедуры. К концу аудита вопросы стали не такими конкретными и требования снизились по сравнению с началом.
Сделав выводы, разработаны определенные мероприятия, которые помогут руководству компании в будущим усовершенствовать систему аудита.
Было предложено руководству изменить полностью систему аудита, разработанную в этой компании ранее. В первую очередь оценку персонала необходимо проводить на протяжении всего года, чтобы иметь возможность оценить работу в динамике (сопоставить планируемое с реальным). Обязательно привлечь к оценке коллег. Это позволит увидеть всю ситуацию изнутри. Мнение коллег должно оставаться анонимным для того, чтобы сотрудники не чувствовали дискомфорта и не нарушилась корпоративная культура. Для руководства компании необходимо проводить оценку по методу достижения целей. Сотрудник точно знает круг объема и срок выполнения этой работы. Обязательно к оценке результатов привлекать руководителя компании.








СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О. Служба персонала/ О. Алехина, А. Павлуцкий //Управление персоналом. – 2014. - №11. – с. 56-59.
2. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм [Текст] - М.: Трикста, 2014.
3. Егиазаров В.А. Транспортное право: Учебник / 6-е изд., доп. и перераб. – М.: «ЗАО Юстицинформ», 2013 – 1090 с.
4 Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 6.
5. Куткович Т. А. Проектирование системы управления персоналом организации/Автореферат диссертации к.э.н. – Краснодар: МГА им. Ф.Ф. Ушакова, 2014.
6. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. - 2013. - № 19.
7. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на организации - М.: Академия, 2014.
8. Метелева Ю.А. Правовое регулирование организации // Журнал российского права. - 2014. - № 6.
9. Овчинникова, Т. И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики //Управление персоналом. – 2013. - №7. – с.34-39.
10. Основы социального управления / под ред. В.Н. Иванова – М.: Академия, 2013. – 384 с.
11. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - № 6.
12. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2014. - 480 с.
14. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. “Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)”, М. РЭА им. Плеханова, 2013г. - 351 с.
15. Сивальнева Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2014. - № 22.
16. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 638 с.



















Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с
Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Кнорус, 2012, С. 111.
Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы / А. Сошников, А. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2009. – 240 с
Балашов А.П. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 288 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом. [Текст]: Учебно-практическое пособие [Текст]/А.Я. Кибанов - М.: Финстатинформ, 2012, С. 99.
Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М. : Гардарики, 2012, С. 66.
Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник [Текст] / И.К. Макарова. – М. : Юриспруденция, 2012, С. 88.
Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей (Пер. с англ. А. Платонова) [Текст] / Д. Парментер, – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013, С. 96.
Каплан. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию [Текст] / Каплан, Роберт С., Нортон Дейвид П. – М. : Олимп-Бизнес, 2014, С. 88.
Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers : NOLO, 2007, p. 110.
Рамперсад, Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность [Текст] / Х.К.Рамперсад – М. : Альпина Бизнес Букс, 2013. С. 45.
Одегов, Ю. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст] / Ю. Одегов – СПб : Питер, 2014, С. 99.
Куткович Т. А. Проектирование системы управления персоналом организации/Автореферат диссертации к.э.н. – Краснодар: МГА им. Ф.Ф. Ушакова, 2014. с.25
Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - № 6.
Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 6.
Метелева Ю.А. Правовое регулирование организации // Журнал российского права. - 2014. - № 6. с.54
Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. - 2013. - № 19.
Елена Борисова, генеральный директор компании "Ю-КОНСАЛТ" (Санкт-Петербург) 2010
Управление персоналом. Десслер Г.. –   Пер. с англ. –  М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – С. 345.
Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. Хигир Б.Ю. – М.: Управление персоналом, 2003. – С. 77.
Методы немонетарной мотивации и подходы к ней. Мотивация и оплата труда. Бахарев А. 2006г.













2