внедрение проектного управления в органах местного самоуправления

В первую группу вошли органы местного самоуправленияс низкой долей функций, исполнение которых требует или может требовать проектного управления– до 12,41% (1/3 от максимального уровня доли функций, исполнение которых требует проектного управления). Во вторую группу вошли органы местного самоуправления со средней долей таких функций – от 12,42% до 24,83%. В третью группу - органы местного самоуправления с высокой долей функций, исполнение которых требует или может требовать проектного управления– от 24,84% (2/3 от максимального уровня доли функций, исполнение которых требует проектного управления). Результаты первого этапа представлены на рисунке 11.Рисунок 4 – Деление органов местного самоуправленияТавдинского городского округа по доле функций, исполнение которых требует проектного управленияИз полученных данных следует, что в четырех органах власти доля функций, при исполнении которых может быть применено проектное управление, оценена как высокая (более 24,83%). Еще в одиннадцати органах власти доля функций, при исполнении которых может быть применено проектное управление, оценена как средняя (от 12,42 до 24,83%). Эмпирический опыт показывает, что если доля сторонников изменений превышает 15%, то изменения имеют шанс на внедрение. Если предположить, что руководители органов власти, в которых доля функций, при исполнении которых применимо проектное управление, оценена как средняя и высокая, являются скорее сторонниками внедрения проектного управления, чем противниками, то доля условно «активных сторонников» составит 4/28 или 14,3%, а вместе с «умеренными сторонниками» - 15/28 или 53,6%. При таком соотношении перспективы внедрения проектного управления в органах власти Тавдинского городского округа можно оценить как весьма высокие.Оценка степени готовности органов местного самоуправленияТавдинского городского округа к осуществлению процессов системы проектного управленияСтепень готовности любой организации к осуществлению тех или иных изменений можно оценить по следующим критериям:Наличию, либо отсутствию задач, решение которых требует проведения изменений. Совершенно очевидно, что если нет задач, решение которых требует какого-то иного подхода, отличного от существующего и уже отлаженного, то у организации нет никаких стимулов эти новые подходы создавать и внедрять. Более того вероятность того, что в отсутствие соответствующих задач возникнет сама мысль о новых подходах, ничтожно мала.Наличию, либо отсутствию организационных барьеров. Фактор организационных барьеров чрезвычайно важен. Даже при наличии осознаваемой потребности в новых подходах вероятность их внедрения сильно зависит от величины организационных барьеров и воли высшего руководства эти барьеры снимать.Наличию, либо отсутствию критической массы членов организации, заинтересованных в изменениях. Практика организационных изменений говорит о том, что если сторонников изменений более 15%, то шанс провести требуемые изменения существенно выше. Важно, что доля сторонников не статична. По мере накопления позитивного опыта новых подходов к решению задач происходит переход сомневающихся в разряд сторонников изменений, а противников – в разряд сомневающихся. Верно и обратное – негативный опыт изменений увеличивает долю скептиков.Степень готовности органов местного самоуправленияТавдинского городского округа к внедрению системы проектного управления тоже может быть оценена по описанным критериям.В ходе анализа возможности применения системы проектного управления, исходя из целей, задач существующей структуры органов местного самоуправленияТавдинского городского округа, а также анализа нормативно-правовой базы, регулирующей планирование, исполнение, мониторинг и контроль реализации, закрытие проектов и программ Тавдинского городского округа, описанных в разделах 2.1.и 2.2 настоящего отчета, было выявлено:Перед правительством и исполнительными органами государственной власти Тавдинского городского округа стоят задачи, решение которых либо допускает, либо прямо требует применения проектных подходов:Доля проектных задач, зафиксированных в положениях, устанавливающих правовой статус, задачи и зоны функциональной ответственности органов местного самоуправленияТавдинского городского округа находится в диапазоне от 1,2% до 38,5%;Начиная с 2014 года все субъекты Российской Федерации перешли на программно-целевой принцип формирования бюджетов. В соответствии с этим принципом бюджет любого субъекта федерации на 98-99 % состоит из бюджетов государственных программ;Государственные программы и подпрограммы с точки зрения ГОСТ Р 54870―2011 и ГОСТ Р 54871―2011 отвечают понятиям «Портфель проектов» и «Программа» соответственно. Значительная доля основных мероприятий и мероприятий, составляющих содержание подпрограмм, носит выраженный проектный характер;Поручение Президента РФ от 14.07.2015 №Пр-1366 прямо предписывает «высшим должностным лицам … субъектов Российской Федерации сформировать специализированные организационные штабы («проектный офис») с возложением ответственности за внедрение «дорожных карт» по улучшению инвестиционного климата на высших должностных лиц … субъектов..»ЗАКЛЮЧЕНИЕПо итогам настоящего реферата можно сделать ряд выводов. На пути внедрения проектного управления есть серьезный организационный барьер - сложившаяся линейно-функциональная структура органов власти с четким разграничением ответственности за выполнение функций, а также с жестким выполнением принципов единоначалия и субординации. Единоначалие, субординация и разграничение ответственности – необходимые условия для выполнения административных регламентов, на которых строится процессная деятельность по выполнению государственных функций и оказанию государственных услуг. Многие руководители не допускают мысли, что можно решать задачи как-то иначе, кроме как в рамках существующих должностных и административных регламентов. Однако жесткое выполнение этих же принципов существенно снижает эффективность взаимодействия при выполнении новых, нестандартных задач - проектов, которые по определению не могли быть полностью отрегулированы административными регламентами. Преодолеть этот барьер можно, если четко разделить регулярно повторяющуюся деятельность по выполнению государственных функций и оказанию государственных услуг с одной стороны, и деятельность по решению нерегулярных, разовых, уникальных задач с другой. Первый тип деятельности, носящей ярко выраженный процессный характер, должен, как это и происходит в настоящее время, регулироваться с помощью административных регламентов. Второй тип деятельности – по решению нерегулярных, разовых, уникальных задач должен осуществляться по принципам проектного управления. Есть критическая масса руководителей и заместителей руководителей органов местного самоуправления, которые либо имеют опыт, проектного управления в прошлом, либо верят в эффективность проектного управления и хотят внедрить его в работу органа власти на муниципального образования. Некоторые органы местного самоуправления в настоящее время сами либо силами подведомственных учреждений разрабатывают документы, регламентирующие проектное управление в рамках одного органа местного самоуправления. Эти руководители ощущают потребность в создании стандартов управления проектами. Суммарная доля органов местного самоуправления, руководители и/или заместители руководителей которых ощущают потребность в инструментах управления проектами, превышает 15%, что делает возможным внедрение проектного управления в органах власти Тавдинского городского округа.СПИСОК ИСТОЧНИКОВВнедрение проектного управления в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области, в рамках сопровождения инвестиционных проектов по принципу «одного окна» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://investstandart.ru/baza-znanii/luchshie-praktiki/ 166.html. Борисоглебская Л. Н., Нехорошков В.Ю. Проектное управление инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2011. №2 С.79-91.Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т.Д. Институциональные основы управления государственными инновационными проектами.// Инновационный Вестник Регион. - 2014. - №3. - С. 30-35. Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т.Д. Стратегическое управление государственными инновационными проектами // Журнал «Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС». - 2014. - № 2. - С. 72-76. Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т.Д. Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами // Вопросы управления. - 2014. - №6 (31). - С. 42-49.Колесник Т.Д. (Кривошеева Т.Д.) Анализ ключевых изменений нормативно- правовой базы в качестве основного фактора, определяющего возможность внедрения межведомственного электронного взаимодействия в органах власти // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. Сборник материалов Международной научно-практической конференции, Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011 г.