Стратегтческое планирование деятельности организации на примере ОАО

Выводы по главе 2На основе проведенного исследования в данной главе можно сказать о наличии таких проблем в финансовом планировании. Финансовое планирование - неотъемлемая часть общей системы управления финансами коммерческой организации, позволяющая финансовым менеджерам обеспечить предприятие необходимыми ресурсами, определить наиболее эффективные способы достижения поставленных целей, выявить существующие резервы и возможности повышения финансовых результатов производственно-хозяйственной деятельности. Финансовое планирование в ОАО «РЖД» решает следующие задачи:— конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;— выявляет резервы увеличения доходов предприятия и способы их мобилизации;— обеспечивает воспроизводственный процесс необходимыми источниками финансирования;— определяет наиболее эффективное использование финансовых ресурсов;— обеспечивает соблюдение интересов инвесторов, кредиторов, государства;— осуществляет контроль за финансовым состоянием предприятия. В системе финансового планирования ОАО «РЖД» распространены следующие недостатки:— отсутствие целей организации и стратегии их достижения;— множество учетных и плановых документов и показателей, малопригодных для комплексного планирования, анализа и контроля;— несогласованность финансовых, бухгалтерских и плановых служб в компаниях, что не позволяет создать единый механизм управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия;— отсутствие управленческого учета, разделения затрат на постоянные и переменные, что не позволяет в процессе планирования использовать показатель маржинальной прибыли, оценивать эффект операционного рычага, проводить анализ безубыточности, определять запас финансовой прочности;— отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;— процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. Поэтому, несмотря на важность финансового планирования, в деятельности организации руководители часто им пренебрегают в целях экономии. Особенно часто это можно наблюдать в небольших организациях.Следует отметить, что результаты такой экономий весьма сомнительны. Своевременное и грамотное планирование распределение ресурсов может позволить получить большую выгоду, чем траты на процедуру планирования. Недостаточная квалификация управляющих и служащих, отсутствие необходимой методической базы также ведут к отрицанию финансового планирования.Многие управленцы боятся планирования из-за отсутствия знаний и опыта в этой области, либо по причине некоторого усложнения их функционала из-за необходимости осуществлять планирование, а эффективным является именно грамотное планирование.Глава 3. Совершенствование планирования деятельности ОАО «РЖД»3.1. Разработка стратегического плана организацииВ процессе проведенного исследования было выявлено наличие определенного количества проблем организации:— организация имеет несбалансированность запасов и кредиторской задолженности. На конец анализируемого периода платежеспособность предприятия снизилась;— коэффициент краткосрочной задолженности показывает преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости;— небольшое снижение доли чистой прибыли в выручке – это говорит о том, что в целом эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия несколько уменьшилась;— длительность одного оборота оборотных средств увеличилась, что является негативным фактором для предприятия;— за период 2016-2018 гг. длительность операционного цикла увеличилась, что негативно характеризует деятельность организации.Проводимое исследование показало, что в ОАО «РЖД» стратегическое планирование проводится на достаточно долгосрочные периоды. При этом появляется значительное количество новых преград, способствующих уменьшению эффективности или попросту формирующие негативные тенденции для реализации запланированных мероприятий. В качестве примера можно привести последние негативные тенденции, связанные с коронавирусной инфекцией. Ужесточение карантинных мер негативно повлияло не только на ситуацию в авиационной отрасли, первой принявшей на себя удар коронавируса. В зоне риска также оказалось и РЖД, как системообразующая транспортная компания. Хотя по итогам января – февраля текущего года холдинг показал хорошие результаты: перевозки пассажиров выросли на 7,2 %, до 178,2 млн человек, пригородные перевозки увеличились на 7,4 %, до 162,1 млн пассажиров, перевозки в поездах дальнего следования – на 6 %, до 16,1 млн человек. Однако в марте из-за развития эпидемии РЖД стала приостанавливать курсирование поездов между Россией и другими странами. Первой ласточкой стала Монголия – пассажирское сообщение с этой страной было остановлено с 10 марта. Затем, 13 марта, прекратилось движение поездов в Чехию (и из нее), 14-го – в Германию и Францию, 15-го – на Украину, в Молдову и Латвию, 16 марта – в Казахстан, 19-го – в Азербайджан и Эстонию. Чуть позже компания объявила о временном сокращении движения поездов на внутригосударственных маршрутах из-за уменьшения пассажиропотока в связи с коронавирусом. Как предупреждают отраслевые аналитики, потенциальное расширение режима самоизоляции в России чревато для РЖД финансовыми потерями.В январе 2020 года было прекращено железнодорожное сообщение с Китаем. И последствия не заставили себя ждать: если в 2019 году товарооборот с КНР вырос на 3,4 %, до 110,7 млрд долл., то теперь он резко уменьшается. За первые два месяца экспорт из КНР в Россию рухнул на 15,4 %, до 6 млрд долл. Объем товарооборота за первый квартал еще неизвестен, но очевидно, что он снизится. Свою роль сыграли масштабы эпидемии в Китае, простой предприятий в пораженных коронавирусом китайских районах и их блокировка властями, ряд других факторов. И даже возобновление железнодорожного сообщения между двумя странами не позволит избежать падения объемов товарооборота и, следовательно, убытков логистических компаний и самой РЖД. Ограничение железнодорожных перевозок чревато еще и проблемами для поставщиков грузового подвижного состава. Если эпидемия коронавируса затянется и РЖД будет резать инвестиционную программу, то она сразу же ударит по закупкам тягового состава. Дальше пойдет по цепочке: на предприятиях «Синара– Транспортные машины» упадет загрузка мощностей, после чего последуют массовые увольнения– за ворота выкинут до 50 % всех работников (уже поговаривают, что процесс сокращения штатов запущен). А там недалеко и до полной остановки предприятия. Такие последствия грозят социальным взрывом, и тут без вмешательства губернатора Свердловской области Евгения Куйвашева не обойтись. Разумеется, и другие производители железнодорожной техники тоже могут пострадать от коронавируса, если РЖД будет сдвигать и пересматривать планы по закупкам не только локомотивов, но и грузовых вагонов, например,«Трансмашхолдинг» (для него РЖД и связанные с ней компании тоже являются ключевыми клиентами). Стратегический план развития ОАО «РЖД» не предусматривал наступления столь критической ситуации с эпидемией. Поэтому в стратегическом плане необходимо внесение изменений и стратегия развития также должна формироваться и на короткий период до 1 года. Благодаря этому можно более эффективно изменять сложившееся положение и принимать негативные факторы с меньшими потерями. Приоритетным направлением стратегии развития ОАО «РЖД» может стать увеличение объема реализации продукции, работ и услуг, при этом резервы увеличения прибыли за счет оптимизации затрат на предприятии еще имеются. Кроме того, для достижения данной цели необходимо оптимизировать систему управления и производство. Выбор предприятием нескольких дополнительных стратегий (систематическое повышение эффективности производства, снижение затрат и прямая интеграция). Для управления реализацией стратегии компании предусмотрены следующие меры: — для обеспечения поддержки стратегии коллективом решено постоянно информировать персонал об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации; — организовать обучение персонала с привлечением ученых и ведущих специалистов из других организаций; — привлечь наиболее квалифицированных специалистов к работе по реализации основной стратегии, обеспечить четкое распределение ответственности за реализацию принимаемых мер; — осуществлять планирование внедрения мероприятий (с указанием ответственного) при внесении изменений в стратегию (в первую очередь, по срокам и объемам финансирования); — обеспечить первоочередное (целевое) финансирование мероприятий по стратегическому управлению; — разработать систему автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия; — внести необходимые изменения в оргструктуру — ввести специализированный отдел — отдел разработки стратегии. Созданный отдел должен обратить особое внимание на мониторинг внешней среды и формирование благоприятного имиджа, что позволит сохранить имеющиеся объемы работ и найти новые рынки сбыта.Необходима реализация мероприятий, которые позволят увеличить доходы организации и снизить расходы. Необходимо внедрить новую систему для управления денежными потоками организации. Данная система должна быть автоматизированной и доступ к данному приложению должен быть ограниченным. Внедрить автоматизированную систему по управлению денежными потоками RG-SOFT: Управление денежными потоками. Необходимость управления денежными потоками представим в виде рисунка 11. Программный продукт «RG-SOFT: Управление денежными потоками» - является собственной разработкой группы компаний «RG-Soft», в качестве основного предназначения которой выступает – планирование, учет, контроль и анализ расчетов в малом и среднем предпринимательстве.Проблемы ОАО «РЖД», возникающие при отсутствии управления денежными потоками:Нет планирования денежными потоками.Нет средств, чтобы оплатить счет поставщика.Поставщик прекратил отгрузки.Условия договоров с клиентами не выполнены.Подсистема «RG-SOFT: Управление денежными потоками» необходима, для того чтобы использовать ее с типовыми конфигурациями на основании платформы «1С: Предприятие 8.2/8.3»: «1С: Бухгалтерия 8», «1С: Бухгалтерия 8 КОРП» и 1С: Управление торговлей 8, ред. 11».Рисунок 11. Схема реализации анализа денежных потоков через программный продукт RG-SOFT«RG-SOFT: Управление денежными потоками» способно охватить каждый этап, на котором производится реализация управления денежными потоками и может решить группу таких задач:- в области стратегического планирования расчетов и поступлений финансовых ресурсов в организацию (на определенный промежуток времени);- в области оперативного планирования финансовых потоков;- в области проведения и контролирования расчетов при оплате и поступлениях;- в области анализа исполнения запланированных мероприятий.Этапы управления денежными потоками.Управление денежными потоками можно представить, как последовательность следующих этапов:- Бюджетирование / скользящее планирование;- Сбор информации о планируемых платежах; - Проверка и утверждение платежей; - Оперативное планирование платежами.С этой целью в составе программного комплекса предусмотрели наличие шести модулей:- модуля бюджетирования;- модуля оперативной системы планирования (при которой производится реализация управления заявками, планируемых поступлений и формирования платежного календаря);- учета договоров;- модуля утверждения;- модуля оплаты;- модуля анализа. При всем при этом реализация анализа денежных потоков через данное приложение будет выстроено следующим образом:1) Организация долгосрочного планирования будет осуществляться при помощи модуля «Бюджетирование». За счет такого модуля можно будет формировать, проводить корректировки, согласование и утверждение бюджета перемещения финансовых ресурсов. Также за счет использования данного планирования организация получит возможности для установления лимитов по перемещениям денежных средств. Ведение бюджетирования в подсистеме осуществляется в разрезе организаций, подразделений, статей перемещений финансовых ресурсов, периодов, проектов, в том числе 3 любых дополнительных аналитик, которые могут устанавливаться пользователями самостоятельно.2) После того, как будет утвержден генеральный бюджет, наступит стадия оперативного планирования финансовых потоков. За счет использования модуля «Оперативное планирование» производится формирование, и корректировка заявок на расходование финансовых ресурсов и производится планирование поступлений денежных средств в состав расчетного счета организации. Скорректировать заявки можно за счет использования специализированной обработки, которая выстраивается на основании применения технологии Drag and drop. Корректировка реализуется при перетягивании суммы из одной ячейки в другую. Для того чтобы пользователям было удобно применять программу, в составе обработки может отражаться планируемый остаток финансовых ресурсов. 3) После заявки попадают на этап утверждения, при этом ответственными лицами проводится утверждение либо отклонение возможностей расходования финансовых ресурсов. Данный этап находится в отдельном независимом модуле подсистемы управления денежными потоками «Модуль утверждения». Этот модуль необходим для того чтобы подтвердить заявку на соответствие установленным лимитам, которые отмечены в составе генерального бюджета. Определенная сумма бюджета будет формироваться в автоматическом режиме по сумме реквизитов: организация, подразделение, статья перемещения финансовых ресурсов, дата расходования. Расчет остатка бюджета производится в качестве суммы бюджета при вычете фактических платежей и заявок, имеющихся в составе системы. Если показатели текущей заявки будут более остатков бюджета, то у пользователя не будет возможности для утверждения такой заявки. При этом схема, на основании которой в составе программы будет проводиться согласование и утверждение заявок, а также состав и права ответственных лиц будет определяться на основании настроек программы. Для всех типов заявок присутствует возможность для формирования собственного шаблона согласования. Рассматриваемый модуль «Согласование» выступает в качестве универсального инструмента. За счет его может организовываться согласование любого объекта. В данной ситуации речь может идти о договорах, заявках либо коммерческих предложениях клиентов. 4) Опираясь на имеющиеся данные о планируемых расчетах и поступлениях, производится формирование Платежного календаря, за счет которого у финансового менеджера есть возможности для управления совокупностью имеющихся денежных потоков организации и контролирования исполнения платежей. За счет формирования платежного календаря организация также получит возможности для раннего поиска недостатков финансовых ресурсов, которые необходимы для того, чтобы проводить расчеты. У финансового менеджера будет возможность для корректировки плана поступления платежей при учете изменяющегося положения, а также для расставления приоритетов в оплате.5) На последнем этапе, за счет применения модуля «Оплата» может быть произведено оформление фактической документации для перемещения финансовых ресурсов: платежных поручений и кассовых ордеров. Такие документы по аналогии с заявками будут проходить проверку на соответствие с лимитами бюджетов.Также в ходе исследования выяснилось, что руководство ОАО «РЖД» не проводит оценки вероятности банкротства. Из-за этого не может предсказать будущих значений показателей и обеспечить заранее более мягкий выход из кризисной ситуации. Считаем необходимым внедрение в организации анализа и оценки вероятности банкротства, но при этом должна использоваться не 1 модель, а несколько. За счет этого можно будет добиться получения более оптимальных значений. Для оценки эффективности управления совокупностью денежных средств в организации может применяться определенная система коэффициентов. За счет проводимого исследования значений динамики разных коэффициентов организация получит возможности для установления положительных и отрицательных тенденций.На их основе отражается качество управления денежными потоками организации, а также для разработки мероприятий, способствующих оптимизации управленческих решений. К числу основных обобщающих показателей стоит относить такие:Коэффициент достаточности чистого денежного потока:(2)где, ДПt– чистый денежный поток за анализируемый период; – выплаты по долгосрочным и краткосрочным кредитам и займам за анализируемый период; – прирост остатков материальных оборотных активов за анализируемый период; – дивиденды, выплаченные собственникам организации за анализируемый период.Коэффициент эффективности денежных потоков:,где, ДПо – отток денежных средств за анализируемый период.(3)Частными показателями являются:Коэффициент реинвестирования денежных потоков организации:,(4)где, Д – дивиденды, выплаченные собственникам организации за анализируемый период; – прирост внеоборотных активов, связанный с производственными затратами за анализируемый период.Расчет коэффициентов ликвидности денежных потоков осуществляется для того, чтобы оценить синхронность формирования разных видов денежных потоков на основании отдельно взятых временных интервалов (месяц либо квартал) внутри рассматриваемого периода (года): , (5)где, – прирост остатков денежных средств за анализируемый период.На основе полученных значений может быть отражен уровень платежеспособности и синхронности формирования разных видов денежных потоков. Для того чтобы обеспечить необходимый уровень ликвидности денежного потока данный коэффициент должен быть не менее единицы (при превышении единицы будет проводиться генерирование роста остатков денежных активов по итогу рассматриваемого периода, то есть способности для повышения коэффициента абсолютной платежеспособности организации). Коэффициенты рентабельности позволяют оценить эффективность использования ДС: ,(6)где, – коэффициент рентабельности положительного денежного потока в анализируемом периоде;Рt– чистая прибыль за анализируемый период; – положительный денежный поток за анализируемый период. ,(7)где, – коэффициент рентабельности среднего остатка денежных средств в анализируемом периоде;ДСо – средняя величина остатков денежных средств за анализируемый период. .(8)где, – коэффициент рентабельности чистого денежного потока средств в анализируемом периоде.Расчет коэффициентов рентабельности денежных потоков может производиться за счет использования показателя чистой прибыли организации, а также и прочих показателей прибыли. А взамен показателя чистого денежного потока может использоваться значение положительного денежного потока. По отдельности может рассматриваться значение показателей рентабельности денежных потоков по видам деятельности. Группу таких обобщающих показателей можно дополнять за счет прочих частных показателей – коэффициента рентабельности использования среднего остатка денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях, коэффициента рентабельности использования среднего остатка накапливаемых инвестиционных ресурсов в долгосрочных финансовых вложениях и так далее.Каждый представленный коэффициент лучше анализировать в динамике минимально в 3 года, при этом проводя расчет абсолютных и относительных отклонений. По результатам проведенного коэффициентного анализа во второй главе мы выявили наличие отрицательных факторов в процессе управления ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью и рентабельностью. Для этого необходимо проведение разработки мероприятий, направленных на решение этой проблемы. Мы можем предложить следующие мероприятия для улучшения финансового положения организации:Необходимо проведение снижения кредиторской задолженности на основании роста доли собственных ресурсов за счет продажи доли оборотных ресурсов;Необходимо увеличить оборачиваемость оборотных ресурсов при снижении стоимости оборотных ресурсов;Необходимо реструктурировать долги;Необходимо найти новые виды деятельности и рынки;Необходимо разработать четкий план по отношению к привлечению и использованию заемных ресурсов.Достижение предложенных путей станет возможным на основании реализации следующих мероприятий:— мероприятие 1 — начать ресурсосбережение;— мероприятие 2 — начать привлечение максимального объема инвестиций и их экономное и рациональное использование;— мероприятие 3 — начать повышение качества услуг и как следствие увеличение объема услуг;— мероприятие 4 — увеличить эффективность управленческого фактора (исследований, разработок и политики фирмы). В процессе осуществления мероприятий по рационализации применения ресурсной базы довольно значимое место отводится процессу планирования деятельности организации.Компании в настоящий период времени не в состоянии за один год решать вопросы, связанные с пополнением собственных оборотных ресурсов финансирования капитальных вложений в основные фонды и постоянном применении инноваций.Таким образом, каждому из них необходимо обладать знаниями о собственных временных возможностях, связанными с решением приведенных и иных экономических проблем. Достижением данных целей предполагается обладание определенного количества денежных средств, в качестве основных источников которых выступает прибыль (заемные финансовые ресурсы могут быть возвращены также на основании полученной прибыли).На основе всех вышеприведенных положений можно говорить о том, что каждая организация должна обладать информацией о возможности получения прибыли при упреждении количества лет и ожидаемых объемах на предстоящие периоды (кварталы, полугодия, 9 месяцев и год).— мероприятие 5 — усовершенствовать работу с поставщиками продукции для ремонта объектов ОАО «РЖД»;— мероприятие 6 — начать применение факторинга для снижения дебиторских долгов;— мероприятие 7 — внедрить автоматизированную систему по управлению денежными потоками RG-SOFT: Управление денежными потоками. Сущность совершенствования работы с поставщиками состоит в заключении с определенными поставщиками долгосрочных контрактов, при этом за счет заключения долгосрочных контрактов можно будет добиться снижения закупочных цен. Также в процессе проведения расчетов с поставщиками целесообразнее всего применение факторинга, благодаря которому можно увеличить количество ресурсов в обороте по сравнению с невысокой ценой. Процесс организации деятельности, связанной с обновлением услуг (работ), может предоставить возможности для увеличения количества клиентов.3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятийПроведем оценку эффективности предлагаемых нами мероприятий.Эффективность реализации мероприятия 1 – Уменьшение уровня кредиторских долгов благодаря наиболее рациональному применению имущественного комплекса предприятия.На основе проведенного нами анализа удалось выявить наличие двух служебных автомобилей, стоимость которых составляет 2 миллиона каждая. Эти автомобили не используются организацией в ее ежедневной деятельности. А они просто простаивают на платной стоянке. Стоимость одного дня стоянки составляет 10 000 руб. То есть, за месяц сумма расходов будет равна 300 000 руб. А годовая сумма расходов уже составит 3 600 000 руб.Эффективность реализации мероприятия 2 —залогом успешной деятельности является эффективно налаженная клиентская политика. Для того чтобы усовершенствовать данное направление, стоит начать разработку новых видов работ и услуг и выйти за счет этого на новые рынки.Для улучшения операций с уже имеющимися клиентами необходимо ввести систему поощрения и наказания. Например, если клиент не возвращает своевременно дебиторский долг, то стоит ввести штраф за просрочку, размер которого будет равным ставке рефинансирования ЦБ РФ, которая по данным на 10.12.19 составила 6,5%.На 2 декабря 2019 года задолженность одного из клиентов составляла 150 000 руб. Данный клиент просрочил возврат денежных средств уже на 6 месяцев. Поэтому за счет системы штрафов, ему необходимо уже возвратить 208 500 руб. Но стоит выделить не только карающие меры, но и поощрительные. Если клиенты будут возвращать долги ранее установленного в договоре срока, то на следующие заказы можно предоставить скидку в размере 10%.Эффективность реализации мероприятия 3 – Оценка эффективности рефинансирования кредитования. Компания должна провести работу по поиску нового банка-кредитора, в частности, можно предложить Кредитование в ПАО «ВТБ». Данное предложение обусловлено тем, что ПАО «Сбербанк» предоставил организации кредит в сумме 300 тыс. руб. на 3 года под 22% годовых.В конечном счете, общий показатель переплаты по окончании срока кредитования должен составить 198 тыс. руб. И общая сумма задолженности на протяжении 3 лет будет равной 498 тыс. руб. Данный кредит организация оплачивала на протяжении одного года. Тогда при получении рефинансирования от ПАО «ВТБ» сумма задолженности банку будет равна: руб. — сумма процентов за пользование кредитом в ПАО «Сбербанк» за год.На протяжении года компанией производилась оплата 15 тыс. руб. в месяц, на основании этого, сумма основного долга на текущий момент составила: руб.Со стороны ПАО «ВТБ» предложено рефинансирование имеющегося кредитования под 12% годовых на аналогичный срок в 3 года. Рассчитаем сумму задолженности по кредитованию:При этом сумма ежемесячного платежа составит:Если организация не будет соглашаться на рефинансирование, то сумма переплаты на эти же 186 тыс. руб. на 2 года будет выглядеть так:Сумма ежемесячного платежа составит:Полученное исследование показало, что сумма ежемесячного платежа в ПАО «ВТБ» будет значительно меньшим, по сравнению с предлагаемым в ПАО «Сбербанк». Представим выгодность рефинансирования через рисунок 12.Рисунок 12. Эффективность смены банка-кредитораПолученное значение показало, что рефинансирование для организации наиболее эффективно.На основе проведенного исследования мы выяснили, что за счет определенных мероприятий организация можно высвободить такие резервы:— За счет полного исключения долгосрочных дебиторских долгов и снижения количества краткосрочных можно добиться высвобождения резервов в сумме: 10 600 тыс. руб. от ликвидации долгосрочных долгов и 500 тыс. руб. от снижения краткосрочных. В итоге общая сумма резерва, который организация получит от снижения дебиторских долгов составит – 11 100 тыс. руб.— За счет рефинансирования имеющегося краткосрочного кредита организация может получить дополнительно сумму резерва, равную 8 900 тыс. руб.— За счет продажи неиспользуемой техники можно получить 1 699,17 тыс. руб. или сдачи в аренду – 5 260 000 руб.Как следствие, за счет того, что будет устранена негативная тенденция использования оборотных ресурсов и организации определенных мероприятий, можно будет добиться увеличения степени эффективности использования оборотных активов, организовать более эффективную деятельность и укрепить положение на рынке. Из-за недостаточного уровня контроля и анализа оборотных активов по большей мере организации сталкиваются с появлением рисков. Данные риски обуславливаются на основе структуры и объемов оборотных активов, недостаточности финансовых ресурсов, недостатка кредитных возможностей у организации, которые в будущем приведут к утрате ликвидного положения и иным негативным тенденциям. Представим в таблице 19 прогноз по финансовым результатам за счет сокращения расходов и увеличения резервов.Таблица 19Прогноз финансовых результатов деятельности ОАО «РЖД» на 2021 год, тыс. руб.Показатели2017г.2018г.2020 г. (план)Изменения2020/2018,(+/-)Темп роста2020/2018,%Выручка169755317983962571706,3773310143,0Себестоимость продаж14253241523633156934245709103,0Валовая прибыль2722292747631002364,3727601364,8Коммерческие расходы817765-1284,4Управленческие расходы132149133887124000-988792,6Прибыль от реализации139999140799878299,29737500623,8Доходы от участия в других организациях21237193233659817275189,4Проценты к получению2678252956003071221,4Проценты к уплате552215588752698-318994,3Прочие доходы851366799110236534374150,6Прочие расходы141403117909101236-1667385,9Общая сумма прибыли до налогообложения5242656846868928,298120821528,6Налоги из прибыли2713012741156407,091436661227,6Прочее1104-3588035880,00Чистая прибыль1750018363712521,26941583880,2Из таблицы 19 видно, что выручка от реализации компании в 2020 году по сравнению с 2018 годом будет увеличена (с 1 798 396 тыс. руб. на 31.12.2018 г. до 2 571 706,3 тыс. руб. на 31.12.2020 г.). За анализируемый период можно ожидать незначительного увеличения себестоимости на 45 709 тысяч рублей или на 103,00%. Валовая прибыль на 31.12.2020 г. будет составлять 1 002 364,3 тыс. руб. и к 31.12.2020 г она увеличится на 727 601 тыс. руб. или на 364,81%, что следует рассматривать как положительный момент. Но при этом стоит ожидать роста объема продаж на 737 500 тыс. руб. или на 623,8%.Чистая прибыль за 2018-2020 гг. может быть увеличена на 694 158 тыс. руб., и на конец 31.12.2020 г. установлена на уровне 712 521,2 тыс. руб. (темп роста составит 3880,2%). Также представим анализ предполагаемого улучшения показателей рентабельности в табл. 20.Таблица 20Анализ фактических и плановых значений показателей рентабельности деятельности ОАО «РЖД»№ п/пНаименование2018 факт2020 планЧистая прибыль, тыс. руб.18363712521,2Чистые активы, тыс. руб.43628684962856Основные фонды (среднее за год), тыс. руб.50307195308222Всего активов (среднее за год), тыс. руб.61099886345661,5Финансовые вложения (среднее за год), тыс. руб.436410448580,5Рентабельность чистых активов (стр.1/стр2)*100, в %0,4214,36Общая рентабельность производственных фондов (стр.1/стр.3)*100, в %0,3713,42Рентабельность всех активов (стр.1/стр.4)*100, в %0,3011,23Рентабельность финансовых вложений (стр.1/стр.5)*100, в %4,21158,84За счет введения предлагаемых нами мероприятий организации удастся добиться увеличения рентабельности чистых активов с 0,42% до 14,36%; общей рентабельности производственных фондов с 0,37% до 13,42%; рентабельности всех активов с 0,30% до 11,23% и рентабельности финансовых вложений с 4,21% до 158,84%.Рассмотрим экономическую эффективность от предлагаемых мероприятий на период в три года (рисунок 13). То есть, мы предполагаем, что за счет введения мероприятий в 2020 году незначительно увеличится себестоимость (на 3%) за счет повышения цен на ж/д билеты. При этом увеличится сумма выручки на 43,00%. В итоге к 2020 году при сохранении рыночной конъюнктуры и финансового положения организации можно будет добиться роста прибыли от продаж на 523,8% (данный рост будет обусловлен увеличением количества прочих доходов, например, от вложения средств под проценты и т.д.).Рисунок 13. Результаты улучшения платежеспособности компании путем увеличения прибылиЧтобы увеличить прибыль на 100 тыс. руб., необходимо и снизить затраты на 100 тыс. руб. Тем самым при неизменной выручке мы получаем больше прибыли. Данный вариант по снижению затрат и увеличению объема прибыли, путем поиска недорогих по себестоимости материалов, но отвечающих стандартам качества, более приемлем, чем увеличение прибыли за счет наращивания объемов продукции и услуг. Таким образом, устранения негативных тенденций использования оборотных средств и организация мероприятий, направленных в сторону предложенных путей повышения эффективности использования оборотных средств, помогут предприятию улучшить свою хозяйственную деятельность в целом и укрепить занимающее положение на рынке. Недостаточный контроль и анализ оборотных средств в наибольшей степени способствует возникновению рисков, обусловленных структурой и объемов оборотных активов, нехватка денежных средств, недостаточность кредитных возможностей предприятия, которая в перспективе угрожает потерей ликвидности и другие.Проведем оценку основных показателей эффективности использования основных фондов и оборотных активов в 2019 году и которые будут достигнуты за счет внедрения предлагаемых мероприятий в 2020 году в таблице 21.Таблица 21Прогноз по улучшению эффективности деятельности ОАО «РЖД»Показатели2017 год2018 год2020 год (план)Изменения, тыс. руб. 2020 к 2018Темп роста, в % 2020 к 2018Выручка, тыс. руб.169755317983962571706,3773310,30143,00Среднегодовая сумма оборотных активов, тыс. руб.318525,5341232,5304289-36943,5089,17Оборачиваемость оборотных средств (стр.1/стр.2), обороты5,335,278,453,18160,36Среднегодовая сумма запасов, тыс. руб.72648871199731210193,00111,705. Оборачиваемость запасов (стр. 1/стр.4), обороты23,3720,6426,435,78128,026. Дебиторская задолженность, тыс. руб.123102,5130869,581258,5-49611,0062,097. Оборачиваемость дебиторской задолженности (коэффициент оборачиваемости средств в расчетах) (стр.1/стр.6) , оборотов13,7913,7431,6517,91230,31За счет снижения расходов и суммы дебиторских долгов, а также за счет предлагаемых мероприятий можно будет увеличить оборачиваемость оборотных активов на 3,18 оборотов или на 160,36%; увеличить оборачиваемость запасов на 5,78 оборотов или на 128,02%; оборачиваемость дебиторской задолженности на 17,91 оборотов или на 230,31%.Выводы по главе 3Проводимое исследование показало наличие слабой системы управления денежными потоками из-за наличия таких проблем организации:— не сдает неиспользуемые (либо временно неиспользуемые объекты имущества) в аренду;— не размещает временно свободных денежных средств в депозитах (для того чтобы получить дополнительный доход и увеличить приток финансовых ресурсов);— не ведет договорной работы (к примеру, с факторинговыми компаниями), из-за чего утрачивает возможности для своевременного взыскания дебиторских долгов;— допускает появление просроченных и даже сомнительных и нереальных для взыскания дебиторских долгов;— не востребует компенсации за допущение просрочек по оплате дебиторских долгов. Для решения таких проблем нами были предложены такие мероприятия:— мероприятие 1 — организация должна увеличить эффективность управленческого фактора для того, чтобы сократить количество расходов, и за счет этого получить определенную сумму резервов;— мероприятие 2 — усовершенствовать работу с клиентами (разработать более эффективные методики для привлечения клиентов и новые виды работ (услуг));— мероприятия 3 — для снижения кредиторской задолженности необходимо найти банк, который смог бы предоставить рефинансирование имеющихся кредитов по более низкой процентной ставке и который смог бы продлить срок кредитования (желательно на долгосрочной основе);— мероприятие 4 — найти менее дорогостоящие материалы, но не уступающие по качеству, которые необходимы для строительства и за счет снижения стоимости высвободить большее количество резервов;— мероприятие 5 — начать вложение высвобождаемых ресурсов в инвестиции в виде депозитов с выгодной процентной ставкой либо вкладывать ресурсы в ценные бумаги наиболее прибыльных компаний;— мероприятие 6 — начать применение факторинга для снижения дебиторских долгов;— мероприятие 7 — внедрить автоматизированную систему по управлению денежными потоками RG-SOFT: Управление денежными потоками. ЗаключениеБлагодаря планированию можно стабилизировать деятельность организации в условиях непредсказуемости рыночных отношений. У планирования имеется два тесно взаимосвязанных аспекта: общеэкономический — с позиции теории организации; управленческий — в качестве функции менеджмента, суть которой состоит в прогнозировании деятельности организации и умении применять данный прогноз в целях развития. У финансового планирования имеется ряд преимуществ, а именно:Благодаря планированию можно обеспечить применение положительных возможностей в условиях переменной рыночной конъюнктуры и можно прояснить ряд возникающих трудностей;Планированием производится стимулирование управленческой деятельности, обеспечение четкой координации действий между структурными подразделениями организации;Руководство будет обеспечено всеми необходимыми данными;Происходит оптимизация распределения ресурсов.В ходе финансового планирования каждая организация всесторонне оценивает свое финансовое состояние, определяет возможность увеличения финансовых ресурсов и выявляет направления наиболее эффективного их использования. Финансовое планирование осуществляется на основе анализа информации о финансах хозяйствующего субъекта, получаемой из бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности.В качестве практического объекта для исследования выступает организация ОАО «РЖД». На основе проведенного анализа выявили наличие таких проблем в организации:— отсутствие целей организации и стратегии их достижения;— множество учетных и плановых документов и показателей, малопригодных для комплексного планирования, анализа и контроля;— несогласованность финансовых, бухгалтерских и плановых служб в компаниях, что не позволяет создать единый механизм управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия — отсутствие управленческого учета, разделения затрат на постоянные и переменные, что не позволяет в процессе планирования использовать показатель маржинальной прибыли, оценивать эффект операционного рычага, проводить анализ безубыточности, определять запас финансовой прочности;— отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;— процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. Для улучшения деятельности организации нами было предложено следующее:— мероприятие 1 — организация должна увеличить эффективность управленческого фактора для того, чтобы сократить количество расходов, и за счет этого получить определенную сумму резервов;— мероприятие 2 — усовершенствовать работу с клиентами (разработать более эффективные методики для привлечения клиентов и новые виды работ (услуг));— мероприятия 3 — для снижения кредиторской задолженности необходимо найти банк, который смог бы предоставить рефинансирование имеющихся кредитов по более низкой процентной ставке и который смог бы продлить срок кредитования (желательно на долгосрочной основе);— мероприятие 4 — найти менее дорогостоящие материалы, но не уступающие по качеству, которые необходимы для строительства и за счет снижения стоимости высвободить большее количество резервов;— мероприятие 5 — начать вложение высвобождаемых ресурсов в инвестиции в виде депозитов с выгодной процентной ставкой либо вкладывать ресурсы в ценные бумаги наиболее прибыльных компаний;— мероприятие 6 — начать применение факторинга для снижения дебиторских долгов;— мероприятие 7 — внедрить автоматизированную систему по управлению денежными потоками RG-SOFT: Управление денежными потоками. Благодаря предложенным мероприятиям организация сможет улучшить собственную деятельность и занять лидирующие позиции на рынке. Список использованной литературыНормативно-правовые актыКонституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)// Российская газета, №7, 21.01.2009Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // «Российская газета», N 238-239, 08.12.1994«Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации» от 14.11.2002 № 138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002) //Собрание законодательства РФ, 18.11.2010, №46, ст.4532Налоговый кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 31.07.1998 г. № 146-ФЗ//Собрание законодательства РФ, 03.08.1998, № 31, ст. 3824Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» //Собрании законодательства РФ, 12.12.2011 г., № 50, ст. 7344Информационное сообщение Минфина России от 02.08.2017 № ИС-учет-9 «Об изменениях Положения по бухгалтерскому учету ПБУ1/2008 «Учетная политика организации», утв. приказом Минфина России от 06.10.2008 № 106н». – Текст: электронный // СПС «Консультант Плюс». – Режим доступа: по подпискеПриказ Минфина Российской Федерации от 06.07.1999 № 43н (ред. от08.11.2010) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ4/99)». – Текст: электронный // СПС «Консультант Плюс». – Режим доступа: по подпискеСпециальная и учебная литератураБаскакова, О.В, Мачабели М.Ш. Экономика организации. – М.: Дашков и Ко, 2019. — 306с.Герасименко, А. Финансовый менеджмент - это просто. М.: Альпина Паблишер, 2019. — 482 с.Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2012. – 361 с.Касьяненко, Т. Г.  Анализ и оценка рисков в бизнесе: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Т. Г. Касьяненко, Г. А. Маховикова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 381 с.Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2017. — 1103 с.Кулагина, Н. А.  Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Практикум: учебное пособие для вузов / Н. А. Кулагина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 135 с.Лукасевич, И. Я.  Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 1. Основные понятия, методы и концепции: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. Я. Лукасевич. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 377 с.Скипин, Д.Л., Помелова Т.В. Современные модели прогнозирования финансового результата. — Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый, 2016. — № 15. — С. 875-878Мельник, М. В.  Экономический анализ: учебник и практикум для среднего профессионального образования / М. В. Мельник, В. Л. Поздеев. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 261 с. Милкова, О. И.  Экономика и организация предприятия: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Милкова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 473 с.Милованов, Д. Ю. Методы оценки финансового состояния организаций / Д. Ю. Милованов, Г. В. Исаева, В. Г. Зенкович. — Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2018. — № 22 (208). — С. 426-427Миляева, Л.Г. Экономика организации (предприятия). –М.: КноРус, 2016. — 224 с.Мухина, И.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие.— М.: Флинта, 2017. — 320 с.Мясникова, Е.Б. Применение методики прогнозирования показателей финансового состояния предприятия. // Вестник Тульского филиала Финуниверсета, 2017. — № 1. — С. 196-199Рудык, Б. М.  Математический анализ для экономистов: учебник и практикум для академического бакалавриата / Б. М. Рудык, О. В. Татарников. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 356 с.Хайдукова, Д. А. Классификация факторов, влияющих на прибыль предприятия // Молодой ученый, 2016. — №21. — С. 519-521Чечевицына, Л.Н., Хачадурова Е.В. Экономика организации. – М.: Феникс. 2017 – 384 с.Шохин, Е.И. Корпоративные финансы. М.Кнорус, 2018. — 318 с.Интернет-источникиЛытнева, Н.А., Парушина Н.В. Современные концепции учетно-аналитической информации в обеспечении управления собственным капиталом [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=39178887 (дата обращения: 21.12.2019)Носик, Л.С., Волошко М.Д., Воротилова О.А. Приемы и методы анализа финансового состояния [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29046164(дата обращения: 21.12.2019)Подделкова, В.С. Значение бухгалтерской (финансовой) отчетности для анализа финансового состояния предприятия [Электронный ресурс] – URL:https://elibrary.ru/item.asp?id=36650520(дата обращения: 21.12.2019)Пирогова М.С., Григорьева О.Л. Анализ финансового состояния как база разработки финансово-производственной стратегии организации [Электронный ресурс] – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38074604 (дата обращения: 21.12.2019)Ухина, О.И., Гусева Е.Н. Управление собственным капиталом организации на основе модели устойчивого роста [Электронный ресурс] — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=39243599 (дата обращения: 21.12.2019)Финансовая отчетность ОАО «РЖД» за 2016-2018 гг. [Электронный ресурс] — URL: https://company.rzd.ru/ru/9471 (дата обращения: 21.12.2019)ПриложениеПриложение 1Бухгалтерский баланс ОАО «РЖД» за 2016-2018 гг., тыс. руб.Продолжение приложения 1Продолжение приложения 1Приложение 2Отчет о финансовых результатах ОАО «РЖД» за 2015-2016 гг., млн руб.Приложение 3Отчет о финансовых результатах ОАО «РЖД» за 2017-2018 гг., млн руб.Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них._______________ / Барминов А.В. / Подпись (Ф.И.О.) « 18 » августа 2020 г.