Роль моделирования в исследовании систем управления

Основные трудности: сложно точно оценить все технические аспекты проекта, его риски, трудозатраты и сроки реализации.Бизнес компании заключается в реализации разнообразных по сложности, длительности и финансовым показателям проектов в сфере энергетики, промышленности, машиностроения, РЖД и т. д. За шесть лет работы на рынке успешно открыли шесть обособленных представительств в Центральной России, Нижнем Новгороде, Красноярске и выполнили уже порядка двух сотен проектов. Набрались, надо сказать, существенного «боевого опыта». Сейчас в компании разработана и развита эффективная система управления бюджетами и прибылью проектов. Основана она на шести не раз зарекомендовавших себя на практике принципах.1. Любой проект нуждается в глубоком предварительном анализе.2. Залог успеха проекта — в профессионализме его команды.3. Получать деньги как можно раньше, производить выплаты как можно позже.4. Контролировать даже самые незначительные затраты проекта.5. Нет предела совершенству.6. Наша главная цель — повышение прибыли компании.Представим подробнее о том, как эти принципы помогают в разы сокращать бюджеты и увеличивать прибыль проектов, мотивировать и обучать сотрудников: Принцип 1. Любой проект нуждается в глубоком предварительном анализе: на старте проекта весьма непросто точно спланировать и оценить затраты, необходимые для его выполнения. Нужно применять комплекс мер, которые в совокупности позволяют максимально реалистично сделать прогноз.1. Сравнительный анализ. Так, к примеру, в данный момент при внедрении инженерно-технических средств охраны на более чем 20 объектах крупной электросетевой компании необходимо возвести забор по периметру подстанций и построить контрольно-пропускные пункты. Чтобы проанализировать стоимость услуг подрядчиков, - сравниваем их предложения по таким параметрам, как стоимость выработки кубометра земли, стоимость строительства квадратного метра здания и т. д. В результате четко видим, когда кто-то из подрядчиков завышает цену. Иногда разница достигает 40 процентов. Также если уже есть опыт реализации подобных проектов, - поднимаем фактические бюджетные затраты и учитываем их.2. Привлечение технических экспертов. Это руководители соответствующего технического направления нашей компании (таких направлений порядка полутора десятков). В сложных, нетиповых проектах привлечение экспертов обязательно. Например, когда на стадии формирования технических требований заказчик сам не до конца осознает весь объем необходимых работ. Разница между тем, что заложено в ТЗ, и тем, что нужно фактически, иногда расходится кратно!Так, в одном из последних проектов по автоматизации систем управления техпроцессами электростанции стоимость работ удвоилась. Если причиной изменения являются новые требования заказчика, выносится вопрос об увеличении стоимости основного договора и подписания дополнительных соглашений.3. Поиск нестандартных технических решений. Отмечу, благодаря таким решениям на десятки процентов снижают издержки проекта:Например, при внедрении системы обмена технологической информацией на 18 объектах крупной генерирующей компании для оптимизации затрат на пуско-наладочные работы мы сделали следующее. На этапе проектирования для каждого объекта разработали анкеты, в которых сотрудники компании-заказчика могли перечислить проблемы, возникающие с новым программным комплексом. Полученные данные помогли нам сократить на треть длительность этапа пусконаладки и снизить статью командировочных расходов на 60 процентов.4. Анализ рыночной стоимости аналогичных услуг. Если конкурс открытый, то предложения конкурентов — информация общедоступная. Часто заказчик использует ее для продавливания цены в конкурсных переговорах. Некоторые даже проводят очные или телефонные редукционы.Но даже до подачи предложения, исходя из ранее накопленного опыта, мы представляем диапазон цен, предлагаемых на рынке. И если мы идем с уже оптимизированным предложением, соответствующим рыночным ожиданиям, то пространство для маневра ограничено несколькими процентами, редко — до 10–15 процентов.5. Оценка нефинансовых параметров проекта. В случае если плановый показатель прибыли менее установленной в компании нормы (10%), к принятию решения о старте проекта привлекается исполнительный директор. И тут уже дополнительно учитываются нефинансовые параметры: перспективы работы с клиентом, новизна предлагаемого технологического решения, возможные риски, потенциал рынка.Принцип 2. Залог успеха проекта — в профессионализме его командыХоть наше исследование посвящено бюджету проекта, важно не забывать о том, что успех его реализации большей частью зависит от квалификации проектной команды. По своему опыту могу сказать, что эффективнее всего выращивать собственные кадры.Так, из администраторов и инженеров получаются отличные менеджеры проектов. Поскольку эта позиция в нашем бизнесе ключевая (а успешные менеджеры проектов за два-три года вырастают в директоров клиента), одной ротации кадров недостаточно — также мы постоянно ищем сотрудников на стороне. К сожалению, это менее эффективный способ формирования команды: доля несработок, к сожалению, заметно выше, стоимость привлечения дороже, а цена ошибки, как правило, значительно болезненнее.Зарплата проектной команды в компании состоит из фиксированных окладов и премий по результатам проекта. Стоимость же участия людей в проекте считается по трудодням.Мотивация напрямую связана с фактической чистой прибылью соответствующего проекта. Причем для усиления используется нелинейная зависимость: чем больше рентабельность, тем больше процент от прибыли распределяется к премии. Принцип 3. Получать деньги как можно раньше, производить выплаты как можно позже: как правило, авансирование либо отсутствует, либо не покрывает всех затрат проекта. В таком случае еще на стадии утверждения планового бюджета проекта вводится отдельная статья расходов «Затраты на привлечение денежных средств». Это стоимость привлекаемого нашей компанией кредитного финансирования в месяц, умноженная на кумулятивный денежный поток и на количество месяцев до его полного аннулирования.Для финансирования проектов удается привлекать внешние источники по нормальной для рынка проектного финансирования ставке (~12–13% годовых) со сроком погашения от полугода до полутора и сохранять приемлемую степень платежеспособности — три-пять месяцев (количество месяцев, средняя выручка которых закрывает обязательства).Так вот, для того чтобы проектная команда старалась изо всех сил получать деньги от заказчика как можно раньше, а производить все требуемые выплаты как можно позже, положительный денежный поток засчитываем в прибыль проекта по идентичной ставке (1% в месяц).В некоторых случаях, когда команда добивается значительного положительного потока, такой подход заметно поддерживает прибыль (и как следствие — бонусы).Принцип 4. Контролировать даже самые незначительные затраты проектаДля улучшения финансовых показателей реализуемых проектов мы внедрили систему контроля затрат. Она включает следующие алгоритмы.1. Ежемесячный контроль факт/план проекта с рассылкой финансовой службой по проектным командам. По итогам прошедших периодов (оперативный контроль — ежемесячно, отчетный контроль — ежеквартально) в системе «1С» формируются отчеты о выполнении план-факта бюджета проектов:Таблица 8. Отчет о выполнении план-факта бюджета проектаСтатьяЯнварь 2018Февраль 2018Март 2018I квартал 2018ПланФактПланФактПланФактПланФактРасхождениеБЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ52 495 19723 555 722–5 294 335–9 893 42723 494 983–19 588 73370 695 845–5 926 439–76 622 284ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ52 495 19723 555 722–5 294 335–9 893 42723 494 983–19 588 73370 695 845–5 926 439–76 622 284Поступления по основной деятельности58 288 52027 563 22030 725 300030 725 3000119 739 12027 563 220–92 175 900Поступления по работам и услугам58 288 52027 563 22030 725 300030 725 3000119 739 12027 563 220–92 175 900<...><...><...><...><...><...><...><...><...><...>Услуги банков397 673106 592397 673106 592–291 081Расходы на получение банковских гарантий397 673106 592397 673106 592–291 081БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ–2 971 921–18 451 902–1 315 460–34 720 25043 085 81722 290 93440 243 415–29 294 874–69 538 289ДОХОДЫ0000101 000 00052 000 000101 000 00052 000 000–49 000 000ДОХОДЫ ОТ ПРОДАЖ0000101 000 00052 000 000101 000 00052 000 000–49 000 000Доходы от реализации0000101 000 00052 000 000101 000 00052 000 000–49 000 000<...><...><...><...><...><...><...><...><...><...>Расходы на персонал (себестоимость продаж)1 293 7503 050 2571 245 4603 447 0911 245 4603 970 9223 784 67010 468 2706 683 600Командировочные1 200 000192 7831 245 460238 5531 245 460278 7723 690 920710 109–2 980 811Представительские93 7504987800093 75012 987–80 763Трудозатраты2 852 4873 200 5383 692 15009 745 1759 745 1753.3. Онлайн-контроль в системе «1С» наличных и безналичных выплат по проекту.При разработке планового бюджета проекта менеджер проекта совместно с финансовой службой формирует в разрезе соответствующих статей бюджеты доходов и расходов и бюджеты движения денежных средств.При анализе электронных заявок на выплату наличных денег (на командировку или представительские расходы) либо на безналичный перевод (оплату поставщикам, подрядчикам, договорам страхования и т. д.) с помощью нотификации и отчетности финансовая служба может отслеживать состояние соответствия суммы платежа запланированной сумме по статье БДДС.В случае если платеж приведет к превышению плановых затрат, финансовая служба совместно с проектным менеджером, а в ряде случаев — с привлечением исполнительного или генерального директора принимают решение о корректировке бюджета либо отказе от платежа.3. Привлечение к переговорам с поставщиками и подрядчиками руководителей технических направлений. В особо важных переговорах также принимает участие высшее руководство нашей компании.4. Контроль авансовых отчетов с проверкой затрат на целесообразность и соответствие утвержденным лимитам. Контроль ведется в основном в два этапа — первоначально затраты сотрудника проверяет менеджер проекта на предмет их обоснованности с точки зрения решения бизнеса, а финансовая служба проверяет следующие аспекты:- соответствие предъявленных к оплате сумм утвержденным нормам (суточные, проживание, транспорт);- наличие документального подтверждения расходов — чеки, билеты, командировочные удостоверения;соответствие сумм затрат плановому бюджету проекта;правильность расчета дней в командировке, километража;правильность отнесения затрат на соответствующую статью.Применяются также другие методы проверки обоснованности затрат, например, анализируются причины отмены бронирования билетов и гостиниц, оплаты штрафов и других непредвиденных расходов.Контроль списания трудочасов участников проектной команды:Ведет его менеджер проекта с помощью системы учета трудочасов, разработанной программистами нашей компании. Эта система позволяет:- вести справочники проектов, проектных команд, подразделений, видов списаний;- создавать проекты и задачи для групп и/или конкретных сотрудников;- вести контроль за списанием времени сотрудниками — проектные списания, простои, непроектные списания и т. д.;- обмениваться данными справочников и числовыми данными по списаниям в разрезе различных аналитик с системой «1С»;- формировать отчеты по списаниям денежных средств, просроченным списаниям в разрезах проектов, сотрудников и групп, календарных периодов, активностей, руководителей и т. д.Упрощенно алгоритм работы выглядит следующим образом.- Каждый сотрудник проектной команды ведет учет потраченного времени путем отражения в системе объема потраченного времени на конкретный объем работ, выполнить который ему поручил его непосредственный руководитель.- Активность привязана к внешнему или внутреннему проекту.- При отсутствии занятости в проектах предусмотрены соответствующие статьи — отпуск, болезнь, бездействие и т. д.- Периодически — как правило, ежеквартально — данные списания анализируются как менеджерами проектов, так и функциональными руководителями сотрудников, финансовой службой, руководством нашей компании.- Предметом анализа является достаточно много показателей, среди которых можно выделить такие наиболее важные, как ставка утилизации использования рабочего времени сотрудников, эффективность использования сотрудников в проектах, доля вынужденных простоев и т. д.Заполнение и формирование вручную данных об использовании времени сотрудников без разработанной нами программы заняло бы очень много времени и, кроме того, не дало бы возможности использовать такой уровень аналитики и отчетности. Пример отчета вы можете увидеть в таблице № 8:Таблица 8. Занятость сотрудников в проектеАктивность/Проектная роль/Причина списанияТрудозатраты, времяТрудозатраты, доля (%)Иванов Петр Сергеевич ОАО «Трансформатор» – внедрение АИИСКУЭ5025,0Технический менеджерООО «Энергия» – внедрение системы телемеханики9045,0Технический менеджерООО «Гарант» – поставка ИБП6030,0Итого по сотруднику200Дисбаланс по сотруднику–10Проскуряков Игорь АлександровичОАО «Трансформатор» – внедрение АИИСКУЭ4,252,2ООО «Энергия» – внедрение системы телемеханики176,0892,3Ведущий инженерСписания не на проекты105,2ООО «Гарант» – поставка ИБП0,420,2ИнженерИтого по сотруднику190,75Дисбаланс по сотруднику–0,753.4. Анализ денежных потоков проектаЕженедельно по понедельникам я провожу регулярные совещания с ответственными за реализацию проекта сотрудниками. На этих встречах обсуждаются такие важные вопросы, как: подписание актов; оплаты от заказчика; контроль дебиторской задолженности, проектные выплаты и расходы. Вся информация предоставляется ответственным за процесс финансовым менеджером, который вместе с финансовым директором и руководителем проектного офиса принимает участие в совещаниях. По проблемным вопросам привлекаются менеджеры соответствующих проектов и директора клиентов. Большинство задержек оплат удается решить путем переговоров и активного взаимодействия с заказчиками. При этом все равно остается, к сожалению, некоторая часть просрочек, требующая обращения в суд. Тут уже привлекается юридическая служба компании.Принцип 5. Нет предела совершенствуПосле завершения проекта мы проводим его аудит, в ходе которого помимо проверки формальных моментов (наличия всей проектной документации, актов, договоров и т. п.) анализируем и финансовый результат: рентабельность проекта; денежный поток; причины отклонения от плановых показателей (см. табл. 3). При необходимости следуют управленческие решения по устранению допущенных недостатков в будущих проектах — изменяется методика расчета проектов, корректируются регламенты проведения платежей и условий оплат и т. д. Для сложных проектов мы проводим промежуточные аудиты с целью повысить предсказуемость сроков окончания проектов, проконтролировать качество их реализации. Соблюдение сроков и параметров качества минимизирует риски попадания на штрафные санкции от заказчика.Таблица 9. Финансовые результаты проектаАгрегированная группа затратИТОГОТоварыУслугиВыручка151 984 476,0271 939 989,4580 044 486,57Полная себестоимость134 539 186,6568 143 379,3966 395 807,27Переменная стоимость14 311 318,966 319 961,697 991 357,27Гарантийный фонд (ставка) 0,100,10Гарантийный фонд887 759,79420 210,22467 549,57Переменные расходы13 423 559,175 899 751,477 523 807,70Прямые затраты120 227 867,7061 823 417,7058 404 450,00Закупочная стоимость61 823 417,7061 823 417,70 Трудозатраты РВС (сумма)15 888 125,00 15 888 125,00Подрядчики29 216 589,38 29 216 589,38Привлеченный персонал5 186 111,04 5 186 111,04Прочие расходы2 571 249,58 2 571 249,58Командировочные5 464 250,00 5 464 250,00Представительские78 125,00 78 125,00Банковский процент за отрицательный Cash-flow2 511 445,551 188 761,981 322 683,57Затраты предыдущих периодов484 221,89229 200,50255 021,39Прибыль14 449 621,932 378 647,5912 070 974,34Коэффициент рентабельности1,11 Рентабельность к выручке (%)9,51Коэффициент рентабельности к прямым затратам1,26Принцип 6. Главная цель — повышение прибыли компанииДля развития прибыль-ориентированной культуры в компании мы ежегодно проводим цикл внутренних семинаров по эффективному управлению проектами. Один из его разделов как раз посвящен повышению прибыли проекта. Его читают финансовый и исполнительный директора для менеджеров и главных инженеров проектов. На сайте журнала «Финансовый директор» вы сможете найти мою презентацию по управлению бюджетом проекта. Еще в нашей компании создана корпоративная библиотека, где помимо отраслевой и менеджерской периодики собраны лучшие бизнес-издания, в том числе по управлению проектами, затратами и прибылью. Всем, кто хоть раз тратил рубль из денег компании, я очень рекомендую «Издержки — вниз, продажи — вверх». Для руководителей центров финансовой ответственности это настольная книга.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо факту изучения роли моделирования в исследовании систем управления, - можем констатировать: в нашем исследовании сформулированы рекомендации как в среднесрочной стратегии развития компании запланировать рост операционной эффективности функционалом и инструментарием моделирования в исследовании систем управления. В качестве одной из первоочередных мер план рекомендовали внедрение процедур по контролю и оптимизации издержек. Задача на предстоящий год формулировалась так: снизить уровень коммерческих и административных расходов на 7 процентов. Такая экономия позволила бы компании достичь поставленных акционерами целей по EBITDA и чистой прибыли. Цели учли в KPI руководителей ответственных за сокращение издержек подразделений.Специалисты финансовой службы регулярно сталкиваются с необходимостью создания документов, в которых используется информация, хранящаяся в других документах или иных источниках данных. Для примера рассмотрели задачу подготовки пояснительной записки к инвестиционному проекту. Обычно к документу такого рода предъявляются высокие презентационные требования. Он компонуется из текста и графических элементов (схем, диаграмм и графиков) с использованием различных стилей форматирования и имеет сложную структуру. Для составления текста оптимально использовать Word из пакета MS Office. В то же время пояснительная записка содержит раздел, посвященный финансовой стороне проекта, где перечисляются показатели экономической эффективности и комментарии исполнителя. Показатели, в свою очередь, — результат расчетов.Основные трудности: ни один из показателей методов анализа главных компонентов в финансовом моделированиинельзя назвать универсально более правильным – каждый из них отражает свою точку зрения на финансовый проект, свои внутренние предпосылки и учтенные интересы, даже если у проекта хорошая чистая приведенная стоимость (NPV), неплохая внутренняя норма рентабельности (IRR), но в их расчетах есть много тонкостей, которые влияют на итоговую цифру, а иногда и на принимаемое решение.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИВдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА -М, 2015. - 154 с.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.Галимова Л.Ф., Галина А.Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 14.11.2017). Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. – №1 (135). – С. 55-60. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В.И. Герчиков: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.Голованова Е.Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. – 2013. – №8. – С. 11-14. Гончарик Н. Г. Цифровые мультимедийные технологии – смысловые средства передачи информационного содержания // Проблемы создания информационных технологий: сб. науч. тр. – 2012. – Вып. 21. – С. 74-76.Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 314 с.Карп Е. И. Роль интерактивных мультимедийных систем в вопросе информационного обеспечения деятельности управленческих структур // Вестн. акад. права и упр. – 2010. – № 21. – С. 159-165.Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Лобанова Ю. В. От телевидения к интернету: открытая стратегия коммуникации // Упр. мегаполисом. – 2011. – № 2. – С. 129-132.Медведев Д.А. Новая реальность: Россия и глобальные вызовы [Текст] / Д.А. Медведев//Вопросы экономики. – 2015. – №10. – С. 5-29.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.Никонова А.А. Системность управления как основной императив в переходе к устойчивому развитию // Эффективное антикризисное управление. – 2015. – № 6(93). – С. 62-75.Никулина, Н. Н. Страховой маркетинг / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 504 c.Перпеляк А.И. ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ БИЗНЕСА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(51). Рабцевич А.А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. – 2014. – №4. – С. 106-116. Холин А. Н. Ситуационные центры: перспективы цифровых технологий. Площадка для апробации цифровых технологий // Науч. периодика: проблемы и решения. – 2011. – № 6. – С. 6-9.