Делегирование полномочий как фактор повышения качества управленческой деятельности

Рассмотрим аспекты, которые следует учесть при их создании в компании:
Подразделение по управлению рисками. Следует помнить, что управление рисками – прямая обязанность структурных подразделений, в которых они имеют место. В то же время функции по разработке корпоративной политики в области управления рисками, включающие определение уровня риск-аппетита, целесообразно передать специализированному подразделению или должностному лицу (риск-менеджеру).
Как правило, специальное подразделение по управлению рисками напрямую подчиняется финансовому директору компании. Права и обязанности такого подразделения или риск-менеджера описываются в соответствующем положении.
В функционал данного отдела входят:
- совместная работа со структурными звеньями предприятия в целях сбора информации о рисках, влияющих на компанию, их оценка и ранжирование;
- разработка карты рисков и плана по их управлению; определение обоснованного уровня риск-аппетита компании;
- мониторинг процесса управления рисками (создание системы их индикаторов по всем видам деятельности предприятия).
Оценку эффективности процесса управления рисками в компании проводит служба внутреннего аудита.
Подразделение экономической безопасности. Стратегия корпоративной безопасности, а также размер бизнеса и отраслевая принадлежность компании формируют требования к организационной структуре и численности подразделений по экономической безопасности.
Эта стратегия предусматривает комплекс мероприятий в следующих областях: пресечение мошеннических действий со стороны недобросовестных сотрудников, к примеру, вывод активов, откаты и т. д.;
- защита информации, коммерческой тайны и интеллектуальной собственности компании; контроль за сохранностью активов.
Руководитель отдела экономической безопасности подчиняется генеральному директору. А права и обязанности его подразделения описываются в соответствующем положении.
При определении функционала службы безопасности следует четко разграничить ее задачи с подразделением внутреннего аудита. Деятельность службы безопасности подразумевает оперативные действия, а именно: постоянный сбор и анализ информации об угрозах компании и намерениях ее конкурентов, проверку контрагентов и благонадежности персонала, проведение мероприятий по снижению вероятности хищений и мошенничества со стороны сотрудников.
А деятельность подразделения внутреннего аудита предполагает плановую системную работу и основывается на оценке адекватности существующих контролей в бизнес-процессах, препятствующих совершению злоупотреблений и мошеннических действий.
Подразделение внутреннего аудита. Для эффективной работы службы внутреннего аудита следует обеспечить ее организационную независимость, подчинив либо комитету по аудиту при совете директоров (идеальный вариант), либо единоличному исполнительному органу.
Права и обязанности подразделения описываются в соответствующем положении. Деятельность внутреннего аудита основывается на ежегодном плане проведения контрольных мероприятий, выстроенном в соответствии с риск-ориентированным подходом.
В непосредственные задачи подразделения внутреннего аудита входят:
- оценка эффективности контрольных процедур в бизнес-процессах и системы управления рисками;
- выявление нарушений при исполнении контрольных процедур;
- оценка качества регламентации бизнес-процессов в компании;
- мониторинг (пост-контроль) устранения нарушений, выявленных по результатам риск-ориентированных аудитов;
- поддержка и развитие методологической и нормативной базы системы внутреннего контроля, подготовка предложений по их совершенствованию.
3.2. Главные выводы анализа применения делегирования полномочий

Представим решение, которое поможет освободиться от рутины и подскажет, как не стоит делегировать задачи. Рекомендации позволят правильно идентифицировать проблемы и устранить ошибки:
Каждый день задерживаетесь на работе допоздна и на выходных решаете рабочие вопросы? Посчитайте, сколько времени тратите, чтобы исправить оплошности подчиненных. Чтобы освободиться от рутины, выясните, какие ошибки чаще всего допускают финансовые директора и как не стоит делегировать задачи.
Брать все на себя. Никто не справится с работой лучше меня. Поэтому я беру на себя все больше задач, делегирую все меньше. Рабочий день перерастает в сутки, страдают здоровье и отношения в семье. Знакомая ситуация? В ней чаще оказываются финансовые директора – новички в профессии или в компании. Такое положение можно изменить, если правильно делегировать.
Возьмите лист бумаги и разделите на четыре квадрата. Левые квадраты сверху вниз назовите «Что я делаю хорошо и продолжу делать», «С чем я не справляюсь, но нужно научиться». Правые квадраты в том же порядке: «Что я делаю хорошо, но лучше не продолжать» и «Что я делаю плохо, и дальше учиться нет смысла».
Распределите свои дела по квадратам. Сначала большинство задач окажется в верхнем левом квадрате «Что я делаю хорошо и продолжу делать». Попробуйте еще раз, не переоценивайте свои возможности и воздайте должное знаниям сотрудников. Когда заполните все блоки, увидите, как распыляете силы. Дела из правых квадратов передайте подчиненным, а сами сконцентрируйтесь на задачах из левых. Развивайте сферы и направления, в которых пригодятся ваши навыки и компетенции.
Требовать результат любой ценой. Если командовать по принципу «Работу необходимо выполнить, цена не важна», рискуете получить обратный эффект – формальное исполнение и условный результат.
Делегируя задачи сотрудникам, расскажите, каких усилий от них ждете в каждой конкретной ситуации. Помните, что затраты на работу должны полностью окупаться результатом. Открыто и честно говорите подчиненным о заданиях, в которые нужно вложиться по максимуму из-за нехватки времени, людей или по другим причинам. Демонстрируйте доверие персоналу и оставайтесь честным.
Поручать работу, не учитывая готовность сотрудника. Прежде чем поручить новую работу сотруднику, подумайте, как она на нем отразится. Делегирование – не только способ освободить вас от лишней нагрузки, но и инструмент для развития подчиненных. Передавайте полномочия, чтобы в том числе развить навыки специалистов. Не обрекайте их заранее на провал. Распределяйте задачи исходя из сильных сторон сотрудников, даже если остаются сомнения.
Если у подчиненного есть страсть к делу, двигайте его дальше, предоставьте свободу – пусть сам выбирает, как достичь результата. Дайте возможность совершать ошибки и учиться на них. Грамотное наставничество – один из важнейших компонентов делегирования. Ищите новые задачи, которые простимулируют профессиональный рост и развитие людей, ставьте гибкие цели. Если сотрудники не уверены в своих способностях, но вы видите потенциал, направляйте их, создавайте условия, чтобы они гордились собой и собственными достижениями.
Не уточнять цели задания. Перепоручили задачу сотруднику, но не уточнили, почему она важна для компании? Получайте немотивированного исполнителя. Подчиненный решит, что его не ценят, поскольку дают простую работу. А раз не ценят, то и стараться нечего.
Правильный путь – объяснить важность, сверхцель задания. Как минимум расскажите, как результаты отразятся на достижении оперативных планов компании. Как максимум – какую роль оно играет в реализации стратегических целей. Так вы усилите эмоциональную и психологическую отдачу сотрудника, он осознает, какую ответственность берет на себя, и постарается выполнить работу качественно.
Забывать о деталях. Если в задаче нет конкретики, подчиненный выполнит ее так, как поймет сам.
Например, посчитает громоздким несложное задание и вместо одного действия разведет бурную деятельность. Или упростит масштабную задачу и отделается отпиской. Постарайтесь подробнее описать задачу, разбейте ее на шаги и расскажите, какой результат ждете и как его будете измерять. Убедитесь, что сотрудник верно понял.
Чтобы избежать разночтений, воспользуйтесь техникой заполнения пробелов. Допустим, вы поручили найти кредит для компании. Уточните, в какие сроки, на какую сумму, под какой процент и рассматривается ли залог. Расскажите о мероприятиях, которые придется выполнить. Наконец, попросите пересказать задачу. Сотрудник путается? Лучше объяснить еще раз.
Назначать ответственных, но не наделять полномочиями. Дать задание специалисту, неспособному его выполнить из-за отсутствия знаний или полномочий, – критическая ошибка. Например, требовать от человека без специального образования и опыта работы защищать интересы бизнеса – идея, обреченная на провал. С большой вероятностью подчиненный не справится, вы потеряете время, еще и придется лично решать вопрос. Прежде чем делегировать задачу, убедитесь, что сотрудник в состоянии ее выполнить, у него есть полномочия, опыт, компетенции, статус в коллективе. Так избежите сложной ситуации и получите ожидаемый результат за отведенное время.
Оставлять ответственность за собой. Неотъемлемая часть эффективного делегирования – ответственность как за успешный, так и за провальный результат. Это означает, что сотрудники не всегда существуют в комфортных условиях. Порой требуется напряженно трудиться, чтобы завершить задание. Если вы хотите воспитать сознательное отношение к работе, делегируйте коллективную и персональную ответственность за последствия и достигнутый результат.
Выбирать нескольких ответственных за одно задание. Утвердить двух ответственных и более за задание – ошибка. Здоровой конкуренции не дождетесь. Вам же придется разбираться с конфликтами. Нежелание обмениваться информацией и сотрудничать приведет к дополнительным затратам временных, человеческих, а порой и финансовых ресурсов.
Постарайтесь избегать конфликтных ситуаций. Если они возникли, установите основные правила рабочего взаимодействия. Определите сферу влияния каждой из сторон. Для дополнительной мотивации пообещайте обеим бонус в зависимости от производительности.
Управлять в ручном режиме. Опасно опускаться до микро менеджмента и ручного управления. Не забывайте, что наделили сотрудников не только полномочиями, но и ответственностью. Они не должны бегать к вам с любым вопросом, а затем гордиться хорошо выполненной работой, упуская из виду несамостоятельность, – это неудачный сценарий.
Другая крайность – полностью отстраниться от контроля и пустить дело на самотек. Лучше сохранять баланс между свободой сотрудников и контролем за их действиями. Не принимайте выполненную наполовину работу. В противном случае ваша команда не научится серьезно относиться к обязанностям и нести ответственность.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали вектора делегирования полномочий как фактора повышения качества управленческой деятельности на примере проекта по повышению уровня мотивации персонала подразделения ПАО «Сбербанк» - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.
Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил.
Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития.
Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе.
Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.
Важные выводы по основным векторам реализации регламентов делегирования полномочий как факторов повышения качества управленческой деятельности:
1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.
Подводя итоги исследования актуальных векторов делегирования полномочий как фактора повышения качества управленческой деятельности, - акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть главная цель успешной реализации делегирования полномочий как фактора повышения качества управленческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. А. Паблишер, 2012. 168 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 19 с.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Уч. / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.
Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. Проспект, 2015. - 91 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 81 c.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. 2013. - 45 c.









2

19