Развитие тарифного регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы

[Текст] - М.: ИНФРА-М, 2013. - 144с.Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 - 352 с.Лясников Н. В.Экономика и социология труда [Текст]– М.: КноРус, 2016. - 280 с.Основы бизнес – анализа [Текст] / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2016 – 401 с.Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. [Текст] – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. – 255 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я., - 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018. с. 127 с.Райченко, А.В. Административный менеджмент [Текст]/ А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с. Рубин Ю.Б. Предпринимательство [Текст] – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2016. – 864с. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]– М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2013.- с.208 с.Научные статьи и другие публикации периодических изданий.Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11-12. - С.53-57.Вереникин А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А.О.Вереникин, Г.В.Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2016. - N 4. - С.82-103.Канцеров Р.А. Методы оценки потенциала предприятий[Текст] / Р.А.Канцеров, К.Т.Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 10. - С.18-23Материалы ООО «Санс» - СПб, машинопись.Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 3. - С.78-85.Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией[Текст] // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. - 2017. - N 5. - С.12-39.Приложение 1В большинстве наиболее крупных российских компаний, в числе которых необходимо выделение, к примеру АО «Лукойл», для того чтобы стимулировать ответственность сотрудников проведена работа по разработке и введению рациональной модели трудовых взаимоотношений (РМТО). Основной значимостью РМТО является то, что она может приводить в соответствие интересы работодателя и сотрудников организации, а основное, что может связывать интересы работников и работодателя – заработная плата. Этого удалось добиться за счет того, что на основании системы оплаты труда производится стимулирование сотрудников для повышения собственной квалификации. Каждым сотрудников периодически осуществляется прохождение аттестации качества труда, от которой будет зависеть уровень заработной платы. Также стоит сказать о том, что такая модель трудовых взаимоотношений обладает требованиями к сотрудникам, направленным на соблюдение мер промышленной безопасности, что относится к одному из наиболее важных составляющих системы трудовых взаимоотношений, которые могут иметь отношение к оплате трудовой деятельности. Данное условие в системе оплаты трудовой деятельности предусматривается для каждого рабочего места [5]. Для того чтобы стимулировать трудовую деятельность в государственных организациях довольно часто может применяться модель, которую использовали организации еще в советское время. Оплата трудовой деятельности в советские времена обладала уравнительным характером и могла производиться на основании тарифных ставок, которые не допускали превышение установленного уровня заработной платы для определенной категории сотрудников. Данный порядок работы не мог способствовать полноценному раскрытию трудового потенциала сотрудников, так как предельно допустимые уровни заработной платы фиксировались заранее, невзирая на тот факт, что присутствовали определенные отличия в личностных потенциалах работников. Но даже при наличии отмеченных недостатков в положении административно-командной системы и планового распределения, советская модель могла стимулировать труд и обеспечивать для работников получение хорошей социальной защищенности в сравнении с периодом 1990 годов, при которых на территории Российской Федерации стали проводиться экономические преобразования. Все большей значимостью в области системы мотивации начинает пользоваться нематериальная мотивация. Системой нематериальной мотивации является сумма внешних стимулов с немонетарным характером, которые могут применяться организацией для того чтобы поощрять эффективность трудовой деятельности работников. О наличии нематериальной мотивации много говорится среди HR-менеджеров, а также среди руководящего звена. Принято считать, что каждая организация должна обладать стандартным набором корпоративных мероприятий и льгот: бесплатными обедами, чай-кофе, экскурсиями, новым годом, днем компании и, естественно, веревочными курсами, основной направленностью которых является совместное преодоление преград на природе. В составе нематериальных мотивации стоит выделить наличие и прочих групп факторов: зачисления в составе кадрового резерва, наличия возможностей для карьерного роста, принятие участи в составе интересных проектов организации, поздравление с днем рождения и так далее[3].Проведем исследование наиболее эффективных мер, относящихся к составу нематериальной мотивации сотрудников без расходования значительного количества финансовых ресурсов. Улучшение климата внутри трудового коллектива Улучшение условий труда.В области улучшения условий трудовой деятельности, по аналогии с пунктами, которые нами рассматривались выше, присутствуют собственные важные мелочи. Определенные сотрудники серьезно переживают проблемы, которые могут иметь отношение к кондиционерам: одни вечно под ними мерзнут, иные простывают, берут больничные, и в конечном счете – это может стать следствием постоянных укутываний на работе, которые не всегда комфортны либо эстетичны, либо к ссорам внутри коллектива, на основании этого можно всегда найти и сотрудников, которым всегда жарко. Следовательно, можно говорить о наличии простого выхода для того чтобы избежать появления таких конфликтных ситуаций – это, разумно располагать кондиционеры, и предоставлять возможности для самих работников в определении удобного для них рабочего места. Также к довольно распространенной ситуации стоит относить то, когда в процессе формирования комфорта в офисах занимаются расставлением растений, которые требуют постоянного ухода. Но не каждый сотрудник цветовод по собственной натуре, некоторые могут быть угнетены постоянным уходом за цветами, либо и того хуже – ухода попросту нет и стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше для сотрудников предоставить определенную свободу в данных вопросах. Так работодатель сможет увидеть, что каждый сотрудник разный, что одни из них смогут придерживаться простой чистоты на рабочем месте, а иные будут заставлять столы рамками с фото близких, будут заниматься украшением собственных кабинетов елками и заниматься вырезанием ажурных снежинок к Новому году. И все такие действия в действительности будут радовать глаза всех сотрудников в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень комфортности рабочего места [11].Исключения в условиях рабочего графика В качестве основной меры для нематериальной мотивации сотрудников может выступать наличие индивидуального подхода к графику рабочего времени. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.В большинстве организаций можно отметить наличие кодексов корпоративной этики и стиля, но в каждой из них акцент делается на существенно разные области деятельности. Кроме этого, корпоративными кодексами определенных компаний предусматривается наличие определенных запретов на ведение служебных романов. Естественно, в положении с бурными романтическими отношениями внутри отдела, которые могут отвлекать от работы и стать следствием постоянных конфликтных ситуаций при процировании любовных отношений на группу рабочих вопросов, запрет является обоснованным, но такие крайности грамотным руководителем не могут быть допущены и без регламентации в составе корпоративного кодекса. Чаще всего, данный запрет, в результате которого человек может быть уволен просто из-за того, что завязал отношения с коллегой, но они продемонстрированы только после рабочего времени и никак не могут связываться с процессом трудовой деятельности, могут восприниматься в составе коллектива довольно негативно. Данный негатив будет все сильнее нарастать из-за того, что все должности различны и требуют иногда полностью погрузиться в процесс работы, из-за чего у одиноких людей может просто не быть другой возможности для поиска второй половинки, кроме как на рабочем месте. Тогда можно сказать о том, что запрет для иного человека в проявлении чего-либо – может вызвать появление риска формирования дополнительного количества стрессовых ситуаций в коллективе, что в конечном счете может стать следствием потери высококвалифицированных сотрудников. Но также особенно важно не только провести разработку эффективной системы нематериальной мотивации сотрудников в организации, но и провести ее грамотное введение. С правовой точки зрения отмечается наличие некоторых методов для закрепления способов мотивации. Рассмотрим их более подробно [13]. Разработка отдельных групп приказов в организации. Данные приказы могут издаваться для каждого определенного метода мотивации, в положении, при котором они используются постепенно. Если же говорить о сумме ресурсов мотивационных в определенной области, то необходимо их объединение в одном приказе. Так, к примеру, возможно формирование приказа об улучшении условий трудовой деятельности при включении в нем комплекса мотивационных мероприятий. Проведение работы по внесению изменений в составе кодекса корпоративной этики и стиле.Такие перемены могут относиться к ограничениям либо расширению уже регламентированных со стороны корпоративного кодекса положений, либо же наоборот, вводит какой-то новый элемент. Но особенно важным моментом является то, чтобы изменения могли находиться в четком соответствии с основными целями данного кодекса и не могли вступать в противоречивые отношения с прочими группами положений.3) Работа по разработке и введению мотивационных программ сотрудников [29].Проведение оценки эффективности системы мотивации относится к отдельной немаловажной задаче, которая ставится перед руководителями в процессе введения новых систем мотивирования. Оценку эффективности каждого объекта можно рассматривать в качестве результативности относительно достижения поставленного ряда задач. (1)(2)Следовательно, в процессе определения уровня эффективности системы мотивации необходимо определение результатов и затрат. Затраты в тоже время могут быть разделены на такие разновидности:- оплату трудовой деятельности работников, которые заняты в процессе реализации мотивационной системы;- оплату сумма материальных и нематериальных факторов в системе мотивации;- организацию мотивационной системы (то есть проведение разработки + инфраструктуры) [31].Итоги будут совпадать с итогами финансово-хозяйственной деятельности компании. Очевидным становится наличие того факта, что значение эффективности самой по себе системы является малоинтересным, а особенно важное значение отводится для изменения эффективности на основании проведенных изменений. Но процесс внесения изменений заставляет руководство выделять дополнительное количество времени, да и вступление системы мотивации в максимально эффективную фазу (при которых системы мотивации сотрудников начали находиться в соответствии с заложенными в системе мотивации) также не скоро. В качестве основного следствия выступает изменение результатов, которое уже не будет относиться к следствию одного изменения мотивационной системы (в качестве основной причины уже будет выступать фактор внешней среды либо последствия прочих параллельно протекающих в организации процессов). Уровень эффективности мотивационной системы может быть определен на основании степени достижения экономической и социальной целей. Экономические цели взаимосвязаны с процессом производственной деятельности организации и могут быть отражены в составе экономических показателей и экономических критериев эффективности его деятельности [5]. Социальные цели могут быть реализованы в форме исполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Такие потребности достаточно различны, и их значимость может измениться в разные временные периоды. На основании целей определяется направление работы. Они также могут охарактеризовать положение, к которому можно стремиться за счет реализации определенных стратегий. Удовлетворенность работой может также быть различной в зависимости от того, как удалось организовать производственный, экономический, социальный и мотивационный процессы. Разная степень удовлетворенности может отражать и разный уровень достижения социальных целей системы. На основании этого в качестве критерия качества принятия решений, который был бы способен соизмерить уровень экономической и социальной эффективности мотивации, может выступать уровень достижения целей. Социальная эффективность в форме стимулов может реализовываться только в тот момент, когда функционирование организации будет надежным и оно сможет получать прибыль, на основании чего можно будет реализовать мероприятия по проведению политики стимулирования. В тот же период времени, организация может добиться увеличения уровня экономической эффективности начав с определенного уровня социальной эффективности. Как следствие, можно отметить наличие взаимосвязи между социальной и экономической экономией. В случае достижения экономической и социальной эффективности необходимо сохранение баланса интересов. Он может считаться достигнутым только в тот момента, когда заинтересованные стороны могут признавать в качестве приемлемого компромиссное решение. Со стороны мотивационного влияния на индивидов разные группы факторов, которые способны оказывать воздействие на производительность и уровень эффективности трудовой деятельности, могут сводиться к 3 основным: работоспособности (возможностям индивидов), готовности к деятельности и условиям трудовой деятельности [25].