процесс управления организацией

На таких порталах сотрудники будут создавать свои страницы, выкладывать там фото и видеоролики, общаться с коллегами, включив их в друзья. Не стоит опасаться, что такое общение будет отвлекать от работы. Так или иначе большую часть времени сотрудники обсуждают именно производственные проблемы. И еще не забудьте, как и в любой соц. сети, предусмотреть возможность создавать профессиональные сообщества. Маркетологи, продажники, финансисты станут обсуждать между собой сложные вопросы, этапы проектов, делиться опытом и помогать друг другу советами.
Настройте обмен мгновенными сообщениями, создайте фото- и видео галереи двух типов: обмен мгновенными сообщениями – это удобный аналог привычных всем мессенджеров.
Какие два типа галерей можно создать. Первый – закрытые (личные). Второй тип – открытые (общедоступные). И те, и другие, должны быть управляемыми. Открытые находятся в ведении модератора ресурса, а частными пусть управляют те, кто их создал, используя логин и пароль. Хозяин может наделить правом доступа к своей папке всех, кого пожелает. Используйте галереи, чтобы проводить различные конкурсы внутри коллектива: лучшее тематическое фото, видеоролик, стихотворение, эссе. Победителей пусть выбирают сами сотрудники путем публичного голосования. Это станет захватывающим мероприятием, за которым на сайте будут следить все сотрудники. Трафик непременно вырастет.
Если предложить сотрудникам такой инструмент для общения в режиме online, они с удовольствием станут им пользоваться. Так внедряем ценности миссии и управление по стратегическим целям.
Пусть разработчики «научат» корпоративный портал импортировать информацию из Всемирной паутины:
Тогда сотруднику, который отвечает за наполнение сайта и обновление информации, не придется каждый день копировать в интернете сведения о погоде, курсе валют, а также новости той отрасли, в которой работает компания. Если установить соответствующие настройки, портал сам найдет нужные материалы и выгрузит на страницы. Кроме того, сотрудникам не надо будет копировать информацию на своей личной странице в обычной соц. сети, чтобы перенести в корпоративную. Ресурс сам возьмет все данные и поместит их на портал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представим итоги исследования процессов управления организацией: выяснили что объект исследования входит в тройку лидеров отрасли. Дальнейший рост нецелесообразен, так как, не достаточно производственной мощности и потенциала. Поэтому так важно обратить внимание на внутренние ресурсы – на работников ЗАО «БЕАТОН», за счёт которых возможно укрепить свои позиции на рынке. От этого и надо строить составляющие миссии и самого стратегического управления по целям.
Цель исследования курсовой работы достигнута: представили роль миссии и цели стратегического управления. Для объекта исследования – это вектор на усиление внутреннего потенциала за счёт лояльных кадров, роста их профессионализма и приверженности компании. Всё это реализуемо в рамках развития информационных процессов стратегического управления, где надо акцентировать внимание на миссии и цели стратегии развития, - информировать коллектив о проектах: выкладывать материалы по адаптации, обучению, оценке. На корпоративном портале проводить опросы, рассказывать, чем живет компания. Сделать так, чтобы через сайт можно было реализовывать интерактивные исследования и формировать отчеты. Создать раздел, в котором появятся анкеты для новых сотрудников, а также опросники для увольняющихся и формы для оценки работающих. Если проводится внутреннее обучение, - разместить в специальном разделе все учебные материалы, которые разработаны в компании. Подробно описать, как сотрудники могут воспользоваться ими. Кроме того, корпоративный портал должен стать платформой для проведения видео инструктажей, сетевых конференций, мастер-классов и вебинаров. Оценку, как сотрудники усвоили материал, также проводить во внутренней сети. Сделать ресурсы такими, чтобы их было легко обновлять, а сотрудники могли оставлять комментарии. Иначе говоря, попросить IT-специалистов создать разные разделы и предусмотреть возможность активировать либо выключать каждый из них.
Тогда можно легко и быстро убирать с сайта информацию, которая уже устарела или не вызывает отклика. Ресурс получится гибким и живым. Доработать сайт так, чтобы сотрудники могли оставлять комментарии к постам, высказывать свои предложения.
Не бояться острых вопросов и критики. Отсутствие цензуры сделает портал стратегического управления живым и популярным среди сотрудников. Кроме того, заказать разработчикам такую функцию, как лайки, – их сотрудники смогут ставить в знак того, что одобряют материалы, фотографии, видео. По лайкам можно строить рейтинги материалов. Посты с высоким рейтингом располагать в самом верху страницы. Добиваться, чтобы сайт был не украшением для галочки, а полноценным рабочим инструментом стратегического управления. Тогда сотрудники задействуют его в своей повседневной работе. Заключительная таблица сведёт всё наше исследование - анализ миссии и целей стратегического управления ЗАО «БЕАТОН» в единую концепцию:
Таблица 10 - Основы для миссии и целей стратегии управления
ПОНЯТИЕ,
необходимое
для разработки стратегии
управления НА КАКОЙ ВОПРОС ОТВЕЧАЕТ
основное понятие,
необходимое
для разработки
стратегии управления НАЗНАЧЕНИЕ
понятия, необходимого
для разработки
стратегии
управления Миссия Зачем существует бизнес Прояснить для себя
и объяснить другим смысл существования и основные принципы ведения бизнеса Ценности, политики, принципы
деловой этики На каких принципах основан бизнес,
что ценно Видение Каким будет бизнес
в конкретный момент в будущем Определить
долгосрочные цели
бизнеса
и способы
их достижения Стратегия Какой путь выбрать Цели Каких результатов необходимо достичь Программы / Планы мероприятий Что делать для достижения
необходимых результатов СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Учебное пособие. - М.: Прима-пресс Экспо, 2012. – 412 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.
Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение № 1:
Схема: 6 принципов стратегического менеджмента для работы руководителя с подчиненными. Цель – сплотить команду на достижение высоких результатов стратегического менеджмента

Приложение № 2:
Матрица для анализа корпоративных ценностей на соответствие стратегии компании
Критерии, по которым анализируются корпоративные ценности Ценности организации* Л Р К Т Ко Соответствие корпоративных ценностей стратегии организации Стратегия на интеграцию команды и удовлетворенность (соответствуют: команда, помощь и поддержка, лидерство, профессионализм и мастерство, преданность традициям; не соответствуют: внутреннее соревнование и формальные процедуры) + + + Стратегия на интеграцию, контроль и стабильность функционирования (соответствуют:
дисциплинированность и ответственность, стабильность, наставничество; не соответствуют: свобода творчества, инициатива и право на риск) Стратегия ориентации на новые рынки, продукты и ресурсы (соответствуют: изменения, новаторство и предпринимательство, творчество, уникальные компетенции; не соответствуют: жесткая дисциплина, соблюдение регламентов, отчетность) + + Стратегия на снижение затрат, расширение доли рынка (соответствуют: лидерство, стратегическое мышление, ориентация на результат, целеустремленность, требовательность; не соответствуют: долгосрочное развитие персонала) + + Характер воздействия ценностей
Основополагающие (характер деятельности организации и важнейшие принципы ее функционирования создают определенный образ (имидж) организации во внешней среде и затрагивают проблемы во взаимоотношениях с людьми, старшинства и власти, предназначения организации, социальной справедливости) + Критерии, по которым анализируются корпоративные ценности Ценности организации* Л Р К Т Ко Общие (цели, ради которых создана организация) + Индивидуальные (ценности, которые поддерживают порядок и нацеленность на результат:
инициативность, новаторство, преданность организации, исполнительность и т. д.) + + + + По функциям в организации
Интегрирующие (миссия организации, организационный порядок, профессиональная квалификация и т. д.) + + + + + Дифференцирующие (соперничество и сотрудничество, инициатива и подчинение, власть и исполнительность) Позиционирующие (символика, форма одежды, стиль поведения) + + По уровням
Общественные (так или иначе проявляются в корпоративной культуре) + + Организационные (миссия организации, социально-психологический климат, соперничество и сотрудничество, форма одежды, символика и т. д.) + + + + + По текущим ценностям компании и видению будущих ценностей
Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем (ориентация сотрудников на такие модели поведения, которые поддерживают достижение организационных целей) + + Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем (негативно влияют на достижение организационных целей и эффективность персонала) Положительные ценности, которых нет, но они нужны в будущем (ориентация сотрудников на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, но отсутствуют в данный момент) + + + * Л – Лидерство; Р – Результат; К – Клиент; Т – Творчество; Ко – Команда.
Приложение № 3:
Программа действий: как добиться, чтобы ценности стратегического менеджмента пронизывали все процессы в компании
Раздел Регламентирующая документация Перечень необходимых действий
(что нужно сделать?) I. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Положение о подборе персонала, инструкции по проведению интервью, оценочные формы кандидатов и т. д. Текущие:
отразить корпоративные ценности в описании требований к кандидатам на вакансии организации (на сайте организации, job-сайтах, в соц. сетях);
дополнить сценарий интервью блоком вопросов, позволяющих определить соответствие личных ценностей кандидатов корпоративным;
использовать различные методы исследования ценностей кандидатов в процессе отбора;
разработать и внедрить критерии и уровни соответствия ценностей кандидата корпоративным в специальных формах оценки кандидатов II. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Положение об адаптации персонала, положение об испытательном сроке, положение о наставничестве, программа адаптации, формы оценочных мероприятий процедуры адаптации, история компании и т. д. Текущие:
в программу вводного курса обучения добавить раздел, посвященный корпоративным ценностям;
в перечень вопросов и заданий тестирования или экзамена по истечении адаптационного периода включить вопросы, которые позволят оценить степень усвоения новыми сотрудниками корпоративных ценностей;
в формы оценки адаптации нового сотрудника включить показатели, связанные с уровнем исполнения, демонстрации, соответствия корпоративным ценностям и принципам работы в организации;
в перечень критериев отбора кандидатов на роль наставника также включить критерии, связанные с тем, что сотрудник разделяет корпоративные ценности и демонстрирует их в своей работе в процессе принятия управленческих решений, взаимодействия с коллегами и клиентами и т. д.
На перспективу:
отразить корпоративные ценности в составляющих элементах ориентационной папки (яркое и живое описание корпоративных ценностей в буклетах или справочниках для новых сотрудников);
включить транслирование корпоративных ценностей в мероприятиях welcome-тренинга (демонстрация влияния ценностей на достижения организации и подразделений, успех лучших сотрудников, формирование моделей эффективного поведения и ключевых принципов работы в фильмах и презентациях об организации с применением технологии «сторителлинг») Раздел Регламентирующая документация Перечень необходимых действий
(что нужно сделать?) III. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПВТР, положение о структурном подразделении, положение о функциональном взаимодействии, должностные инструкции, карты компетенций, профили должности, стандарты и процедуры, организационная структура, штатное расписание и т. д. Текущие:
привести описание бизнес-процессов и процедур организации в соответствие с корпоративными ценностями;
в стандартах обслуживания, взаимодействия с внутренними и внешними клиентами привести образцы поощряемых в организации моделей поведения;
в описании принципов, правил и норм работы в организации отразить корпоративные ценности.
На перспективу:
разрабатывать должностные инструкции, карты и матрицы компетенций, профили должностей с учетом ценностей организации, с их описанием, примерами IV. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Положение об аттестации, положение об оценке персонала, формы оценки и аттестации персонала, протоколы и т. д. Текущие:
к предмету системы оценки персонала включить корпоративные компетенции и профессиональное поведение, отражающие идеи ценностей организации;
дополнить систему KPI показателями, характеризующими качество исполнения стандартов обслуживания, взаимодействия с клиентами и т. д.;
в процессе предоставления обратной связи по результатам оценки необходимо давать рекомендации относительно «зон роста» корпоративных компетенций, повышения качества исполнения стандартов и принципов работы.
На перспективу:
на собеседованиях по постановке целей по методике оценки «Performance management» (PM) определять уровни развития корпоративных компетенций, выявлять отклонения и трудности, а также пути их устранения;
разработать и внедрить в рамках параметров оценки по методу «360 градусов» характеристики, отражающие модели такого поведения, которое закреплено и развивается у сотрудников организации Раздел Регламентирующая документация Перечень необходимых действий
(что нужно сделать?)
V. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Положение об оплате труда, положение о премировании, положение о компенсациях и льготах, положение о материальном и нематериальном стимулировании персонала, документы о пересмотре заработной платы Текущие: систему наград и привилегий в организации привязать к определенным образцам поведения; систему текущего премирования персонала (квартального) дополнить показателем, связанным с демонстрацией в процессе работы моделей поведения, соответствующих корпоративным ценностям; в рамках особых премиальных систем (по итогам работы за год) поощрять работников, которые не только перевыполняют планы, но и разделяют, демонстрируют своим поведением и транслируют коллегам, подчиненным и клиентам корпоративные ценности; добровольные компенсации предоставлять персоналу на условиях, зависящих не только от стажа работы в организации и уровня эффективности, но и от уровня развития корпоративных компетенций, знаний корпоративных ценностей.
На перспективу: разработать и внедрить показатели депремирования за нанесение организации репутационного ущерба в результате проявления пренебрежительного или грубого отношения к клиенту (заключение по жалобе клиента); привести блоки и категории компенсаций в соответствие с ценностями организации (компенсации социального характера; компенсации, связанные с развитием человеческого потенциала; компенсации за результаты труда) VI. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА Положение о кадровом резерве организации, положение об обучении персонала организации, карьерограммы, положение о карьерном развитии персонала и т. д. Текущие: уровень развития корпоративных компетенций, качество исполнения стандартов обслуживания и работы в организации, демонстрация образцовых моделей поведения и транслирование коллегам, подчиненным и клиентам корпоративных ценностей, включить в состав требований, на основе которых принимаются решения о карьерном и профессиональном развитии сотрудников, включении их в кадровый резерв организации и формировании индивидуальных планов развития; формы, виды и направления обучения персонала в организации привести в соответствие с ее корпоративными ценностями.
На перспективу: модель ключевых компетенций сотрудников формировать в соответствии с системой корпоративных ценностей; обеспечить в организации свободный доступ к литературе, посвященной развитию корпоративных компетенций и ценностей организации; сформировать программы развивающих действий, позволяющих самостоятельно определять обучающие мероприятия, направленные на развитие корпоративных компетенций VII. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА Положение о высвобождении персонала и т. д. На перспективу: высвобождение персонала должно осуществляться в рамках кадровых процедур и принятых в организации, корпоративных правил и норм; в период высвобождения необходимо минимизировать риски негативного эмоционального воздействия на имидж организации и корпоративные ценности; в организации должна осуществляться поддержка высвобождаемого персонала в соответствии с принятыми корпоративными ценностями
Звезда с шестью углами









22


21



14

13

08

15

04

02

16

12

17

06

11

18

01

03

20

09

19

10

05

07