Мотивация трудовой деятельности

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, активность падает).

3. Сравнительная характеристика применения современных способов мотивации в практике управления персоналом

Сегодня каждый руководитель понимает, что именно мотивация персонала – это тот важный процесс, от которого зависит продуктивность работы, выполняемой его сотрудниками. Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации.
Классификаций факторов, определяющих характер системы мотивации, существует несколько, вот некоторые из них: внешние и внутренние; системные и управленческие; индивидуальные и коллективные; монетарные и немонетарные; стимулирующие и репрессивные.
Выстраивая мотивационные программы внутри компании, конечно же, учитываются многие факторы, часто совмещая материальные и нематериальные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации можно выделить следующие: заработная плата; бонус (премия); социальный пакет; опцион.
Нематериальных инструментов мотивации, конечно же, гораздо больше, а значит, и возможности для реализации основных принципов системы - индивидуальности, прозрачности, структурности, симметричности - увеличиваются. Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том числе материальными) возможностями компании.
Рассмотрим на практическом примере применение современных способов мотивации. В страховой компании «РАСО» кроме системных инструментов, которые предлагают менеджеры по персоналу и которые в целом нацелены на удовлетворения потребностей рядовых работников, существуют еще и управленческие инструменты. Они дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимыми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.
Управленческие инструменты используются в системе взаимодействия: непосредственный руководитель - подчиненный. Именно они составляют мотивационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить: участие в принятии решений; делегирование полномочий; участие в новом проекте компании; передача важного (ключевого) клиента.
Именно эта часть относительных доходов сотрудника в наименьшей степени поддается контролю со стороны компании, однако ее использование свидетельствует об практичности менеджмента. Говоря об относительных доходах нельзя не сказать о таких инструментах, как реализация статуса сотрудника, программы признания и др.
Программы реализации статуса сотрудника достаточно разнообразны и индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с публичностью и внутренним РR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притязания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внутри компании, среди сотрудников. Внутренний РR - очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов в компании. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации.
Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть: название должности, предоставление сотруднику большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным инструментам относятся: участие в статусных проектах, передача статусного клиента; участие в государственных проектах; выступление на конференциях, семинарах; участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций; написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность.
В другой компании консалтинговой группы «Гермес» применяют программы признания, которые в компании носят не только публичный характер и направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и решают вполне реальные управленческие задачи.
К программам признания в компании относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.
Компания индивидуально формирует пул программ признания, но при этом возможны следующие варианты: профессиональные конкурсы; конкурсы среди поддерживающих подразделений; участие в благотворительных проектах; наставничество.
В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты. Учитывается тот факт, что относительные доходы являются для сотрудника виртуальными. Часто они и не воспринимаются именно как доходы, а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсационным выплатам.
Заключение

Результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.
Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.
В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего, защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.
Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т. е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.
Литература

Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: Инфра-М, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономист, 2009.
Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.- М.:Инфра-М,2010.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Дементьева А.Т. Управление персоналом.- М.: Петроруш, 2008.
Дорофеева Л.И. Менеджмент.- М.: Эксмо, 2007.
Драчева Е.Н., Юликов Л.И. Менеджмент.- М.: Мастерство, 2005.
Коваленко М. Мотивация с нуля в вопросах и ответах// Кадровое дело.-2008.-№4.-С.62-66.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Лукичева Л.И. Управление персоналом .- М.:Ифна-М, 2007.
Морозов А.В. Управленческая психология.- М.: Кнорус, 2006.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М,2008.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.:Проспект, 2005.
Шеклтон Р. Мотивация - меняющийся подход // Персонал Микс, 2010, № 5
Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: Инфра-М, 2007. – с. 278
Лукичева Л.И. Управление персоналом .- М.:Инфра-М, 2007. – с. 96

Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: Инфра-М, 2007. – с. 280
Морозов А.В. Управленческая психология.- М.: Кнорус, 2006. – с. 102

Лукичева Л.И. Управление персоналом .- М.:Инфра-М,2007. – с. 103
Там же. – с. 107
Драчева Е.Н., Юликов Л.И. Менеджмент.- М.: Мастерство, 2005. – с. 142
Там же. – с. 144
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 215
Там же. – с. 216
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономист, 2009. – с. 217
Дементьева А.Т. Управление персоналом.- М.: Петроруш, 2008. – с. 154

Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: Инфра-М, 2007. – с. 307
Коваленко М. Мотивация с нуля в вопросах и ответах// Кадровое дело.-2008.-№4.-с.62-66.

Шеклтон Р. Мотивация - меняющийся подход // Персонал Микс, 2010, № 5. – с. 19












19