Сочетание науки и искусства в теории и практики управления

Напоминайте об этом на собраниях или вывешивайте информацию на стендах. Отвечайте на все вопросы, которые возникают у сотрудников Новичкам нужно в первые 2 недели рассказывать о программах карьерного роста и развития Составьте «карту карьеры». В ней укажите, как перейти на новую позицию, приведите реальные примеры карьерного роста в конкретном магазине. Укажите вилку зарплаты, которую будет получать сотрудник, когда перейдет на следующий уровень. Учитывайте, что карьера может строиться и вертикально, и горизонтально В организации должна быть открытая корпоративная атмосфера Объявляйте на собраниях, что к отделу или магазину присоединяется новый сотрудник. Если планируете проводить мероприятия среди работников, не забудьте пригласить туда новичка. Если в компании принято носить корпоративные футболки, подарите ее в первый день новому сотруднику
В-седьмых, сделать развитие игрой и вовлечь в нее торговый персонал:
Не обещайте всем сотрудникам карьерный рост. Это априори обман. Вместо этого развивайте персонал горизонтально. Помогайте получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.
Ставьте сотрудникам новые и более сложные задачи, а те, с которыми они уже справляются без труда, переносите на новичков. Так через год-два каждый специалист научится работать с большим спектром задач на своей позиции. В результате будет готов перейти на следующую карьерную ступень.
Например, человек устроился продавцом-консультантом. После года работы и внутреннего обучения он готов перейти администраторы торгового зала ООО «ГЕСС? СИАЙЭС». Не исключено, что через какое-то время, получив новые знания и навыки, он решит уйти к конкурентам.
Развивая работников горизонтально, вы замедляете текучесть и повышаете эффективность торгового персонала. У сотрудника не будет желания уйти через полгода. Он проработает в компании несколько лет, потому что ему интересно попробовать себя в новом, развить профессиональные компетенции. У человека проснется азарт: работа станет для него своего рода игрой с понятными правилами. Это отразится и на его результатах. Сотрудник, который вовлечен в процесс саморазвития, трудится по-другому. Он открыт для диалога с клиентами, приносит больше выручки.
В-восьмых, дать лучшим продавцам ООО «ГЕСС? СИАЙЭС» возможность почувствовать свою значимость:
К мотивации менеджеров по продажам можно подойти с юмором. Лучший специалист получит право месяц работать на «троне с короной»: это большое кожаное кресло, к которому прилагается набор из нескольких опций. Первая – можно опаздывать без санкций. Вторая опция – право в течение часа с начала рабочего дня выбирать клиентов. Третья опция – кофе от руководителя. Каждое утро начальник отдела продаж готовит сотруднику кофе и ставит на его стол. За кресло развернётся борьба: каждый менеджер ООО «ГЕСС? СИАЙЭС» хочет попасть на «трон», чтобы сфотографировать, как руководитель несет ему кофе. В-девятых, проводить выходные интервью с сотрудниками, которые увольняются, - чаще общаться с персоналом: спрашивать каждого сотрудника, который увольняется, почему он покидает компанию.
Старайтесь беседовать доверительно. Так получите точную информацию и составите ясную картину, что внутри и вне организации влияет на решение специалистов сменить место работы. Серьезно отнеситесь к проблемам, которые выявите, старайтесь их устранить.
Выходное интервью – это реактивная мера, чтобы снизить текучесть.
Превентивной мерой может стать постоянная коммуникация с персоналом. При этом лучше, если сотрудники будут общаться не с руководителями, а напрямую с HR-службой. Реакция отдела персонала должна быть конструктивной и позитивной. Ведь вы следите за уровнем удовлетворенности не для галочки. Прислушивайтесь к сотрудникам, выявляйте критические факторы, которые провоцируют рост текучести. Устраняйте причины, которые влияют на решение работников уйти из компании.
Низкий уровень текучести – меньше 5 процентов – тревожный показатель. Это значит, что в организации застой: персонал не обновляется, нет преемственности. Вряд ли применяют новые технологии, генерируют инновационные идеи. В результате компания теряет конкурентные преимущества.


Заключение

Исследовали основы сочетания науки и искусства в теории и практике управления торговой компании - ООО «ГЕСС? СИАЙЭС», - можем констатировать выводы: для торговой компании крайне важны вектор организации труда персонала в части касающейся основ формирования орг. среды, которая сплачивает людей и побуждает работать лучше: для этого важно создавать такие условия в компании, при которых сотрудники сами захотят добиваться большего в работе.
Корпоративная культура должна оказывать еще и командообразующий эффект. Если работники ощущают себя членами команды, чувствуют поддержку коллег, в коллективе складывается здоровая атмосфера, люди легче справляются со сложными задачами. Даже при дефиците ресурсов. Нужно спросить сотрудников, какую поддержку от коллег они хотели бы получать, как коммуницировать с руководителем: составить анкету с вопросами и раздать работникам. Достаточно пяти-шести вопросов.
Например: «Какую помощь Вы хотели бы получать от коллег?», «Если Вы не получаете нужной поддержки, то почему?», «У Вас сложился с руководителем конструктивный диалог?», «В каких случаях коллеги помогают Вам, в чем конкретно?», «Насколько плотно Вы общаетесь с сослуживцами в повседневной работе?». Собрать заполненные анкеты, чтобы обработать ответы, - создать рабочую группу.
Включить в нее руководителей разных уровней, рядовых сотрудников, экспертов, HR-ов. Так получим разные взгляды на результаты опроса. Пусть группа выявит типичные ответы дkя того чтобы понять, какие ценности нужно внедрять, чтобы ориентировать людей на коллективную работу. На вопросы о поддержке со стороны сослуживцев сотрудники компании отвечали: «Коллеги могут помочь, но неохотно», «Каждый думает только о своих задачах», «Помогут, если попросит начальник».
Из этого рабочая группа сделала вывод: люди не понимают, что их результаты интегрируются в общий показатель подразделения и компании, поэтому ведут себя как индивидуалисты.
Очень тусклые ответы сотрудники давали и на вопросы о взаимоотношениях с руководителем. Многие писали, что шеф помогает разобраться со сложностями, но только если удастся поймать его между совещаниями.
Никто не указал, что начальник интересуется, как идут дела. Из ответов следовало, что руководители – не лидеры в подразделениях. Вокруг управленцев не формируется команда.
Организуйте фокус-группу, на которой обсудите ценности. В нее включите экспертов и руководителей разных служб. Они выскажут, что думают о новых ценностях организации труда, понятны ли они, поделятся мнением, как трактовать их смысл. Все ценности прописать в корпоративном кодексе. Отталкиваясь от них, определяют принципы работы сотрудников и саму систему организации труда.
Провозгласить принцип: «Взаимовыручка без потери качества». Иначе сплоченность будет в минус: иногда сплоченность приводит к тому, что сотрудники закрывают глаза на плохую работу коллег. Возникает круговая порука. Такое возможно, если правила допускают, например, брак в работе или присвоение коллективной собственности в личных целях. В этом случае сплоченность может даже снизить результаты труда. Поэтому, призывая сотрудников к взаимовыручке, одновременно продвигать нормы, которые бы нацеливали людей на эффективную работу без потери качества. Установить KPI для всего подразделения (компании) – отсутствие нарушений финансовой дисциплины в продажах. Ввести корпоративную ценность «Взаимная требовательность». Пусть все получат премию в меньшем размере, если брак есть. Постепенно люди станут следовать новой ценности. Исходя из этого составляют положение о орг. культуре. Как именно составлять, - решают, изучив, что сказано в таблице в столбце «Коррекция недостатков» - см. в Приложении к курсовой работе.
Список литературы

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. с. 114.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 446 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. -492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2017. с. 119.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. -424 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2017. - 624 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2018. с.117.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2016. – 231 с.



Приложения

ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»
Протокол заседания комиссии по организации труда персонала

«09» апреля 2019 г. № 23 Присутствовали:
Председатель комиссии: Ф. И. О.
Члены комиссии: Ф. И. О.
Модераторы: Ф. И. О.
Секретарь: Ф. И. О.
Повестка: организация труда персонала на второе полугодие 2019 года
Заседание комиссии 09.04.2019 г.
Рассмотрены: Ф. И. О., Ф. И. О., Ф. И. О.

Принятые решения:
Руководителям ООО «ГЕСС? СИАЙЭС», ответственным за реализацию конкретных рекомендаций, исполнять их согласно приложениям 1, 2, 3, 4.
Начальнику ОМОПиРР ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»:
направить в ОРП ГД список работников, рекомендованных на повышение квалификационной категории согласно приложению 2;
направить в КУ список работников, рекомендованных на обучение согласно приложению 3;
включить в кадровый резерв согласно приложению 4.
Рекомендации комиссии
Ф. И. О. – руководитель группы
Дать искреннюю высокую оценку результатов труда, положительную обратную связь о соответствии ожиданиям по рабочему поведению.
Продолжить развитие работника в резерве управления на должности уровня НЗУ со степенью готовности 1 год (оперативный резерв).
Предоставить работнику возможность исполнения обязанностей руководителя на время его отсутствия.
Привлекать в качестве консультанта по обучению, эксперта.
Обеспечить работнику ротацию заданий, предоставить новые возможности, расширить круг обязанностей работника.
Поставить задачу 1. … 2. ….
Ф. И. О. – главный специалист
Дать работнику искреннюю высокую оценку результатов труда, положительную обратную связь о соответствии ожиданиям по рабочему поведению.
Признать личный вклад и достижения работника.
Обеспечить участие работника в статусных/значимых встречах, делегациях, совещаниях по направлению автоматизации и цифровизации процессов «Управления персоналом ООО «ГЕСС? СИАЙЭС».
Ф. И. О. – специалист 1-й категории
Дать работнику положительную обратную связь, что он полностью соответствует ожиданиям.
Перевести работника на вышестоящую должность «ведущий специалист».
Обеспечить «расширение» деятельности: определение следующей возможности развития в зоне компетентности.

РЕКОМЕНДАЦИИ КОМИССИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАТЕГОРИИ
№ п/п ФИО работника Занимаемая должность Перевод на должность 1 Ф. И. О. Специалист 1-й категории Ведущий специалист
РЕКОМЕНДАЦИИ КОМИССИИ ПО НАПРАВЛЕНИЮ НА ОБУЧЕНИЕ
№ п/п ФИО работника Занимаемая должность Тема обучения 1 Ф. И. О. Главный специалист «Школа менеджмента»
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КАДРОВОМУ РЕЗЕРВУ - РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЯ
№ п/п Ф.И.О. работника должность Позиция в резерве Статус 1 Ф. И. О. Рук. группы НЗУ Резерв, продолжить 2 Ф. И. О. Главный специалист НЗУ Резерв, включить
ЗВЕЗДОЧКИ
№ п/п Ф. И. О. работника Занимаемая должность Статус 1 Ф. И. О. Главный специалист Бизнес-актив, исключить
Анкета
Удовлетворенность процессом организации труда персонала
Инструкция: Недавно в Вашем подразделении проходила «Оценка силы коллектива ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»»
(аббревиатура: «ОСК» в регламенте отбора и продвижения работников ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»).
Просим Вас откликнуться и дать оценку удовлетворенности процессом.

Критерии оценки Варианты ответа Согласен Скорее согласен Скорее не согласен Не согласен Затрудняюсь ответить СРОКИ Я оперативно получаю ответы на любые вопросы, касающиеся ОСК ОСК проходит в удобное для меня время и сроки Меня заранее предупреждают об изменениях в ОСК (графике, процедуре, списках и т. п.) КАЧЕСТВО Я понимаю, каким образом дифференцировать персонал по категориям «А», «В» и «С» Рекомендации модератора службы персонала целесообразны и конструктивны, вероятные риски обсуждаются прямо Информации, полученной в ходе заседания комиссии по ОСК, достаточно для подготовки решений по работникам На комиссии ОСК были приняты справедливые и обоснованные решения по каждому работнику Я уверенно даю обратную связь работникам по итогам ОСК, независимо от того, положительная она или отрицательная Я применяю результаты ОСК для развития работников и усиления коллектива Результаты ОСК имеют для меня ценность и практическую значимость
Критерии оценки Варианты ответа Согласен Скорее согласен Скорее не согласен Не согласен Затрудняюсь ответить СЕРВИС Представители службы по персоналу корректны в общении, придерживаются делового этикета Представители службы персонала доступны для контакта, я легко могу обратиться к ним за консультацией по ОСК Представители службы персонала дают ясную, аргументированную и исчерпывающую информацию по интересующим вопросам ПРОЦЕДУРЫ В процедуре ОСК нет излишнего документооборота и бюрократии Процедура ОСК прозрачна и понятна IT-программа по ОСК удобна для использования ОСК гораздо эффективнее и результативнее, чем предыдущая система аттестации Я бы порекомендовал процедуру ОСК своим коллегам из других компаний Представители службы по персоналу открыты для предложений по улучшению действующей процедуры ОСК ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА Информации по процедуре ОСК было достаточно Информация по процедуре ОСК доступна, я легко могу ее найти на сайте нашей компании…
Здесь Вы можете оставить свои предложения Четыре типа корпоративной среды организации труда персонала

ТИП КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ КОРРЕКЦИЯ
НЕДОСТАТКОВ 1. «Культура власти»: особую роль играет лидер, его личные качества. Основные ресурсы компании сосредоточены в руках руководителя Возможность быстро реагировать на изменение ситуации, принимать решения Жесткая иерархическая структура Внести в положение нормы, регулирующие взаимоотношения между руководителями и подчиненными, чтобы смягчить жесткую иерархию 2. «Ролевая культура» – строгое распределение функций. Ее основа – система правил, процедур и стандартов деятельности Компания успешна, если экономическая ситуация стабильна Учитываются не личные качества сотрудников, а положение, занимаемое в иерархической структуре Внести в положение нормы, которые позволят рядовым сотрудникам участвовать в делах компании 3. «Культура задачи» – ориентация на реализацию конкретных проектов. Ее основа – командная работа Получение максимального результата при реализации поставленных задач При стихийном изменении ситуации на рынке компания подвержена наибольшим рискам Внести в положение принципы развития персонала, которые станут основой для обучения и ротации 4. «Культура личности» – ориентация на реализацию собственных целей. Основа – харизматичный лидер Высокий профессионализм сотрудников Слабая координация и контроль. Потеря лидера чревата распадом компании В положении четко прописать порядок выращивания собственных лидеров
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Ши-лимов. - М.: КноРус, 2013. - 571 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Уч. пособ. РАНХиГС, «Дело», 2013. –169 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 70 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2018. с.78.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Уч. Пособ. / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 116 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, ор-ганизация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 95 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 172 c.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 45 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 305 c.
https://sbis.ru/contragents/7729482411/771001001
https://sbis.ru
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кад-ровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 51 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2016. с. 95.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 59 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 57 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уро-ков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 109 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 109 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. – 47 с.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 107 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2017. – 95 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. - 311 c.











4


22